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內容來源：混沌大學創辦人李善友教授在混沌創新院第一模塊的最後一課上，給出了系統性地認知與解讀框架，很多同學說，聽完課才發現，從未這樣看過貝佐斯。筆記俠經授權轉載自混沌大學（ID：hundun-university）。
封圖設計 |Holly 責編|清野
第2862篇深度好文：5687 字 | 8 分鐘閱讀
完整筆記·課程筆記·獨特思維
本文新鮮度：★★★★★+ 口感：金槍魚壽司
筆記君邀您，先思考：
為什麼亞馬遜的貝佐斯能一次又一次地顛覆？
貝佐斯堅持長期現金流，而不是短期利潤，這背後體現了一種什麼思維？
究竟該如何正確地學習貝佐斯？
授課老師 | 李善友 混沌大學創辦人
貝佐斯這個人相當的了不起，他是一個持續性的、非連續性的、創新性的創業者。
他顛覆了書店。
亞馬遜做書店之前，美國最大的書店是巴諾，占了 8-12% 的市場份額。
當年，亞馬遜只有幾千萬美金的時候，巴諾融了兩億美金來做自己的線上書店，並且有自己的管道、倉儲、配送。然而，即便是在這樣一種情況下，最後仍然被亞馬遜顛覆了。
他顛覆了超市。
當完成對書品類的顛覆以後，亞馬遜開始做零售，對手變成零售商之王沃爾瑪。
沃爾瑪家族長期是全世界的首富，被認為是不可戰勝的，但現在，這場戰役已經完成了——亞馬遜的市值超過了美國前 10 大零售店的市值總和。
他顛覆了計算能力市場。
傳統上，計算機運算能力由 IBM、惠普等公司承擔，但讓所有人沒有想到的是，亞馬遜作為電商，一個並沒有技術基因的企業，居然進入到雲計算的行業。
現在，Oracle、IBM、SAP、惠普、DELL等這些我們心目當中鼎鼎大名的傳統計算公司巨頭市值加起來，總和都不如亞馬遜。
2017年3月，貝佐斯超過巴菲特，成為世界第二富翁；2017年7月27日，身價至902億美元，成為當日世界首富；2017年10月28日，身價至938億美元，再成世界首富。
為什麼亞馬遜的貝佐斯能一次又一次地顛覆？
而且，不是一年，而是二十年，不是一件事情，而是N件事情都做到了，為什麼？
他有什麼獨特的思維方式？
今天，我將系統地告訴你。
三大基石假設貝佐斯思維的核心：非共識
彼得·蒂爾在《從0到1》說過一句話：
每當我面試應聘者時，都會問這樣一個問題：在什麼重要問題上，你與其他人有不同看法？好的回答是這種模式：大多數人相信x，但事實卻是x的對立面。
同樣，貝佐斯也表達過類似套路的觀點：
我相信，如果你要創新，你必須願意長時間被誤解。你必須採取一個非共識但正確的觀點，才能打敗競爭對手。
這也是我今天剖析貝佐斯思維的核心：非共識。
貝佐斯在什麼重要問題上與其他人有不同看法？我挑出了三個基石假設。
延伸：什麼東西定義邊界？是你對一個系統的基石假設定義了邊界，當你把假設捅破了的時候，這個假設所處的邊界就被捅破了，我們叫基點的前移。
一、自由現金流
能力圈：長線思維
1.現金和利潤哪個更重要？
先來看一個現象，亞馬遜與阿里今天都做到了 5000 億美元。在2017年第三季度，阿里巴巴的利潤是26億美元，亞馬遜的利潤卻只有2.56億美元。
但在資本市場，亞馬遜的 PE 值（註：主流企業估值的模型是PE值，就是你的市值除以每股淨利潤）高達 296 倍，換句話說，資本市場上把亞馬遜300年以後賺的錢，全給他了。
貝佐斯是不是個騙子？他靠說故事把市值吹到了 5000 億美元？
不是。
因為大多數人對公司估值的模式是利潤× 倍數，但貝佐斯從1997年開始，採用的公司估值模型是：
企業的價值，等於企業在生命周期內（長期）可以創造的自由現金流的折現值總和。
很少有人用這樣的估值方式，我發現巴菲特相信的也是這個方式。
絕大多數人重視利潤，但貝佐斯重視的是自由現金流。
貝佐斯說，公司的估值不是按利潤來算的，而是按照自由現金流× 倍數。
為什麼是自由現金流？
自由現金流是一個企業在滿足了經營成本和維護性資本開支之後，可以自由分配的錢。
貝佐斯認為，財務報表上的數字利潤不是公司的核心能力，一個公司的核心能力是自由現金流，你有多少錢能夠支付到對未來的投資上去，這才是決定公司價值的最核心指標。
亞馬遜就是一個典型：
當利潤和自由現金流相悖的時候，完全不顧忌財務報表上的利潤，而是把它投入到未來，即 Prime、FBA、倉儲貨運、AWS雲等重大基礎設施建設，並最終徹底甩開行業第二名，形成長期壟斷。
從2010年到2013年，亞馬遜雲計算業務年資本投入從1.5億美元增長到15億美元，年復合增長率超過200%。
在我們452個目標中，「淨收入」、「毛利潤」和「經營利潤」等字眼一次也沒出現。——傑夫·貝佐斯《2009年致股東信》
貝佐斯認為，競爭對手對利潤率的熱愛是亞馬遜的機會。因為對手會受制於此，和這些公司競爭「如同用熱刀切黃油」。
雖然在2014年之前的18年里，亞馬遜的淨利潤一直維持在0左右，但是亞馬遜的經營性現金流一直都非常健康。
在美國企業史上，第一個宣稱自己不關注利潤，只關注現金流的是美國電信大亨約翰·馬龍（John Malone），而貝佐斯是第一個把這種策略運用到電商上的企業家。
巧合的是，過去10年投資回報率的第一高的Netflix，也是持同樣的理念。
Netflix 的創始人說，一個公司帳上的現金越多，說明這個公司的創新動力越不足。
華爾街的遊戲規則是注重短期利潤，每個季度都要給股東發報表，而且可怕的是，每個季度的收入和利潤都必須要增加，更可怕的是，增加的比例要超過分析師認為你增加的比例。
但是，Netflix 跟亞馬遜，卻是以長線思維犧牲利潤獲取增長，打破了原有的遊戲規則。
這就是貝佐斯與眾不同的經營觀：
所有只能產生短期利潤的項目都不重要，無論現在賺多少錢；
能夠產生長期現金流的項目才是重要的，無論現在虧多少錢！
2.貝佐斯的能力圈——長線思維
堅持長期現金流，而不是短期利潤，這背後體現了一種什麼思維？
這就是貝佐斯的能力圈（核心能力的邊界）：長線思維驅動的戰略能力。
他反對競爭對手中心論，稱：
不要管競爭對手在做什麼，他們又不給你錢。
事實也的確如此，如果貝佐斯整天盯著 Ebay，他不可能做出AWS雲服務；
如果貝佐斯整天琢磨沃爾瑪，他不可能做出 Echo 智能音箱。
要謹慎選擇你的競爭對手，因為最後很可能你們會變得很像。—— 張瀟雨
他反對股市中心論，稱：如果這個月的股票漲了 30%，你並沒有聰明了30%；如果這個月的股票跌了30%，你也其實沒有愚蠢30%。
為什麼一定要堅持長線思維？貝佐斯的觀點是這樣的：
如果你做的每一件事把眼光放到未來三年，和你同台競技的人很多；但是如果你的目光能放到未來七年，那麼可以和你競爭的就很少了，因為很少有公司願意做那麼長遠的打算。
二、客戶至上
方法論：逆向工作法
1.零售業三件事
貝佐斯說：
我經常被問到一個問題：「未來十年，會有什麼樣的變化？」但我很少被問到：「未來十年，什麼是不變的？」
我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。
把所有資源 all in 在不變的事物上，這是多麼令人激動人心的原則。
那麼，貝佐斯所謂的那個不變的東西是什麼呢？
瞬息萬變的零售業當中，非常非常普通的三件事情：
第一，無限選擇。
第二，最低價格。
第三，快速配送。
貝佐斯說，即便再過十年也不會有客戶跳出來說：「哎，貝佐斯，I love you，I love亞馬遜，但是我就希望你那價格再貴一點，我希望你的配送慢一點。」
貝佐斯認為，世界上有兩種公司：
一種是盡可能地說服客戶支付一個高的利潤；
另一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司。
我覺得這兩種公司都能非常成功，不過我們堅定地選擇做後邊這一種。
他是怎麼做的？布斯德·斯通在《一網打盡》這樣描述道：
亞馬遜AWS業務在長期沒有競爭對手的情況下，主動降價51次。貝佐斯說他不想重復「史蒂夫·喬布斯的錯誤」——將 iPhone 定價過高，從而使智慧型手機成為吸引大規模競爭的眾矢之的。
2.客戶至上
再來看，以上普通的三件事情背後的核心是什麼？客戶體驗。
全世界最以客戶為中心的公司，這就是亞馬遜的文化。
我們幾乎每一個公司都會說這句話，但只有貝佐斯把這句話上升到了比宗教信仰還要嚴格的地步，並且真正執行。
貝佐斯是用什麼樣的方法來執行客戶至上原則的呢？
一般而言，有兩種創新的驅動方式：
第一種，技能導向型；
第二種，逆向工作法。
技能導向型的代表是蘋果，喬布斯說：「我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美學，我做出來的東西大家願意買。」
但貝佐斯說：
我沒有喬布斯這個能力，並不是因為我有了什麼能力，讓消費者一定來買，而我一定要從消費者角度出發，消費者需要什麼東西，反過來說，我做出消費者需要的東西。
也就是說，它鍛煉了一個什麼能力呢？
一定要從消費的需求出發，來 touch（觸摸）到消費者的需求是什麼，這就是逆向工作法。
三、Day one
第一性原理：反熵增
1.Day one和Day two哪個更重要?
貝佐斯發明了兩個詞，Day one 和Day two。
Day one：創業起步的狀態。
Day two：功成名就的狀態。
Day one 和Day two哪個更重要?
各位如果不撒謊的話，一定會覺得是 Day two，我們做事情當然就是為了功成名就啊，我創業，就是夢想著敲鐘那一天啊。
但貝佐斯很奇怪，他說，你的終點一點兒也不重要，你的起點才重要。
Day one心態的公司，是正要開始發揮潛力的公司；
Day two心態的公司，則是停滯的公司，它們在市場上會越來越不重要，然後逐漸衰敗滅亡。所以，公司必須永遠保持在Day one的狀態。
為了提醒自己，貝佐斯把工作的大樓命名為 Day one。每天我進到這個樓的第一步，看到的是這是我貝佐斯的第一天，這是亞馬遜的第一天。
整個公司沒有豪華裝修，辦公桌是用門板拼起來的，或者做成門板的樣子。
事實上，Day one、Day two背後的實質是什麼？
Day one：創新者的窘境（破局點）。
Day two：行將進入創新者的窘境的在位企業（極限點）。
你的極限點就是你的失速點。
幾乎每一個人看到的都是希望自己達到人生巔峰，但貝佐斯卻認為，你達到人生巔峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以我永遠要在這兒。
2.如何保持Day one的活力？
尤其在一個大的組織里，那個抓手是什麼？
事實上，從 Day one 起步向Day two的趨勢，像時間一樣不可逆，這背後的力量是什麼？
熵增定律，即任何一個封閉系統，不斷消耗能量，釋放出無法被回收的能量。「熵」就是不斷被損耗而不能繼續做功的能量。
而且，熵持續增加的趨勢是不可逆的，從有序到無序的趨勢也是不可逆的。
對此，王東嶽說，任何組織隨著時間的推移，一定會變得渙散化、官僚化、失效化並最終走向死亡，這中間最大的力量就是因為組織的熵增。
與之類似，德魯克也認為，管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業生命力才能增加，而不是默默走向死亡。
對於這一點，貝佐斯在 1998 年致股東信就明確提出：我們一定要反抗熵增，但大多數的研究者把這句話給忽略掉了。
事實上，反熵增思維才是貝佐斯管理這個龐大組織的第一性原理。
具體怎麼做？有三條：
① 抵制形式主義
隨著公司越來越大，最常見的表現就是形式主義，你不再關注結果，而只是確保流程正確。
但亞馬遜卻是一個特別討厭流程的大公司，事實上，一個公司陷入day two狀態的標誌就是流程限制了你的操作。
② 小團隊
亞馬遜有24萬員工，但大多數團隊都非常小，最著名的就是「兩個比薩團隊」，布拉德·斯通在《一網打盡》里寫道：
整個公司都要按照「兩個比薩團隊」的模式進行重組。
員工們要組成不多於 10 個人的獨立團隊 ——尤其是加夜班時，小組的規模可以小到用兩個比薩就可以充饑。
③ 開放系統
貝佐斯有一個反熵增的大殺器：
將亞馬遜內部功能性業務，都轉化成了對外服務化的業務。
當把某一個服務外部化以後，它就會面臨真實的競爭，它必須了解用戶的需求。因為亞馬遜只是它一個天使用戶，最後就變成了AWS這樣的情況，完全對外界服務了。
因為在早期，AWS 只是為了避免技術官僚化，內部使用，但後來完全變成對外商業服務，使用量甚至超過了內部使用量。
小結
最後再強調下，究竟該如何正確地學習貝佐斯？
我們是沒有辦法學習他的創業故事的，因為那個時空沒了，但他的思維方式可以打開我們的邊界。各位有沒有 touch 到這個味道？
芒格說，商界有一個古老的格言：
① 找到一個簡單的基本的道理；
② 非常嚴格地按照這個道理行事。
希望今天的你，找到它，橫亙一生。
點個好看，睡個好覺