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（右一是馮偉明）
博瑞空間是一家致力於行業應用（區分於消費級）的工業級無人機初創企業，創立於2014年6月，已經連續被三家知名上市公司產業投資，分別是北斗導航投了天使輪、三一集團投了Pre-A輪、思維列控投了A輪，能連續獲得三家知名上市公司投資，並且拒絕了投資機構的財務投資機會，在我的印象中，這種初創型企業屈指可數。
馮偉明是山東人，81年，在人工智能以高精尖技術男創業圈子中，他是為數不多非技術出身的CEO，毫不掩飾，馮偉明是一個精力充沛到有點過度的創業者，昨晚1點到深圳，接近4點睡覺，早上9點洽談事務，到了下午4點半，在接受採訪，全程毫無倦態，這可是已經創業2年半的創業者。
在媒體的報導中，曾用「匪氣」、「殺氣」作為馮偉明為人處事的標籤，而這些他都欣然一笑，既沒有拒絕，也沒有反對。
我們不得不相信，有些人就能夠做出一些超越自己能力的事情，有人歸類為背後關係、有人歸類為節奏把握準、有人歸類為技術本領夠硬、有人歸類為性格因素，有人歸類為意外偶然，不過，馮偉明的案例或許說明上述的要素可能是同時滿足的情況才能做出超越自己能力的事情。
博瑞空間是在2014年6月創立的，聯合創始人包括從事傳媒工作的馮偉明、NVIDIA唯一中國籍的CUPA Fllow 和 GPU 運算領域的首席科學家周斌、阿里巴巴大區域銷售總監吳經天，讀者肯定好奇馮偉明有怎樣本事能夠把如此精準的人才吸引過來？
馮偉明和周斌、吳經天是中學好友，在2014年同學聚會中把計劃一說，從思考到調研市場、分析對手，最後決定跳出來創業，有半年的掙扎期。在國外的商業案例中，並不提倡幾種模式，第一，創業團隊是夫妻檔、第二、不應該跟親戚創業、第三，不應該跟好朋友創業，馮偉明團隊犯了第三點。
在國內，百果園的創業模式是夫妻檔，所以我們先把第一種排除，潮汕人創業都是兄弟創業模式，我們再把第二種排除，那麼第三種有成功案例嗎？
產業投資的負責人是很聰明的，這種關係是逃不過他們法眼的，馮偉明分析，他做過餐飲、傳媒等生意，他知道商業所有之爭不外乎利，朋友特點是包容性，但是自己的個性是直來直去、想罵就罵、不藏不掖。
在團隊管理中，這種「不包容」的個性卻是克服了朋友「包容性」積累矛盾的創業缺陷。另一方面，合夥人分裂根本矛盾來源於利益之爭，他認為做生意多年已經掌握合理分利的秘笈。
回歸現實，他認為也是別無他選，擺在面前的是如此合適、優秀的夥伴，外面挖也不一定能挖到，由於是好友關係，磨合成本基本為零，這個就是巧合。
馮偉明愛好搏擊、散打，個性也如同散打，需要瞄準時機，果斷出拳，遇到越強的對手反而越興奮，只有將對手擊倒才能結束，這種人格特徵優點是：抗壓能力強、有獵人般的耐心。
第一個往往是最難的，上市公司北斗導航是跟著中關村創投的聯合基金最先投的博瑞空間，首先，要找到上市機構的產業投資機構負責人是一件很不容易的事情。
其次，別人要被你勸服的前提是團隊足夠優秀、技術足夠強悍、定位足夠匹配、理念一致，並且恰好是有布局這個產業的意向。
另一方面，對於被投企業簡直是折磨，在天使之前，核心團隊掏了點錢作為種子輪，資金並不寬裕，上市公司每次對外投資都是需要走半年流程，因為上市公司需要對股民負責，需要走項目投資立項、項目投資風險評估、項目投資回報評估、項目董事會投票、上市公司公示等流程。
而財務投資機構而言，進調開始到打款不過2個月，馮偉明一方面抵制財務投資機構的誘惑，另一方面看著快要花完的帳上餘額，壓力來自內部團隊，還要耐心地接受上市公司各種材料配合和考察盡調，馮偉明說「就賭一把」，這就是性格。
在天使輪之後，接著是Pre-A輪和A輪，道理是相通的，在後面輪次，馮偉明的壓力除了前面三者還包括上任投資人給予的壓力，至於其他上市公司為什麼恰好在博瑞空間需要錢的時候進來，並且這些上市公司為什麼都是所在行業位列第一的屬性，這個是巧合還是其他原因就不得而知了。
為什麼馮偉明不接受財務投資呢？
博瑞空間的定位是工業級無人機，包括警用消防無人機、巡線無人機（鐵路、電力、風能、管線），面向行業領域銷售其實是非常困難的，歸其原因多為政府單位或者國有資本企業，進入門檻很高，非創業企業夠得上，馮偉明認為做行業級無人機，技術不是第一位，行業門檻才是。
如果跟上述單位以客戶合作的形式並不能深入做好行業無人機，因為要做一款合格的行業級無人機，需要不斷反復改進，研磨升級，只是客戶合作層面的關係缺乏耐心，只有股權投資關係，成為兄弟單位，才能夠傾盡全力去配合支持，這就是馮偉明一開始先把業務這塊硬骨頭啃下來的原因。
北斗導航、三一重工、思維列控將在產品前期研發、中期迭代更新、後期客戶對接都給到非常重要的幫助，而正是由於北斗導航投資了，上市公司的資源傾斜呈現抱團效應，後面三一重工和思維列陣就顯得輕鬆一點，如果後面還有想進入的上市公司，只需要考察是否有合作的切入點，而不會去考慮產品和團隊問題，因為前面三個上市公司已經重重把關了。
在未來產品上，馮偉明認為會存在兩種分化方向，消費級無人機會拼用戶體驗、性價比圖傳速度、拍攝質量、攜帶操控便捷等等，而行業級別則拼品質、安全性、是否能解決行業應用問題。
馮偉明回顧在創業初期，曾陷入到比拼技術參數、平台陷阱，後來在2016年中旬，他們做了兩個方面的調整，第一是品質，無人機也是高速切割機，操作不當有一定的危險性，要確保無人機事故率足夠低、安全性高、品質優，第二是針對行業解決方案，要真正了解行業，針對行業需求去進行研發。
採訪中馮偉明將無人機發展歷程與手機做對比，現在的無人機行業其實處於萌芽階段，航拍剛需推動了大疆的發展，宛如手機的「大哥大」時期，只有打電話功能，隨著軟硬件發展無人機+各種應用逐漸被挖掘，就好比手機開始能上網，能安裝APP、能成為人民依賴的生活工具，現在只是一角，更大的冰山沒有被挖掘。
而資本的熱捧讓處於萌芽的無人機行業過熱，物極必反，有一批無人機企業違背了發展規律過早出現，將很快會被資本重新打臉回歸原狀。他預言：在2017年將有60%的企業因融資不繼而面臨倒閉，由於嗅覺之靈敏，他已經覺察到一部分企業估值已經松口，這時候正是「渾水摸魚」最好時機，在公司資金充裕現階段，馮偉明希望通過資本並購的形式網羅人才，這是一種「金錢換時間」的戰略。
任何初創型企業每一步都是艱難的，創業初期需要巧妙獲得首批用戶，成長型企業需要思考戰略節點，成熟型企業需要革命與創新，而創始團隊的性格匹配則決定這個企業能走多遠，創業不易。
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