【新零售案例】新零售，如何才是新零售？

1994年1月，一陣鞭炮聲響，杭州青年路基督教會旁，海博翻譯社開業，由此拉開了馬雲的創業生涯。

誰曾想，後來馬雲的阿里系名聞天下，只是翻譯社草創之初，卻不是那麼容易。

剛開始，翻譯社的生意很蕭條，為了維持翻譯社的正常運轉，海博翻譯社也變成了海博雜貨店，從鮮花到禮品，從襪子到內衣，馬雲從義烏進貨到杭州賣，此時,馬雲做的是實體店零售。

22年之後,馬雲提出了新零售。

2016年10月13日,馬雲在雲棲大會上演講，認為：

未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售起來。

一時間，新零售成為風潮與熱詞。

01

零售是什麼？

「零售」一詞源自法語動詞「retailler」，意思是「切碎(cut up) 」，是以一種基本的零售活動，即大批量買進並小批量賣出。

零售的本質永遠關乎商品和顧客，用阿里巴巴的話語體系來講，零售其實就是把最終付錢的「人」（消費者）和「貨」（商品）連接在一起的「場」。這個場，可能是場景，可能是物理位置，也可能是一個行為。

也就是人貨場，人找貨與貨找人的關聯行為，便產生了場，在傳統零售模式中，場是以實體空間的形式出現的。

唐代詩人杜牧在《上李太尉論江賊書》曾談到江淮間的草市，謂「凡江淮草市，盡近水際，富室大戶，多居其間」。這個草市就是零售的雛形，當時人們在城市郊區的水陸交通要道席地擺攤，約定初一十五等關鍵時間節點趕集，交易的商品主要是水產品、鹽、酒以及日用百貨等生活必需品。

北宋清明上河圖描繪的就是當年的零售業，相當於現在的商業綜合體，有酒肆、茶坊等比較完備的商業服務設施，在唐朝草市的基礎上，有了比較大的發展。詩人陸遊在其詩中就寫道：今朝半醉歸草市，指點青簾上酒樓。

草市是定期集市，集市是商業地產的雛形，其作用就是連接商品和需要商品的人，即連接人與貨，我們稱之為場。集市本來是一個約定，後來越來越固定，逐漸演變為今天的商業地產。

商業地產的發展，帶來了百貨商場。百貨商場也是一個把人與貨連接在一起的場。

1852年，世界上第一家百貨商店誕生於法國巴黎。

19世紀中葉，西方工業革命快速發展，規模化工廠取代手工作坊，人口向城市集聚，巴黎、倫敦等城市大都市氛圍日益濃厚，為商業形態的革命性變革打下了堅實的基礎，可以說水到渠成。

阿里斯蒂德·布西科，成為第一個吃「螃蟹」的人。布西科與合夥人在巴黎開辦了一家叫博馬爾謝（Bon Marche）的商店，經營面積有100平方米——和現在的百貨商店相比不值一提，但當時已經比傳統的店鋪大得多了。

布西科實行了一套全新的經營策略：將多種日常用品匯集一店，實行綜合經營；歡迎顧客自由參觀、購物。規定店員必須禮貌對待每位顧客，允許他們只看不買；明碼標價，打消顧客不好意思詢價的心理障礙；自由退換；薄利多銷（「博馬爾謝」這個店名在法文中就是「廉價」的意思）。

16年間，布西科的生意蓬勃發展，博馬爾謝商店的面積已經達到5萬多平方米，雇員也達到了3500名。阿里斯蒂德·布西科也被稱為百貨商店之父。

作為新的商業形態，百貨商店的規模效應迅速顯現，一大批追隨者與仿效者隨之出現，一時間百貨商店風靡世界。

02

百貨商店改變了人類的生活方式，「逛商場」成為人們重要的休閒生活方式。它向每一位消費者敞開大門，讓所有人都能享受美好的貨品和食物，無論他們的性別和階層，以及是否消費得起。

百貨商店的對聯曾這樣描述：

櫃台內外五彩繽紛添新色

貨架上下琳瑯滿目綻奇花

百貨百姿百挑不厭

千人千意千拿無煩

百貨商店包羅萬象，被成為「大怪物」，它是一個城市的中心，時尚潮流的策源地，現代生活方式的象徵。知名的百貨商店集聚地是城市的一張名片，如北京的王府井、紐約的第五大道、上海的南京路。

中國百貨商場最精彩的故事，發生在上海。

在上海的南京路上，迄今還聳立著四幢古老的歐式建築，它們是曾在上個世紀名噪一時的「先施」、「永安」、「新新」、「大新」這四大百貨公司的舊址。它們之間的恩怨故事，至今還被人們津津樂道。

先施百貨是當之無愧的鼻祖，另外三家公司，都和他有著各種各樣的淵源。

1917年10月，六層大樓的先施百貨開張。開業當日，其附設的先施樂園、先施浴德池、先施理髮廳等也開張，雜耍、紹興戲、京戲、變魔術的，一時間人山人海，甚至有人流連忘返，數日不歸。

四大百貨公司的傳奇故事，彰顯百年前十里洋場的商業奇跡。中國百貨業現代化的篇章由此啟幕。

百貨商場存在的合理性在於效率，百貨商場的定位是綜合化的，集約化經營讓貨與人的對接更快捷、方便。

你不必到布店去買布，去日雜店去買掃帚，去服裝店去買服裝，去帽店去買帽子……，走進一家百貨商場你可以買全幾乎所有的日常用品，甚至那時百貨商場還賣食品、糕點、鹹菜等等。

世界上第一家百貨商店誕生之前的法國，行業工會規定，商店只能經營單一類別，賣襪子的只能賣襪子，賣帽子是不允許的。

先施百貨的創始人馬應彪，在置辦結婚用品過程中，發現：當時香港經營方式甚為落後，物品購置地分散，南街買衣，北街買鞋，來回奔跑，諸多不便。馬應彪便與妻子說起，如果像澳洲那樣，有百貨商店，就無需如此勞累。

創新源於親身體會與細節體驗，百貨商場應運而生。

《百貨公司，起源，變革和經濟》一書中寫到：百貨公司最大的貢獻，就是改變了人類的生活方式，它的巨大社會效應將會持續數百年—顯然，直到今天，這種影響力仍然沒有減弱。

03

電商的出現源於信息流的作用，零售的本質，是連接人與貨的場，而場的本質，是信息流、資金流和物流的萬千組合。

商場提供展示面積給商品，目的就是提供信息流，電商存在的基礎就在於大幅提升信息流的提供效率，淘寶何以萬能？因為它提供信息流的效率大大提升，又快、又全、又便宜。包羅萬象，又方便比價，讓淘寶成為中國最大的「百貨商場」。

2017年「雙11」購物節當日，僅阿里巴巴就創造1682億元的銷售神話，1600多億是什麼概念呢？相當於整個蒙古國一年GDP（國內生產總值）的2倍，2017年蒙古國GDP114億美元，折合人民幣約764億元。

互聯網提供的信息流，相對於線下，具有非常明顯的獨特性，那就是高效——又快、又全、又便宜。

電商能夠大行其道，除了依賴互聯網提供信息流的高效率優勢之外，另外最重要的就是通過壓縮管道而形成的價格優勢。

商品從工廠到達商場，與消費者見面，得經過經銷管道，產品經過每一個管道都得留存合理利潤，一般來說，產品從工廠與消費者見面，至少得經過總代理——經銷商兩級管道，而電商商品與消費者見面，把總代理——經銷商兩級管道壓縮為一級，或者工廠產品直接與消費者見面，電商的低價優勢來源於此。

這就不得不說到定倍率——商業世界最基礎的邏輯之一，定倍率是商業效率的重要指標，定倍率越低，效率越高。

定倍率是從服裝行業借過來的一個概念。服裝業的定價模型是將商品的製造成本直接乘以一個倍數，得出的這個數字就是商品的建議零售價。

這中間的差價就是交易成本，站在消費者的角度來講，交易成本就是如何找到商品的成本，站在企業的角度，則是商品怎麼找到消費者，彼此發現的成本。

交易成本是必要的，但是過高，就不一定必要了。

電商對於實體店的衝擊，就是對定倍率和交易成本的重新洗牌。

時代在變，基本的規律不變：

要麼用「創新」的方法，做出別人做不出的商品，獲得「定價權」。要麼用「效率」的方法，做到別人做不到的價格，降低「定倍率」。

管理學大師彼得·德魯克曾經說過：

當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。

商業模式，就是利益相關者的交易結構。電商的商業模式就是利用新技術，優化、縮短不再高效的環節，有人把電商也稱之為「短路經濟」。

04

2003年5月，淘寶網成立，當年總成交額是3400萬元，2018年淘寶成交額26890億元，十五年時間，增長近萬倍。

淘寶幾乎成為電商的代名詞，淘寶的十五年見證和參與了中國電子商業的巨大變革，其背後是消費模式和商業規則的轉變。

起初，淘寶網只是阿里巴巴的「網上拍賣」試驗品，第一個頁面上諾基亞手機6000元的競拍價讓人眼饞。

2003年4月，馬雲秘密派出一支9人小團隊入駐城西湖畔花園小區一幢小樓里，簽了保密協議，沒日沒夜研發一個月，淘寶網在2003年5月10日正式上線，網頁上掛出的200多件商品全是幾個技術人員從家里拿來的閒置物品，20天後，淘寶有了第1萬名註冊用戶。

崔衛平是淘寶的第一個顧客，淘寶第1件所出售的商品是一款相機。

崔衛平在日本留過學，正好閒置了一台相機，希望求助互聯網處理掉。商品在淘寶網掛出後，咨詢的人很多，但崔先生和買家互相都不放心，擔心被騙，最後是淘寶客服促成了這筆交易，向買賣雙方做出擔保，完成了這筆交易。

這筆交易對於馬雲來說，有著非常重大的意義，相當於支付寶交易的里程碑，標誌著馬雲的產品將逐漸會得到人們的認可。

馬雲把類似的訂單收藏起來，現在還掛在支付寶的大樓中。

生動的細節總是有著獨特的意義。

2012年度「CCTV中國經濟年度人物」現場頒獎對話中，王健林和馬雲有一個對賭：10年後，如果電商在中國零售市場份額占50%，我給他一個億，如果沒到他還我一個億。

先看一下，淘寶系電商（淘寶+天貓）2003——2012年的交易額：

2003年：3400萬元

2004年：10億元

2005年：80億元

2006年：169億元

2007年：433億元

2008年：2083億元

2009年：2083億元

2010年：4000億元

2011年：6321億元

2012年：10007億元

十年時間。淘寶系電商成交額從千萬層級增長到萬億層級，合理的解釋是：除了馬雲阿里系團隊的機緣巧合外，那就是時代的基礎設施在變，「互聯網象水電空氣，成為生活的必需品，也就是基礎設施」，有一個數字與之相對應：2012年年底，中國網民總人數達到5.64億人。

互聯網改變了我們的生活方式與遊戲規則，當然商業邏輯的改變也在其中。

時代的快速變化，讓我們無暇顧及王健林與馬雲誰輸誰贏，實體店在電商的衝擊下，如何適應生存、轉型變化才是大家關注的重點所在。

05

2015年，唐山一家鞋店門面上，出現「馬雲我恨你」五個醒目的大字。

這家鞋店的老板從事這一行業十幾年，生意最好的時候同時開了4家店，但近年來受電商的衝擊，顧客越來越少，生意越來越難做，另外三家分店相繼倒閉，剩下這唯一的門店也勉強支撐。

「淘寶火了，我的生意垮了」，絕非這家實體店店主一個人的感嘆。

「幾家歡喜幾家憂」，實體店、零售業、商業地產都在積極探索轉型與出路。

線上線下融合發展，成為零售業當然的選擇。

電商改變的還有購物習慣，「此消彼長」，「逛商場購物」的生活習慣也在不經意間變化著。

商業地產，增加體驗性業態，希望以此聚集人氣，就像王健林所說：比如洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，是電商取代不了的。除了功能性需求之外，享樂需求、社交需求、專業需求這些是實體商業的生存空間。

「線上線下+物流」，2016年馬雲提出「新零售」，這為大家厘清了方向。

先從商業邏輯來看：

電商：

信息流：高效性

資金流：便攜性

物流：跨度性

實體店：

信息流：體驗性

資金流：可信性

物流：即得性

從信息流的高效性來說，如果是「貨比三家」，那電商的效率高效。但體驗性一直是電商難以企及的高點。

電商在資金支付方面非常便捷，移動支付給我們帶來了前所未有的便捷。其實，這一點電商和實體店在支付方面逐步融合。菜市場賣菜也在用微信和支付寶收款。

電商物流的「跨度性」和實體店的「即得性」，正在進行激烈的對抗和合作，電商在極力提升物流速度，比如京東有的貨品可以做到隔天收取，無論如何，「即得性」是實體店最大的優勢，是電商做夢都想擁有的能力。

亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯認為，在未來20年、30年，甚至50年，零售行業有三點是不會變化的：一是顧客喜歡低價的東西，二是顧客喜歡送貨速度更快，三是顧客喜歡有更多更快的選擇。

回歸到競爭的本質，零售關乎效率和成本，新零售就是效率更高成本更低的零售。

未來的零售經營，將不僅僅是賣好的商品給消費者，而是賣好的「體驗」給到消費者。

未來的零售商需要同時具備線上、線下兩種能力，並且擁有足夠技術能力能打通線上線下。從庫存、會員到服務、行銷。提供體驗更好的商品與服務。

未來的零售經營融合了電商與實體店領域各自的優勢，原有的邊界差異逐步融合。

06

新零售就是一場效率革命。

新零售是效率更高的零售。

回歸零售的原點，零售就是把人和貨連接在一起的場，「人貨場」是零售的基本要素，而在這三元素中，「貨」居於發起者與中心者的位置。

簡而言之，如何讓消費者買到好貨，買到更高性價比的貨品，這是原初的中心點。

零售的核心要素有兩個：一是消費者需求始終變化，二是供應鏈需要不斷提升，如何根據消費者和市場的變化，把好的商品賣給消費者，這是首位度的工作。

2013年，葉國富創立了一家經營日用雜貨的公司，賣眉筆、充電線、小玩具等，叫名創優品。

這看上去是再傳統不過的生意，但是，在日用百貨行業定倍率為3的效率水準下，名創優品把定倍率做到了1，別人的出廠價基本上相當於他的零售價格。

三年時間，名創優品在國內開了1800多家門店，在國外開了300多家店，名創優品創立第四年，銷售額做到了100億遠，正是基於這樣的成績與底氣，葉國富對實體零售店的未來很有信心，他甚至說：

馬雲與王健林的賭局，我認為馬雲必敗，如果實體零售輸了，我願替王健林出這個錢。

名創優品成功的秘訣在哪里？

一是貨品採購。

葉國富直接找到廠家，進行大規模採購，而且是一次性付款。名創優品對工廠提出要求，在同品質的情況下，出廠價相當於原有常規價格的一半。廠家答應了。而名創優品的加價環節僅為兩道：第一道士從工廠到倉庫，加價8%——10%，作為品牌的經營費用。第二道是從倉庫到門店，加價32%——38%，這筆錢用於支付門店的租金、員工薪水和最後一段物流的成本。這樣，名創優品的零售價格相當於原有常規的出廠價，葉國富做到了。

二是門店經營。

葉國富用了一種介於直營和加盟之間的開店模式，就是別人投資，自己管理。投資人帶著好的店鋪位置和錢來找名創優品，穩定的盈利模式，投資人就是坐等分錢。名創優品的門店選址一般都是城市核心商圈，中心位置的購物中心和步行街，保證了充足的人氣，同時節省了消費者購物的時間成本。

以C2M模式構建的必要商城，其業務邏輯就是：工廠直連消費者，砍掉流通加價環節，最大程度的去中間化，讓消費者以最低的價格買到高品質、可定制的產品。

按照必要商城的商業邏輯設定，合作條件頗為苛刻：必須是全球頂級製造商、必須擁有自己的柔性製造鏈、必須接受必要商城的定價體系（在製造成本的基礎上加價不超過20元）、必須與全球頂級的設計機構合作。

必要商城上的商品採用成本定價法，商品價格=BOM價格（原料、人工、工藝）+物流費+工廠毛利+平台扣點，其中，平台扣點為售價的2％－15％不等，商城頁面上的商品按照用戶評價排序，工廠不需要買流量打廣告來競價排名，入駐成本不到大電商平台的40％。

「大牌品質、工廠價格」是必要的招牌語。意思是消費者能用低得多的價格買到出自大品牌背後優質代工廠的同樣品質的東西。

「人貨場」三要素，首先你得保證是好貨，高性價比的商品，名創優品和必要商城的商業邏輯無疑體現了這一點。

07

新零售最終的結果體現就是坪效。

坪效就是每平米創造的年收入，可以說是商家租金承受能力的體現，生意不好，商家常抱怨的一句話就是「給房東打工」，這就是所謂的「坪效極限，不夠租金底線」。

在全球實體零售店中，蘋果零售店的坪效最高，可以做到40萬/平米，由於行業屬性不同，坪效表現也不一樣，主營酸奶冰淇淋的REIS&IRVYS是28萬/平米，加油站便利店MURPHY是26萬/平米，珠寶品牌蒂芙尼是21萬/平米。這些事全球表現最好的零售店。

只有高坪效才能支撐高租金，在電商的衝擊蠶食下，實體店萎靡不振，就在於傳統零售的低效率帶來的低坪效，坪效極限制約了實體零售的想像力。

提升坪效是新零售的終極目標，就是提高單位面積產出，簡單一點說就是，賣出更多的貨。

目前小米的坪效已經達到27萬/平米，僅次於蘋果專賣店，是其他手機專賣店的很多倍。

小米是如何做到的？

新零售，就是更高效率的零售，我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，做到融合。

——雷軍

小米的新零售，就是讓線下的小米之家，和線上的小米商城，做到同款同價。

線上線下同款同價，也是新零售的標配，極致的坪效，是小米新零售的關鍵。

坪效 =（流量x轉化率x客單價x復購率）/ 面積。

極致的坪效是結果，「流量、轉化率、客單價、復購率」才是手段。

小米的具體操作是：

流量：

提高流量，就是讓進店的人流變多。

1. 選址對標快時尚。

小米之家，選在核心商圈，對標快時尚品牌。因為小米用戶和星巴克、優衣庫、無印良品的用戶高度重合，小米確定了對標快時尚的選址策略。目前的小米之家，主要選在一二線城市核心商圈的購物中心。

2. 低頻變高頻。

小米之家現在有20-30個品類、200-300件商品，所有的品類1年更換1次，就相當於用戶每隔半月都會進店來買一些好的東西。

3 轉化率

轉化率，就是進店後有多少人真的會買東西。

1. 爆品戰略。

小米一直有個「極致單品」的邏輯，叫「爆品戰略」。爆品戰略帶來兩個好處。

首先，你可以在單件產品上傾註更多的心血，所以設計感、品質都有機會做得更好。

其次，爆品帶來的巨大銷量，又必然會帶來供應鏈成本的降低，導致價格盡可能地便宜。

2. 大數據選品。

什麼東西好賣，就賣什麼。小米可以根據之前積累的互聯網數據來選品。這種大數據帶來的精準選品、賣暢銷品、賣當地最好賣的貨，大大提高了用戶的轉化率。

4 客單價

客單價，就是如何在單次購買更多的東西。

1. 提高連帶率。

連帶率，就是買了一樣東西，順便多買幾樣。

小米產品之間技術上的關聯性、協同性，甚至僅僅是顏值上的一致性，都會提高連帶率。

2. 增加體驗感。

小米之家非常強調體驗性，有動線設計，可慢慢體驗，小孩在店里打王者榮耀也沒有關係。

5 復購率

通過提高復購率，挖掘客戶終身價值，是「新零售」的終極大殺器。

1. 強化品牌認知。

小米之家的一個重要任務，就是讓更多過去不知道、不了解小米的消費者，認識小米，在消費者心中植入小米的品牌。

2. 打通全管道。

小米把零售全管道從上到下分為三層，分別是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是線上電商，擁有更多的商品。米家有品有20000種商品，是眾籌和篩選爆品的平台；小米商城有2000種商品，主要是小米自己和小米生態鏈的產品；線下的小米之家有大約200種商品。

08

馬雲提出的新零售里，流量是核心。

將線上線下的優勢結合起來，創造更高效率的零售，這是新零售的使命。

流量成本的提高是新零售產生的根本原因。盡管新零售的產生和互聯網技術發展有關，但根本原因還是流量成本不斷提升，舊的業態模型破裂，B2C流量成本快速提升，電商流量紅利也逐漸枯竭。為了進一步挖掘流量，就出現了新零售，來打通融合線上線下。

新零售希望產生的是雙向流量，雙向流量其實就是線上到線下和線下到線上，不論是線上還是線下，都是在原來的邏輯上進行更深的演化，關注線上線下的融合，做到線上線下一體化的流量。

還有就是增加流量，指業態融合。比如賣貨時，流量達到了瓶頸，想要繼續增流，就可以通過增加服務性流量，將體驗、娛樂、教育跟零售都放在一起。

新零售需要運用互聯網工具和方法，提升傳統零售的效率。做到融合。騰訊提煉的是7個能力，組成一個類工具套餐：微信公眾平台、微信支付、小程序、騰訊廣告行銷服務、騰訊雲、企業微信和泛娛樂IP。

阿里把關注的目光投向了社區生鮮電商，推出了「盒馬鮮生」。盒馬鮮生成為新零售樣板，樣板意義就在於，探索出了用「線上下單、就近門店配送」這樣的模式，來解決食品飲料品類的物流難題，並打造出便捷體驗的「三公里生活圈」。目前，接入大潤發的淘先達、接入永輝和沃爾瑪的京東到家、京東物流體系中的京東重站等，均是這種「三公里生活圈」思路的應用。

盒馬鮮生被稱為「新零售超級物種」，甚至還引發了「盒區房」的走熱。 它何以如此迅速地成長為「網紅」？盒馬鮮生的成功秘訣在哪里？

2016年1月，第一家盒馬鮮生在上海開業，盒馬App同步上線。河馬鮮生「門店+電商」一體化模式得到了成功的驗證，依靠門店顧客的線上線下一體化經營，竟然做到了三倍於同等地段商超的坪效。

創立之初，盒馬鮮生的「頂層設計」就提出了四點要求：

1 如果線下生鮮店，搞成了傳統超市，就算比傳統超市賺錢，也不幹。如果真要搞，線上的收入必須大於線下。

2 線上的每日訂單要超過5000單，這樣才真正是有一門有規模效應的生意。3 在冷鏈物流做到低成本可控的前提下，做到門店5公里半徑內30分鐘完成配送。4 最終要做到線下往線上引流，APP 不需要其他流量支持，能夠獨立生存。

這四個要求定義了盒馬鮮生線下店的本質，其實是獲得流量的方式，用戶的最終留存是在網上，復購率也是網上。

APP買單，30分鐘配送，是促成線下往線上導流，提高復購率的關鍵，這樣用戶不去門店也會在線上下單，盒馬鮮生不同於傳統生鮮門店，如果線上和線下的比例做到2:1，，那麼，同樣的房租產生的收入，將會是原來的三倍，做到真正的坪效革命。

百事可樂、可口可樂、星巴克等國際品牌負責人先後到盒馬鮮生參觀，據說，亞馬遜創始人曾專程去上海金橋盒馬鮮生門店參觀，回到美國後，高價收購了美國全食超市。

09

馬車怎麼改變也不會成為汽車，重新構造一個新零售才是未來。

誰是新零售？誰又是舊零售？

人類的進步總是在效率上做文章，從馬車、汽車、火車、高鐵、飛機，速度的提升就是效率和生產力的倍增歷史。

哲學家黑格爾曾說過：進步的動力叫作自我做到。經濟學家認為進步的動力是來自技術革命。

1000人就有1000個哈姆雷特，新零售應該有多種表現形式，盒馬鮮生只是其中的一個類別。

西爾斯是19世紀的新零售，沃爾瑪是20世紀的新零售。

合乎時代，創造更高效率的零售就是新零售。

如是表達，效率是新零售的核心詞，如果你的零售創造了更高效率，那你就贏得了未來。