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“luckin如何能夠做到如此快的開店的速度，其實與其背後巨大的資本相關。”
最近在國內，如果你喝咖啡，我想你一定會關注到一個藍顏色的品牌，這個品牌跟星巴克通常的綠色是不一樣的。很多人在喝這個咖啡的時候，他們有一個最明顯的感受就是咖啡好便宜好實惠。
作為新用戶，往往很多時候這第一杯的咖啡就是免費贈送給你的，而且在之後還有一系列的免費的或者優惠券送給你。
這家咖啡的品牌就叫瑞幸咖啡luckin coffee，咖啡「小藍杯」，這是在2018年橫空出世的一個咖啡品牌。
這家咖啡品牌以非常快的速度席卷了全國，在2018年據說他們的開店就達到了2000家。星巴克在過去十多年里，在全中國的開店基本上在2000家左右。
luckin如何能夠做到如此快的開店的速度，其實與其背後巨大的資本相關。據說單單2018年它因此所給出的補貼和燒的錢就超過了10億人民幣。
所以我們看到其實在燒錢的這件事情上，在互聯網的領域，luckin 小藍杯並不是第一家。
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讓我們回想起2012年那場共享出行大戰的時候，當時只剩下滴滴和快滴兩家龍頭企業，誰也吃不掉誰。
在他們背後的競爭其實是來自於騰訊和阿里的競爭。
這兩家公司除了去搶奪出行領域的龍頭企業之外，還在考慮如何將他們的移動支付能夠快速的推出去。為了培養人們的這些習慣，這兩家公司也是投入了巨資。
據說當時每天大家為了搶奪市場，給出的補貼就超過2000萬到3000萬人民幣。
巨額的補貼和燒錢似乎成了許多互聯網公司早期發展必經之路。除此之外，我們還看到其他非常多的燒錢的例子，在電商領域還有京東。
京東在它成立的初期的若干年一直都沒有盈利，但是它的投資和融資的金額都是相當大的。他把巨大的資金投入到了他的物流體系，稱之為亞洲一號。
所以這就是今天我們在探討的商業模式叫做快融模式，就是你快速的融資，快速的燒錢，快速的占領市場。這個方式其實也是一個目前值得商榷的一個商業模式。
我們燒錢是否能夠達到我們應有的效果?
我想對於一個有效的燒錢的方式，他必須做到以下這幾點。
第一點，你通過燒錢的方式能否培養用戶的良好的習慣?
你的產品或者服務過去用戶他是不接受的，或者他是不了解的，你通過補貼的方式讓他去接受這些新鮮事物，這是第一點，讓用戶去感受、去了解去接受你的新產品，你是否通過燒錢能夠做到這第一點。
第二點，你是否能夠通過燒錢的模式，能夠快速的清理戰場，把你其他的競爭對手趕出戰場，讓你成為市場的寡頭和壟斷，這也就是滴滴當年所做的。
他在跟快滴完成了合併之後，後面也收購了Uber，在中國的市場把Uber趕出了中國戰場，這就是你是否能夠通過燒錢清掃市場，成為壟斷的霸主。
第三個點是，你是否能夠通過燒錢建立自己足夠的壁壘，為以後的競爭打下基礎。所以燒錢一定要燒的有價值，但是燒錢也並不一定完全能夠燒出我們前面所期望的狀態。
在互聯網發展的歷史上，我們其實看到很多巨額的燒錢並沒有達到預期的效果的這樣企業的案例。
比如很早的團購，在團購火熱的那些年代里面也是巨額的投資，但是並沒有形成有價值的企業，雖然今天美團已經誕生，但是它與早期的這種團購的形態已經完全不一樣了。
所以團購的這種商業模式本身它是存在瑕疵，所以巨額的燒錢也並沒有能夠給商家或者個體帶來有效的價值。
同樣燒錢，大家一定也會想起共享單車的例子——摩拜和OFO。摩拜和OFO這兩家共享單車的企業也是投入了巨資，但是最終其實沒有達到滴滴所呈現的那種狀態。
在這其中，其實有著各種各樣的原因和因素，一方面是從他業務本身的剛性需求的強度所決定的，第二方面是因為背後的資本的力量所決定的。
因為在滴滴和快滴的過程當中，滴滴和快遞的投資人能夠達成一致，最終形成滴滴的壟斷市場，但是在摩拜和OFO的這場競爭當中，背後資本的力量或者創始人的力量讓這兩家企業很難達成一致，形成一個統一的或者唯一的國內的品牌，這就讓兩家公司形成了全面的競爭，最後他很難燒出它應有的價值所在。
這就是我們今天想跟你探討的商業模式叫快速融資模式。
這種商業模式在本質上可能需要我們進行一些商榷和探討，它在某些領域它不失為一個非常有效的方法，因為它能夠幫我們達到我們前面強調的三點，第一能夠快速的幫我們形成到壟斷地位。
第二能夠讓我們的用戶更加快地去嘗試我們的新產品。
第三其實幫我們建立一些競爭性的壁壘，如果你的燒錢能夠達到這三方面的目的，我相信你的燒錢是有價值的，如果不是，請你再慎重考慮一下。