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本文的主體內容為訂單兔創始人連傑在鄭州農品新零售研討會上的發言。
中國歷次改朝換代的戰爭，有一個基本的規律：農民起義如果得不到知識份子階層的支持，就不能取得成功。從秦末陳勝吳廣、漢末黃巾軍、唐末黃巢概莫能外。
所以後來的皇帝就明白了，一定要給知識份子出路，只要他們的科舉之路還留有哪怕只是理論上的希望，就不會去參與農民造反，農民就鬧不成。後來的宋、明就亡於外族入侵。元朝的統治階級不懂這個道理，100年就被搞掉了；清朝的滿族皇家表現要好一些，就多幹了200年。
知識分子幫助農民起義軍做些什麼呢？把軍隊正規化、把管理正規化，按照一個國家的樣子來弄，就能發揮出組織的優勢。
關於三國，高曉松的一個觀點我覺得非常好。他說三國只有曹操是把魏國當成一個國家去管的，孫權是把吳國當成領主聯盟管的，劉備是把蜀國當成騎士團管的。魏國國家管理的專業化程度，吳蜀根本沒法比。所以魏國的勝利，幾乎是必然念的。
得到知識份子支持的農民軍隊，在取得政權後，會真的全心全意為農民服務麼？不會的！他們還是會回到前朝的為地主階級服務的老路上。因為在封建時代，掌握了文化和土地的地主階級，才是社會的主流中堅力量。
這是歷史的規律，微觀到一個具體的商業形態，我們發現也是這樣的。任何一個新的商業形態的出現，都是由於它在一個特殊的階段解決了具體的問題，滿足了市場需求。但是如果這個業態不能迅速完成專業化並進入主流，就將被迅速淘汰。（眼下的互聯網金融，就屬於這種情況）當它進入主流後，還是會給主流的產業服務。
我們用一個平面幾何的公式做類比的話，就是大邊對大角。
平台型電商（如阿里和京東）就完整的經歷了這個過程。
淘寶的出現，用線上展示商品的方式，大幅降低了商品的展示成本，解決了小品種商品有供給、有需求，但是沒有管道的問題。
但是這種模式跟當時主流的線下店比也有三個硬傷：一是買家的到手速度太慢；二是產品質量問題比較大；三是購物效率低，買家每次在網上買不了幾個東西，遠不如在線下店一站式購物的效率高。
總而言之，線上購物平台的核心優勢是展示成本低，主要短板是到手速度、商品質量和購物效率。我們看到，阿里和京東針對三個短板迅速的執行了「補短板、入主流」的戰略。
首先是買家到手速度。阿里用菜鳥整合第三方物流公司以提速，京東則乾脆自建倉庫和物流。
其次是產品質量。阿里推出天貓，完成了從C2C到B2C的模式切換，這個切換的核心就是自己把握採購。京東則一開始就以自營為主，把控制產品質量的權利牢牢抓住自己手里。
很多人把阿里的這次模式切換理解為強大的戰略能力。戰略能力的來源其實還是對用戶的誠懇。如果一個商場有50%退貨的退貨率，還不把採購換了，這個商場的老總就應該被開掉。不同意切換，跑到杭州鬧事的都是賺錢的賣家，而不是花錢的買家，就沒事。
第三點是擴品。
京東從3C擴品到全品的時候，它的投資人今日資本的徐新是反對的，徐反對的理由是京東的定位應該是最好的3C線上平台。但是劉強東很清醒自己的用戶需要什麼。為什麼呢，因為劉強東會親自去送貨，發現了用戶不止從京東一家賣東西，而且從京東買東西的頻率是最低的（誰也不會天天買電腦吧！）
誠者明也。對用戶誠懇，看清用戶的動向就不難。投資人離用戶遠，就容易陷入自己構想的商業模式里，看不清未來。無我也是這個意思。我們在講《中庸》的時候，多次強調主帥要親自到一線做調研，只有用戶才能告訴你市場的走勢。
在阿里和京東把這三件事情做好後，我們發現，他們服務的對象主要變成了大企業、銷售的產品主要是大品類的標品。這就是入主流的意思。一個商業形態在應運而生後，或者迅速進入主流，或者迅速被消滅。
阿里和京東，都比較好的執行了「補短板、入主流」的策略，所以他們就跑出來了。而那些沒有執行這個策略的公司則迅速的被邊緣化，甚至淘汰。這個名單很長，包括沒有及時擴品的當當和聚美優品，以及很多已經被我們忘記的名字。
根據我們前文說過的「大邊對大角」的定理，那些做起來的電商平台，一定是為大品類服務的。所以現在讓天貓、京東去服務於農特小品類，對他們是不合理、不經濟的。所以我不太看好農村淘寶。
接下來，我們參考平台電商的歷史經驗來說說社群電商，或者說叫微商。涉及傳銷灰色地帶的微商，不在我們今天的討論範圍內。由於不做傳銷的微商，主要在做農特，所以他們又被稱為農特微商。
微商利用微信的關係鏈，解決了小品類農特產品有供給、有需求，無管道的問題。所以在2014年後迅速發展了起來。微商的第一個核心優勢，在於其獨特的2C交易機制。
我們知道，農特微商的絕大部分的銷售是在微信群里完成的。而微信群是對買家非常有利的一種交易機制。
如果買家在平台電商或者在線下店買了假貨，其實也不能拿賣家怎麼樣，因為買家一旦付了錢，就變成了弱勢一方。但是在微信群里不一樣，因為群里買家很多，一個人鬧起來，其他買家就會一起質疑賣家的誠信，群就可能散掉，讓賣家的積累瞬間灰飛煙滅。
換言之，買家可以輕易的把賣家的店砸掉。所以在微商里才出現了有問題秒賠的現象，這在線下店和平台電商是不可想像的。在這個環境下，賣家根本不敢賣差的商品。
微商就用這個小小的機制，解決了品質控制的問題。這個代價，比自建採購隊伍的平台電商要低很多，而效果又要好很多。
微商的第二個核心優勢是去中心化的網狀商業結構。在平台電商的環境下，商品觸達用戶的方式是管道化的，必須通過阿里/京東的採購、上架、供貨流程，才能觸達消費者。阿里和京東就是中心化的管道。
但是在微信里，並沒有阿里京東這樣非過不可的關。微商可以銷售無數個管道來的產品，產地也可以給無數個微商供貨。形成了一個多入口的網狀結構，這個結構最大的特點就是乾淨，因為每一個節點都不是必須的，每一個節點都是老板，每一個節點都是為客戶負責而非為上級負責的。
所以說微商的核心優勢有兩點：微信群交易機制、網路化的B2B交易。（訂單兔就是為這種全新的網路化的B2B交易提供商務管理的技術支持的，任何兩個點，使用訂單兔鏈接後，就可以傳輸訂單信息、產品信息、物流信息和支付，就像兩個人使用了微信可以傳輸圖片文字視頻一樣。）
同時，微商有兩個關鍵短板：到貨時間和購物效率。之前的微商主要做的是一件代發業務，對第三方物流高度依賴，路上走幾天沒準，還有暴力分揀造成的產品損壞。
微商每次只向買家展示一個新奇特的產品，用戶一次購物只能買到一件商品。這個效率比在天貓京東差太多了，基本上用戶忙的時候，就把這個事情忘記了。
做主流商業，必須處理用戶的主要需求，賣新奇特是不夠的，必須要賣用戶日常所需，才能黏住用戶，不至於用戶一忙就把這事給忘掉了。
這兩個問題不解決，微商就不能進化，就會被迅速淘汰。而社區團購就是解決這兩個問題的好方法。
首先，社區團購延續了微信群作為主要購物場景、群主做老板的去中心化B2B機制，繼承了微商的核心優勢。
其次，通過落地配+社區分揀分發的物流形態，使得物流成本降低了30%以上、物流效率提升了30%以上。另外由於物流的時間短了、可控了，生鮮蔬果的采摘時間就能晚一些，意味著更高的成熟度、更高的甜度、更好的品質。做到了成本大幅降低、用戶體驗大幅提升。
第三，社區團購開啟了微商的多品銷售。我們注意到，在社區團購群里，每天銷售的都是多個產品，而且品類已經不限於農特，米面糧油等標品和日化類產品也走的不錯。
這個趨勢很好，只有多品銷售才能幫助用戶提升購物效率，成為用戶時間不可或缺的部分。我覺得社區微商的銷售品類，還應該繼續擴。要把「讓用戶用碎片時間買到新奇特農品」，逐步升級到「讓用戶用碎片時間買到日常所需」。
第四，微商隊伍的專業化。我們在本文開始的時候，說農民起義和知識分子的結合，就是完成隊伍的專業化建設。目前的微商隊伍，80%以上還是小白、還是兼職。業餘隊伍是不可能成為主流的流通模式的。而開展社區團購業務的微商，在用戶需求的推動下，不得不全職化、專業化。
小白離場、專業化隊伍進場，正是一個模式走向成熟的標誌。
幾種錯誤的升級姿勢：
正確的升級姿勢是揚長補短，錯誤的姿勢就是避長用短。我們見到了如下幾種明顯逆趨勢的所謂創新。
一、自建連接性平台。試圖把網狀鏈接結構倒退回管道裝的鏈接結構。社區微商是需要供應鏈服務的，但是要非要規定社區微商只能從某一個管道採購產品，就是倒退。而社區微商隨著銷售品類的擴張，供應鏈一定是多條，而非單條。還有一點大家要清楚，微商的核心優勢是微信群，放棄微信群自己做個APP或者公眾號讓用戶去APP購物，就是自毀長城。
二、降低購買效率的模式。我們前文說過，購買效率低是微商的短板，如果把這個短板搞的更短，就是倒退了。我建議大家謹慎使用線下體驗、線上下單的模式，因為這個模式的購物效率更低！這對時間比較充裕的老年消費者有利，但年輕人都是在線上用碎片化時間購物的。另外，既然微信群已經解決了用戶的信任問題，就沒有必要在線下再讓用戶審核一遍。（當然線下的提貨點是個好東西）
三、堅持一件代發業務。訂單兔後台的大數據顯示，一件代發業務已經萎縮的很厲害。通過本文的探討，我們能肯定的說，一件代發業務是過渡形態，堅守這個形態，就是拒絕進化。做微供的同學，一定要把落地配的業務流程打通，把給社區微商供貨，作為下一步工作的重點。
這是一個坐標圖，按照品類和管道的大小，分成四個象限。我們能看到所有的主流管道和主流產品，或者說500強的企業的產品，都在第一象限里。而非常不幸的是，我們的農特還是小品類，微商還是小管道。所以現在農特微商卑微的呆在第三象限里。
而農特和微商一樣，如果不能盡快的通過規模化和標準化、變成大品種、進入主流流通管道，就將迅速的被邊緣化、逐出市場。我們所熟知的三只松鼠、阿芙精油，都是這麼做起來的。
而今天微商成為大管道的關鍵，則在於多品化和社區化。我們要堅定的執行這個策略，不要猶豫，你一旦猶豫了就是把機會讓給對手。
我們希望農特向上突圍、盡快成為大品種；微商向右突圍、盡快成為大管道。希望我們盡快在第一象限匯合。而訂單兔將用技術助力大家完成這個過程。
謝謝大家！
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