小米劉德：米家沒有邊界，只有早晚

2017年9月初，小米聯合創始人、副總裁劉德接受了ZEALER創始人王自如的專訪，本文整理自ZEALER出品的「科技相對論」，本文由該節目整理文字編輯後刊出，約8000字，閱讀約需15分鐘。（點擊文末閱讀原文可觀看原版視頻）

小米生態鏈經過三年的發展，產品越來越多，智能家居版圖也顯現雛形。同一時間，人工智能方興未艾，苑似風口再起。

那麼米家未來的圖景究竟是什麼？

智能家居有「入口級」產品嗎？

做為全球最大的智能硬件平台，米家又有哪些思考？

劉德在訪談中表示，邊界對於米家是一個偽問題，米家服務於米粉，只要米粉有需要，就是米家要做的，區別只有早晚而已。小米對智能家居的「入口」並不熱衷，更願意與整個行業共同在成長中摸索答案。

劉德形容，智能家居是萬米長跑，小米只是在先發的十米里有了一點點優勢。智能家居之路，漫漫其修遠，需要繼續上下求索。

米粉需要的就是我們要做的

王自如：

我們今天先從比較大的方面開始聊起。最近米家發布了很多新產品，有雷射電視，還有牙刷，我們一路看下來，從手環等等一路擴展開來，之後產品越來越多，不光是我們作為觀察者，可能很多粉絲也有點搞不明白了，說米家到底想幹嘛呢？所以我們最開始能不能先從您的角度，來幫我們規劃一下，就是未來終極的一種形態：米家到底想做什麼？

劉德：

很多人都問這個問題，米家什麼都做，邊界在哪兒？他們問的時候，我就開玩笑，我說我們天天做都不關心邊界在哪，旁觀者都關心邊界在哪兒。我覺得是因為，大家習慣於用產品的品類來劃分一家公司。

比如說你是一家電器公司，手機公司，還是一家汽車公司，過去我們是習慣用品類分的。而今天米家做的這件事，或者說小米生態鏈做的這件事，我們是以用戶群為中心的，就是中間是小米的手機用戶群，我們圍繞它。

我們過去的幾年里，第一年布局了一圈手機的周邊，包括手環、耳機、藍牙音箱。第二年我們又布局了一圈IOT（物聯網），就是當所有的這些設備智能化以後，我們覺得有巨大的機會，所以有白電啊、個人用的護理電器啊、廚房家電、小家電、智能玩具，包括個人交通，我們做了第二圈。第三年的時候，我們又圍繞著再往外擴了一圈，我們定義叫做個人和生活的「耗材」，個人家庭生活的「耗材」。

我這兒定義比較寬了，你可以把淨化器的芯也看成是耗材，牙刷刷頭也可以看成耗材，甚至說 T 恤衫。其實我們把服裝也當耗材做，因為服裝肯定分兩類，20%的叫Fashion，你要買一個帶什麼圖案的T恤衫，但是你一定有很大的一塊消費基本是黑白灰的T恤衫，所以我們把這一類的產品都定義成「耗材」。像枕頭、床墊、鞋，這種你幾乎不用選擇，但是你生活中的必需品，我們也布局了一圈這樣的耗材。

如果你從這個思路去理解，你就非常好理解了。我們就是圍繞著小米手機打下的那些既有的用戶群，圍繞著它，只要是他們需要的就是我們要乾的。對我們來講，唯一的不同就是，我先幹什麼後幹什麼，早幹什麼晚幹什麼而已。早期離手機近點的，我們就早點幹，因為跟我們的用戶群更重疊，離手機遠點的就晚點幹；或者說非常巧看到一個隊伍，適合於幹某個領域，就早點幹；或者我們對某個領域一直想幹，老找不著合適的隊伍，就晚點幹，所以沒壓力。但總體來講，就是圍繞著小米手機既有的用戶群，一圈一圈地往外走，這是我們大概布局的一個思路。

你只要討論米家的核心用戶是誰，這些用戶日常的生活用品，他到底想用什麼，他需要什麼。所以我們有個口號，「米粉需要的就是我們要做的」，只是時間問題。簡單了吧？這樣你就會理解了，它跟過去的「品類劃分」是非常不同的邏輯，所以小米還是一個「用戶邏輯」。

智能家居需要打通商業和技術通路

王自如：

第二個問題，我們討論智能家居好多好多年了，我記得2012年第一次見雷軍的時候，雷軍還講說，希望能夠讓小米做一個大的生態。今天因為米家的存在，其實已經做到了這個願景，但是我們發現智能家居好像產品鋪開了，好像還都是分散的點，至少我家現在的鎖還是得拿鑰匙開，然後到了家之後，可能設備之間的連接還沒到我們想像中的那種地步，那您理想當中或者米家願景當中的智能生活到底是什麼？怎麼去定義智能？

劉德：

我們先講「智能家居」這不是個新詞，它可能有二十年了。為什麼推不動呢？我們覺得說，它主要在商業通道上沒有打通。比如，你家里所有的窗簾可以自己開，這些自動化的東西一旦你裝修完了以後，你肯定不能夠完全重新裝一遍，這些設備肯定有不同的廠家生產吧？它也很難互聯互通吧？所以我們覺得，商業通道上不通暢和技術上沒有打通，這是為什麼過去智能家居提了二十年，但是推廣不了。那麼小米呢，我覺得我們做了這兩件事情。

第一件事情，我們找到了一個商業通道，我們把智能家居這件事情完全打散，把一個一個的產品智能化，然後讓你一個一個買回家。忽然有一天，你發現你用手機已經能夠控制它們所有這些產品了，我覺得這是找到一個商業通道。

第二件事情，因為我們小米自己來研發，做了智能的互聯互通的模組，這樣我們就在技術端也打通了。雖然這些產品不是同一家公司做的，但是只要用了小米這個模組，它們之間就可以互聯互通。所以我們今天實質上是打通了它的「商業通道」和「技術通道」，這件事它就有可能做到了——還只是「有可能」啊，我覺得這個門檻至少過了。

那麼未來肯定有一個境界，就是說家里邊所有這些智能設備，可能都是互聯互通的，都是有可能用手機控制的，也可能是一個去中心化的狀態。但無論如何，今天我們已經跨過了這個障礙，進了這個門，而且它的發展的速度會遠遠比我們想像的要快，我覺得這是今天我們處在的一個狀態。

小米生態鏈本質是孵化器

王自如：

有些人會覺得，這樣（米家）是不是和互聯網常年強調的「專注」產生衝突呢？這點是怎麼去平衡和解決的？雖然我覺得，可能從雷軍的角度或者從小米創始人的角度，經常會說小米其實還蠻專注，只做核心的幾款產品，但是我們又看到了這麼多的東西。

劉德：

因為他不理解小米做這些事情背後的生態鏈邏輯。其實小米自己只做了手機、電視、路由器，其他的所有產品都是用投資的方式，我們打造了一個生態鏈的公司群。現在小米的生態鏈體系中有89家公司（截止2017年9月），它們恰恰是每一家專注在自己的領域里開發，在非常狹窄的領域來專注地開發產品。很多人不理解我們這個模式，他以為所有這些都是在小米的一家公司里完成的。其實不是，它是在周邊的89家生態鏈公司里邊完成的，所以每家公司都是專注的。

王自如：

講到這些公司的話，就有一個很重要的問題：我們去評判、篩選、以及看待它們的標準是什麼？

劉德：

這個也在變化了。早期我們看公司，基本上投了大量的都是創業團隊，以小團隊為主。

• 第一，我們要判斷它所在的領域是不是有巨大的市場空間。因為這個市場足夠大才有得做。

• 第二，在這個市場里的產品是不是有缺陷。有不足你才有下刀子的地方，美輪美奐你沒有機會。

• 第三，是不是符合小米的用戶群。因為你符合小米用戶群才能夠更容易在我們的管道里面來銷售。

• 第四，這個團隊是不是一個很強的團隊，有很強的技術團隊。

• 第五，有沒有跟小米一樣的價值觀。就是我們注重性價比，不賺快錢，我們要持久地做一家對社會有價值的公司。

王自如：

我覺得這五條篩選之後其實還蠻難找的，這里邊您覺得是偶然居多，還是說必然居多？因為我覺得還是蠻難的，尤其價值觀這一條，很多公司想賺快錢。

劉德：

我覺得中國這一段還是有一個非常好的創業環境，創業公司多。當創業公司多了以後，你很快就能找到志同道合的兄弟。你看我們第一年投了27家公司，但第一年我們差不多看了將近300家團隊，所以在這里邊我們還是精挑細選的，當然那是三年前了。

其實你仔細想一想，隨著這幾年整個創業的成熟，整個產業趨於成熟，那麼各個公司包括創業者，他的意識也趨於成熟。很有趣的一個現象，也是非常好的一個現象，就是你不覺得這些公司越來越趨近於我們想要找的那類公司嗎？整個市場環境在優化這些公司，讓我們想找的公司越來越好找了。我們今天越來越能看到周邊有這樣的公司，其實某種意義上也說明這個方向是對的。

王自如：

剛才您講到了，我們符合那麼多標準才去和一家公司選擇合作，那我們一旦把它納入到小米的生態鏈里面來，小米會做什麼，它們會做什麼？

劉德：

早期我們在內部成立了個團隊，這個團隊的任務就是來幫忙這些生態鏈公司。我們自己總結，就是向生態鏈公司來傳達價值觀、方法論和產品標準，基本就是這三件事情。

小米的生態鏈部門更像一個孵化器，把小米的已有的優勢拿出來幫忙這些生態鏈公司，其實幫他們找方向、做產品定義、背書供應鏈、做市場行銷。我覺得這個全過程就是一個對創業公司的孵化過程，所以你應該把小米生態鏈理解成是一個孵化器，它是一個很有特點的孵化器。

輕鬆看待所謂「入口級」產品

王自如：

我們布局了這麼多的產品，其實看起來已經有一點，點連成線，線變成面的狀態了。米家的產品非常多，過去可能我們布局這些硬件公司，無論是小米還有其它大型的公司也好，都會想找下一個入口。我不知道經過這三年的發展和看到行業的觀察之後，在米家看來是不是還依然認為，智能家居有一個「入口級」的產品存在？如果是的話，它是什麼？

劉德：

我覺得是這樣的。第一，要動態地看這件事情。也許今天有，也許明天就沒有，也許今天是一個集中入口，也許明天是個分散入口，我覺得這個心態要好。第二，這家公司要不你有很好的運氣，要你有很好的能力，就跟神一樣，你能找到。就是說，我們沒有這麼強的欲望,判斷和找到這個入口，而是我們跟著整個產業進化，來一起成長。這樣你就輕鬆很多，有手機的時候，我們就幹手機，然後Echo智能音箱出來的時候，我們就幹智能音箱，萬一它成了呢？

然後還有一種理論，是未來有一天可能所有的智能硬件都可能是入口。你可能對著米家的淨化器講，明天給我送個濾芯，你可能坐在馬桶上對著你的智能馬桶說，明天送兩包衛生紙，它可能都能成為入口。所以這件事情一旦你心態好了，輕鬆了，你所有的決策邏輯就都不一樣了。

我們跟著這個產業大家一起成長，我們一起長出未來。你上來就狹義地定義說，到底什麼有可能成為入口呢？然後我們怎麼能動員力量集結軍隊來一起找這個入口呢？萬一沒有呢？或者萬一沒找著呢（笑）？我覺得這是不同的做企業的思路，我們尤其在小米生態鏈體系中，還是把企業看成是一個活的東西。它是個植物，它是個生物，它是自然成長起來的，我覺得這樣會比較好。

王自如：

用進化的角度去看待市場和產品的策略，不是先給自己畫地為牢。

劉德：

對，因為產品是進化狀態的，公司也是進化狀態的。你可能開始是一家產品公司，長著長著你發現，你根本不是一家產品公司，你是一家供應鏈管理公司。尤其在今天這樣的環境里，很多公司在規模長大的過程中，屬性都可能會是變化的，你不應該有強烈的意願去控制它。

產品要有剛需、滿意度和明天屬性

王自如：

在產品開發的時候，尤其是選擇米家產品的時候，如果讓您去挑這些公司的產品，您覺得最重要的一個維度是什麼？

劉德：

其實說透了還是用戶的滿意度，如果再加一個的話，就是第一剛需，第二用戶滿意。因為只有剛需，這個生意才能做大，十個人八個人都需要，你一定是個大生意嘛。第二個是用戶滿意，我第一次使用感覺好得很，掙口碑，然後我就繼續一而再再而三地消費你的產品。

所以你要到小米之家去，所有的產品最終我們都要達到一個境界，就是第一是個有真實價值的產品，它有用，這是剛需。第二個，你買到以後會覺得超預期，給你這樣的滿意度，你不但會再買而且會傳達給你的朋友。我見過很多人來買我們的東西，他都會說，這太好了，馬上又買了十個送給不同的人，他就成為了你的傳播者、布道者。所以剛需和用戶滿意是非常重要的維度，因為這證明著，第一，這個業務足夠大；第二，這個業務無窮盡地往前跑，因為不斷有人來宣傳你的產品，幫你推廣你的產品。

王自如：

有意思的一點是，剛才談到的「剛需」可能是背後最重要的驅動力之一，其實「剛需」這件事情也是不斷變化的，可能五年以前不是剛需，現在可能真就是剛需。比如咱們最近發布的電動牙刷，五年以前可能覺得是奢侈，是一種生活方式，在今天可能電動牙刷就是一必需品。

劉德：

我們老講，電動牙刷這種產品它是有典型的「明天屬性」的產品。什麼叫「明天屬性」的產品呢？你從今天過到明天，你是回不來的。電動牙刷就是這樣的，你從普通牙刷過渡到電動牙刷，你只要一用你就回不去了。我們就管這類產品叫做有「明天屬性」的產品，其實這些是我們要花重點精力關注的產品，因為它擁有「明天」。

王自如：

現在還有哪一些您認為還有「明天屬性」，但是還沒有被觸及到的產品？

劉德：

這有難度了，但凡有的我們都幹了，至少我想得到的我們都幹了（笑）。其實你看早年的手機，就是有「明天屬性」的，今天你看智慧型手機，你回得去嗎？你回不去了。包括智能馬桶，你回得去嗎？你回不去了。所以有大量的產品都開始有「明天屬性」。

每年100%成長是小米生態鏈的速度底線

王自如：

談到現在米家的一個全盤性質的問題。米家做了很多很優秀的產品，但是我們光看到這些「賊吃肉」的地方，但是我特別想知道「賊挨打」的地方，就是中間的坑和坎。還有對於現在這個局面來說，您最滿意和不滿意的地方。

劉德：

第一，天下沒有好乾的事情。但凡有一點點小成績浮出水面，背後都有無盡的辛苦。我覺得我們受益於什麼呢？畢竟整個生態鏈這件事情，都是在小米的基礎上來做的。我們用什麼邏輯來做的這個業務呢？我們早期老形容說，小米就像一個大火爐，它有餘熱釋放出來，這餘熱我們不能浪費掉，於是我們放了幾塊白薯把它烤熟了，我們覺得這就是小米生態鏈業務的邏輯。就是這一塊業務它享受了小米的紅利，品牌紅利、用戶群紅利、管道紅利，包括現在小米的海外增長很快，所以未來有海外紅利。我覺得本質上小米生態鏈是在小米基礎上的「紅利」，這是第一個。

第二，因為做小米的過程中，大家有各種經驗教訓，投資人關係、供應商關係，除了這些關係以外，它還做起了一票人，就是有一票很會做產品的兄弟們成長起來了。我覺得這些都是生態鏈能夠高速成長的非常重要的因素，就是我們是在小米這個基礎上來打造的，這是很重要的一點。

如果說滿意的話，我們還是有很多產品有非常好的口碑，不但有非常好的口碑，在業界有很好的「示範效應」。比如當我們把插線板做好以後，你發現家家的插線板都好了，它有「示範效應」，我覺得這些又直接推動了產業進步。再有呢，這些產品性價比非常高，所以它本質上提高了一代人的生活水平，我覺得這都是好的地方、滿意的地方。

如果非說不滿意的地方，我覺得是速度，就是我們的速度還應該比這個跑得更快，其實遠遠不夠快。因為一家互聯網公司，至少是基於互聯網邏輯做起來的公司，它的基礎速度增長應該是每年都有百分之百，我原來想像的是每年應該有個兩三倍的增長，瞬間增長起來的。但是目前來看，它的速度目前基本上是在百分之百吧，這是我們想要的速度的底線。不能比這再慢了，再慢，我覺得就不像一個公司的樣子。

王自如：

那您覺得這背後的原因是什麼，為什麼沒能有兩三倍的增長？

劉德：

• 第一，這件事情太新了，沒有任何人有經驗。我們通過投資的方式做生態鏈，打造一個兄弟公司的戰鬥群，這個模式太新了，它有無盡的問題你要解決。

• 第二，它的複雜度很高，這麼多公司，又不是你的子公司，又不是你的部門，是你的兄弟公司，而且涉及這麼廣的不同的領域，我覺得它的複雜度也夠高。

於是乎，在這麼新的、未知的一個狀態下，然後又有這樣的一個複雜度，它還是需要有幾年磨合時間的。一旦當這個系統磨合成熟了，大家找到了里邊的規律，我覺得它將來還是會有一個高速增長時期的，我認為那個高速增長時期還遠遠沒有來到。

王自如：

您剛才講到了，說生態鏈公司既不是你的子公司，是兄弟團隊，那小米和它們去保持這種高度的戰略協同，包括接受你價值觀輸出，這個前提是什麼？

劉德：

我覺得是說：

• 第一，是找人的時候，你就要找跟你有一樣價值觀的人和團隊，然後通過股權結構大家利益一致。我們把這個形容成，就像談戀愛找老婆一樣，你要找跟你有一樣價值觀的，三觀合適，這不需要管理。

• 第二，我覺得很重要的一點，是小米系統性的拉力。只有小米的業務有系統性的拉力以後，所有這些公司才會感覺到你給他的助力，你才非常容易帶著這個群體，帶著這個隊伍往前跑，

我覺得這兩點都很重要

• 第一，找價值觀契合的公司

• 第二，小米自身的拉力非常重要。

小米本身手機和電視等等，這些核心產品的勢能和各方面資源的帶動，如果說它放緩或者說成長不如預期，可能會波及到影響到生態鏈。因為生態鏈總體上是個流量紅利，我們從後台上看的統計數據非常鮮明，就是只要手機強勁地跑，這邊就會跑，手機慢一點，它也會慢一點。我覺得至少早期都是這樣的，可能幾年的時間以後，整個生態鏈體系達到幾百億的規模，自己也是一個穩定的生意，可能跟手機那邊就不這麼的一致了，當然那是更美好的事情，但今天我們從後台看還是非常同步的。

智能家居是萬米長跑，小米只有十米的先發優勢

王自如：

咱們再回到智能家居這件事，從剛才我們說到的性價比這麼高，有人喜歡，口碑相傳，然後幾個設備聯合在一塊，智能家居終於做到。您覺得如果我們分一個階段的話，這個進度條 0 到 100，您覺得我們走到哪里了？

劉德：

我覺得，整個智能家居或者說基於人工智能的所有硬件設備的智能化，這是一條漫長的路。我們老講，今天小米在智能家居一定有先發優勢，但是這是一萬米的長跑，小米僅僅是在先發的十米里面，有一點點先發優勢而已。你知道，這是條漫長的路。

王自如：

如果是一萬米和十米這個比例的話，好像這事兒還挺遙遠的。

劉德：

我覺得這事兒剛起步，這一切都剛起步。就像你看，我們已經有 6000 萬台（截止2016年底）設備聯網了，這已經是全球最大的一個家用的智能硬件平台了。但你看在三年前，我們討論這個話題的時候，還沒有這個話題呢，還是一個傳說呢。但短短的這幾年，它就像一個生物，它從蛋殼里出來了，它迅速長大，但是它的潛力遠遠超乎我們的想像。可能今天你覺得我們已經很快了，但是這僅僅是個開始。

這非常有趣，就是說我們在這個新時代里，入門的時候沒有失掉這個機會，沒有落後，但這不代表我們一直能夠順利地跑到終點，所以這條路就很艱難。這又回到剛才那句話，天下沒有容易的事情，你放鬆一刻可能就會被超越，所以別幹硬件，硬件是很辛苦的，壓力巨大。

創業艱難，唯有堅持到底

王自如：

最後一個小的部分，我可能想多聊一聊，您個人的經歷和成長。我知道您過去可能學術背景，然後做設計，後來轉型做企業。做了這麼多東西，您覺得在中間的過程當中，覺得有什麼樣的東西值得跟我們去分享呢？包括當時加入小米的時候，有沒有什麼故事。

劉德：

很多人都問過我這種轉型，其實簡單講就是「不得不」。你參與了創業，幹了這家公司，然後這個大船已經開了，你就得把它看好。盡管你辛苦，也要把這個堅持做到底。

如果加兩句的話，就是說小米七年前的創業，我們還是很幸運的。七年前我們雷總找到了一個巨大的機會，這個機會其實出現了無限的變數，但是恰恰有這一幫人，他可能也努力了，但更多是運氣好，做成了。任何一個公司做大了以後都不屬於個人的，它屬於這個時代的，屬於這個國家的，包括這里邊的收獲、經驗、教訓、體會，它都會成為一個精神財富。所以忽然間我們發現，我們最後「不得不」看好這個精神財富，由於小米早年的成功，它會鼓勵一代年輕人去創業創新、追求夢想，所以談及個人轉型的時候，這一切都是「不得不」，你逼著自己要把它看好。

王自如：

很多時候大家覺得創業，管一攤事，無論是做高管也好，做創始人也好，像是挺瀟灑的一件事，我那天看到一個標題特別感觸，叫做「創始人是要跪著活下去的」，我覺得這可能說得有點悲壯了。

劉德：

雷總是創始人，我們是聯合創始人，我們可以在邊上找個地方坐那兒，但他不行。

王自如：

這句話可能雷軍聽了也是心情很複雜（笑），但是您剛才說那點我同意，就是公司的「一把手」和「二把手」，即便「二把手」管的東西再多……

劉德：

是，他（雷總）的壓力是幾何級數的不同。所以從這一點上，咱們也是很幸運的，就是小米有個大盤子，我們在這個大盤子上做了個小生意叫「生態鏈」，它跑得很快，是因為有個基本盤，所以心態好。

王自如：

當時就是喝了碗小米粥，就幹了這個事，有沒有經過什麼考慮和掙扎？

劉德：

也沒有了。我記得我出差到北京，然後洪峰（小米聯合創始人）介紹大家見面聊一聊。那時候雷總說他要幹手機，這是個巨大的機會。我說挺好的呀，但你跟我說這些也沒用，我也幫不上你（笑）。後來他們說，希望我能夠入夥來做這件事情，我還是花了一個月的時間思考的。

我覺得第一呢，對所有人來講都是性格決定命運。如果你閒不住，尤其是亞裔人在美國，你總覺得沒有在主場上打仗，你有感覺吧？忽然有一天，在主場上有人給你打個招呼說，兄弟，上場打球啊！你可能就去了。所以每個人都是性格決定命運，這是第一個就是個人原因。

第二個，當時我們組的這個隊伍是非常強的一個隊伍。我們會想說，這要再幹不成，反正就甭幹了唄（笑），我覺得值得一搏。而且那時候我們也不年輕了，都 37 歲了，過了 40 歲再創業你都懶了。所以那時候我們就定義說，這可能是 40 歲之前唯一一次「試一把」的機會。再說那時候，雷總給大家「忽悠」的這個願景也是足夠好，那就幹唄。

— End —

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