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生鮮新零售還有哪些活法？賣菜，下沉，供應鏈。
作者 | 盧致珍 米婭
死傷一片，用來形容如今的生鮮新零售格局，並不過分。
地球港已成為「先烈」，盒小馬、小象生鮮和其他「傷者」，正在全力掙扎自救。
巨無霸阿里坐擁新零售「八路大軍」；京東的18萬快遞小哥可以打通「最後一公里」；福建「零售一哥」永輝的供應鏈，強勢到連侯毅都要「學習」；美團王興擅長「邊緣逆襲」。
頭部玩家們各顯神通，但生鮮新零售是一個扶不起的阿鬥嗎？會不會越掙扎，陷得越深？
01
美團：重回一線，盯上社區菜市場
本周三，小象生鮮正式告別了無錫、常州。一片唏噓聲中，不爭的事實是：美團的線下新零售計劃，特別是生鮮業務並不如王興預期得那般順利。
回看美團生鮮近兩年的發展軌跡，一路起起伏伏、跌跌撞撞，某種程度上是戰略布局失誤的必然結果。
2017年，美團以「先行者」角色——掌魚生鮮——加入生鮮零售大軍。彼時的北京，盒馬只有1家門店，還未見7FRESH、地球港、超級物種們的身影。
比盒馬晚到1個月，掌魚生鮮策略性開在盒馬13公里之外。可掌魚生鮮沒能一炮而紅，「零售超市+美團外賣+APP」的模式缺乏足夠新鮮感。
少了賺足眼球的大海鮮，也沒有特色餐飲區，「就像個普通超市」是多數人對它的吐槽。於是，到了2017年底，美團組建了大零售事業群，由二號靈魂人物王慧文操刀。
生鮮零售正式成為美團戰略性業務。隨後，掌魚生鮮以「超市+餐飲」的模式重新入市，並於2018年5月升級成為小象生鮮。
來源|小象生鮮
自此，美團生鮮零售業務有了清晰圖譜：
統一的品牌名稱（小象生鮮）和口號（越快越新鮮）；
標準的門店經營模塊，比如懸掛鏈系統、美食課堂、自有品牌象大廚等；
清晰的選址策略——當地人均GDP不低於5萬元，主要聚集北上廣深等；
宏偉的擴張計劃——2018年20家店，2019年50家……
可一進入實戰，小象生鮮就迷途了。它跳過了北京之外的其他一線城市，直奔二線甚至三線。而同期的盒馬和超級物種，採用的擴張路徑則是：鞏固大本營，聚焦一線，機會性下沉二三線。
於小象生鮮而言，如此策略選擇，或是出於避開競爭考慮，正如「後來者」7FRESH同樣的布局打法。此外，「試錯成本」較低，亦是其選擇二三線的現實考慮，畢竟生鮮新零售仍處在「燒錢探路」階段。
但謹慎，並不意味著風險值為零。還沒來得及大展拳腳，小象生鮮就「遇難」了。以無錫為例，盒馬2月進駐無錫八佰伴，距離小象生鮮茂業時代廣場店不到兩公里。
來源|贏商大數據產品-贏在選址
接近小象生鮮內部人士對商業地產頭條透露，盒馬開店對小象生鮮「打壓很強」，「基本上就把小象打得起不來了」。最終的結局，便是小象生鮮閉店退出。事情發展到這一步，王興不得不妥協了，可並不打算就此止步。決絕回歸一線，以社區菜市場來個「邊緣逆襲」，是他為美團選定的生鮮第二步.
對此，小象生鮮向商業地產頭條表示，接下來美團的生鮮零售發展思路：「大店」小象生鮮+「小站」美團買菜。
其中，美團買菜通過「手機APP+便民服務站」模式，提供周邊2公里手機下單、送菜上門的服務。截至本周，在北京、上海開出了10家門店。
這一次，美團又占了先機。只不過，小象生鮮映射的暗影並未消散，盒馬、超級物種、7FRESH等玩家們都進入了「調整期」。
02
盒馬：合作局散場，如何活下去？
最近，盒馬領了個爛番茄獎。當著500多人的面，張勇執意要侯毅上台領獎。在阿里，這個獎代表「批評」和「客戶服務不到位」，侯毅自評「盒馬頂多只有70分」。不過，生鮮新零售第四年，盒馬仍是最活躍的玩家。它的底氣，說到底來源於阿里，以及這棵大樹背後龐大的「朋友圈」：三江購物、新華都、大潤發、居然之家、銀泰……通過「自營+合資」的模式，盒馬享受當地合作夥伴提供的供應鏈資源，省時省力，達到迅速占領市場的目的。
比如，盒馬首次走出上海大本營開店，就是與三江購物合作進駐寧波；盒馬進駐永輝大本營福州，則是聯合了新華都。
可商業世界從來講究的都是「利」字當頭。關係再鐵，利益分配不均，合作必然會出現裂痕。盒馬的「朋友圈」危機，正從隱性走向顯性。
來源|三江購物、新華都財報 制圖|商業地產頭條
上圖中，與阿里合作的三年時間內（2016-2018年），三江購物的營收並未出現明顯增長，甚至在與盒馬合作的2017年，出現了7.96%的降幅。
個中原因是，阿里承諾的改造資金沒有一步到位，前期都由三江自己貼錢，導致進程緩慢，且力度不足。
年報顯示，三江購物負責經營的4家盒馬門店2018年虧損2349.14 萬，上年同期虧損1912.33 萬，本期虧損幅度增加22.8%。
改造顯得「得不償失」，三江購物毅然決定「剝離」盒馬。而4月12日，三江購物披露最近戰略，力爭3年轉型為新零售社區生鮮超市。由此可見，三江購物很想做生鮮，但與盒馬的合作確實諸多不順。
新華都也遇到了同樣的尷尬。阿里在2017年入股它，建立「新盒科技」，負責盒馬福建經營，可2018年它家的營收未增反降。
顯然，阿里或盒馬的「魅力值」與「賺錢能力」並不等價，合作夥伴們在新零售改造過程中付出明顯高於回報，聯姻變成分手，也不奇怪。
當朋友們紛紛散去，盒馬何去何從？降維進攻，是侯毅給出的方向。不過，這也意味著盒馬將自負盈虧，自擔風險。
為了快速下沉，盒馬今年額外推出了四大店型——盒馬F2、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站。其中，盒馬mini定位郊區、城鎮、縣市，以散裝非標品為主，放大活海鮮、冰海鮮比例。
但尷尬的是，從底層技術到門店選址和商品組合，盒馬mini與大潤發主導操盤的盒小馬極為相似。而就在4月初，盒小馬關閉了全國首店，並且宣布放緩開店進度。
如此看來，盒馬的這場生鮮零售新番劇，看點不是排場大，而是如何活得久。
03
7FRESH&超級物種：
高層震動，加強供應鏈命門
當阿里的生鮮新零售業務正遭受與盟友的磨合陣痛時，同屬「騰訊系」的京東和永輝的生鮮之路同樣經歷「多事之春」。
7FRESH肩負京東「無界零售」戰略排頭兵角色。最近，京東實行「核心高管輪崗計劃」，「7FRESH之父」王笑松被調離原崗，王敬上。至此，兩周歲的7FRESH經歷了四次高層「震動」，業務進展不順，似乎也在常理之中。
早在掛帥京東生鮮業務之時，王笑松就深感「老劉對生鮮有太多感情」，準備「再奮鬥十年」。
在調離原崗的前一天，王笑松飛往泰國簽下了一單7FRESH與永輝的供應鏈聯合直采計劃，合作金額65億元。
不難看出，7FRESH欲借勢永輝，加強其供應鏈「命門」，空降王敬亦是有這番考慮。據了解，王敬曾任華潤萬家首席經營官、物美集團高級副總裁、普爾斯馬特中國區採購總監。
僅從履歷看，王敬對於線下零售商業的運作、對供應鏈的把控，比3C電商出身的王笑松更有經驗。但7FRESH數次「戰略先行，戰術滯後」，讓王敬新官上任，艱難重重。
原本京東的線下生鮮零售會走在阿里前頭，可劉強東拒絕了侯毅的盒馬雛形。之後，7FRESH在2018年初和10月，分布提出了前置倉和社區生鮮業務計劃，雖有具體部署，卻遲遲未行動。而盒馬直到今年3月才推出前置倉盒馬小站和社區生鮮盒馬mini。
來源|京東黑板報
對此，業內人士解讀，生鮮業務百般不順，導致京東無界零售的探索重心開始往家電領域偏移，包括在不同城市開設不同面積的超級家電體驗店、12.7億元對價購買五星電器46%的股權等。
與京東相似，福建「零售一哥」永輝超市的也在經歷核心高層變動和業務重心偏移，超級物種等新零售業務虧損是背後原因。
數據顯示，截至2018年三季度，永輝超市淨利潤10.18億，同比下降26.90%，而扣非淨利潤下滑幅度達36.53%。為了扭轉局勢，永輝最近動作頻頻。
止損：超級物種官方透露，今年將放緩開店。同時，原永輝超市副總裁、永輝大供應鏈業務負責人張豪，調任永輝雲創，主攻新零售供應鏈體系建設及永輝生活業態，彌補供應鏈能力。
來源|超級物種
增收：作為主要盈利業務，永輝超市將通過並購、銀行授信等形式加速拓店。
擬要約收購中百集團旗下1255家門店，填補永輝在華中地區的勢力空白，並加強供應鏈直采能力；
預計2019年投資規模將達50億元，計劃新開永輝超市門店約150家。
此外，超級物種還急需解決一個軟肋——線上配送。這是導致其兩年虧損10億的重要原因之一。但把盈利希望加碼於傳統超市業務，也表明張氏兄弟對於生鮮新零售何時能盈利，沒有把握。
而對於小象生鮮、7FRESH和盒馬而言，雖從未在各自的母公司財報中明確體現，但「虧損」是共識。
種種跡象表明，各方都在急於尋求盈利出口。侯毅最近甚至公開表態，盒馬「隨時有可能關店」。
時下，巨頭們的生鮮新零售打法已演變為：菜市場上位，帝王蟹灰溜溜地漸行漸遠。
當巨頭們俯下身子，想要做好買菜這件小事，卻遭到錢大媽、誼品生鮮、樸樸超市等已具備規模的社區生鮮玩家們的圍追堵截。
如今看來，面對生鮮這塊難啃的骨頭，大佬們是否思考過另一種解決方案：阿里的大數據+京東的物流+美團的外賣+永輝的供應鏈和經營+騰訊的「佛系」投資。
這個「一團和氣」的商業設想顯然不現實。問題又來了，各自為政的巨頭們，還有多少耐心去扶持這個「阿鬥」？（完）
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