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2003年本文是銀行間翻譯小組翻譯Amazon貝索斯致股東信的第八篇。今晚是平安夜，小夥伴們Merry Christmas~~
特別感謝劉光遠、小佳佳、小吳吳、小毅毅、小沁沁、小剛剛對翻譯、校對的貢獻。
引言
亞馬遜對「利潤」沒什麼興趣，多年來這點招來許多批評。事實可能真是如此。在利潤面前，亞馬遜有著完全不同的看法，貝索斯在1997年的信件中解釋說：
「一是優化GAAP會計報表，它只是表象，二是讓未來現金流的現值達到最大值，我被迫在二者之間選擇，我毫不猶豫選擇後者。」
有一點是亞馬遜特別重視的：讓每股長遠自由現金流達到最大值。每當亞馬遜降價時，它深知自己的策略會導致營收與利潤率下滑，不過下滑只是暫時的。亞馬遜對價格彈性有著深刻的理解，甚至知道這樣做會損失多少錢，但是這種做法為客戶創造了長遠價值。在這種策略的驅動下，越來越多的客戶來到亞馬遜，隨著時間的推移，他們會在亞馬遜生態系統花費更多的錢，為亞馬遜帶來更多的長遠價值。
為什麼用每股長遠自由現金流這種方法管理公司更好呢？2004年貝索斯曾在信件中解釋過。我不會深入解釋，你可以讀2004年的信件。一言以蔽之，如果你向「引擎」投入1美元，但在合理的時間段內可以收回許多個1美元，那麼你會很樂意向這家企業投資的。
這個平安夜就讓我們一起來拜讀亞馬遜2004年的股東信，或許做正確的事情遠比將事情做正確來得更重要。
2004年致股東信
致股東：
我們的終極財務指標，也即長期我們最想促進增長的——每股自由現金流 。
那麼我們為什麼不像大多數人那樣，將重點著眼於每股盈利或者盈利增長呢？答案顯而易見，盈利並不能直接轉化為現金流，股票價值僅僅是未來現金流的現值，而不是未來盈利的現值。未來盈利是未來每股現金流的組成部分—但並非唯一重要的因素。正如未來的股份稀釋一樣，經營資本和資本支出對每股現金流同樣有著重要的意義。
盡管有些人可能會認為這有悖常理，但是在特定情況下，公司的盈利增長可能會損害股東利益。當盈利增長所需的資金投入超過這些投資所帶來的現金流的現有價值時，上述損害股東利益的情況就有可能發生。
我們用一個假想的非常簡單的例子來闡述這個問題：設想有位企業家發明了一種機器，這台機器可以快速將人從某地運送到另一個地方。這台機器的造價非常昂貴，價值1.6億美元，每年的乘客運輸量達到10萬名，機器的有效壽命為4年；每次運輸售票為1000美元，而能源和原材料的成本為450美元，勞力力和其他成本總計為50美元。
我們繼續往下設想，假如現在這門生意蒸蒸日上，第一年運輸量達10萬人次，完全發揮了這台機器的效能。在扣除經營費用後（包括折舊），盈利達1000萬美元，淨利率為10%。如果這家公司考慮收益至上，那麼根據上述討論的情形，企業家決定投資更多的資金來提升銷量和盈利增長，並從第二年到第四年添置更多的機器。
下面是這項業務頭四年的收入報表：
結果非常的令人驚嘆：復合收益增長率為100%，累計盈利達1.5億美元。如果只看上面的盈利的話投資者肯定會感到非常高興。
然而，當我們審視現金流量表時，卻是完全不同的情況。同樣在這四年里，運輸業務產生了5.3億美元的負自由現金流。
當然，也存在其他商業模式，其盈利則更接近現金流。但是正如我們的運輸模型所表明的那樣，不能理所當然地只依賴利潤報表來判斷股東價值的創造或毀滅。
另外請注意，那就是如果只看EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤），即未計利息、稅項、折舊及攤銷前盈利，也會導致我們對經營業務情況得出同樣的錯誤結論。假設每年的未計利息、稅項、折舊及攤銷前盈利分別是5000萬美元、1億美元、2億美元和4億美元——做到了連續三年100%的正增長。但是如果沒有考慮到對創造現金流必不可少的12.8億美元的資本支出，我們就只能看到整個故事的冰山一角。要記住EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）並不意味著現金流。
如果我們適當修正增長率和相應帶來的機器資本開支——現金流情況究竟是更加惡化還是有所改善呢 ？
有意思的是，從現金流的角度，這項業務增長的速度越慢，其發展越好。一旦第一台機器進行初期資金投入後，其理想的發展狀態應該是迅速地將其營運能力挖掘到100%，然後停止擴張。然而事實情況是即使在只有一台機器的情況下，直到第四年，其累計現金流總額才得以超過初期的機器資本投入，其間現金流的淨現值（為資本成本的12%）依然是負值。
不幸的是，我們的運輸業務本質上存在著弊端。增長率對運作業務的初期投資或後續資本來說沒有意義。我們所舉的例子是如此簡單明了，當投資人在對公司淨現值進行金融分析後能迅速得出結論，確定這個項目並不值得投資。但是現實世界的情況卻微妙複雜許多，盈利和現金流這個問題的兩面性往往成對出現。
現金現金流表通常不會得到應有的關注，但是對於敏銳的投資者來說，應當不只局限於利潤報表。
我們最重要的財務指標：每股自由現金流
亞馬遜的財務重點是每股自由現金流的長期增長
亞馬遜網站自由現金流的主要來源是不斷增加的營業利潤、有效管理的經營資本還有資本支出。在亞馬遜，我們的工作即通過全方位改善用戶體驗來增加營業利潤並通過保持精簡的成本結構來促進銷售額。
亞馬遜擁有一個有效的現金周轉模式，主要歸功於我們能夠較快的消化庫存，在客戶付款後，我們才需向供應商支付貨款。我們的高庫存周轉率也就意味著我們能夠維持低庫存投資——在年底是4.8億美元，而同期銷售額接近70億美元。
亞馬遜商業模式的資本經營效率可以通過我們在固定資產上的投資來說明，年底這筆投資達到2.46億美元，相當於2004年銷售額的4%。
2004年自由現金流增長了38%，達到4.77億美元，比去年同期高出1.31億美元。我們堅信，只要我們持續提升用戶體驗（包括更多的商品選擇和更低的價格）、提高執行效率和我們的價值定位，我們的自由現金流將會進一步增加。
在股票稀釋方面，2004年年底亞馬遜公司的總流通股和股票獎勵與2003年持2003年平，與過去三年相比則降低了1%。與此同時，我們通過償還6億美元的可轉債，減少了600多萬股的潛在稀釋股票，這部分債務將分別於2009年和2010年到期。有效地進行股票總量管理意味著更多的每股現金流，有望給持股人帶來更高的長期價值。
對於亞馬遜而言，對自由現金流的重視並不新奇。我們在1997年亞馬遜剛剛上市時的致股東的信中就闡明了這個觀點 「如果我們被迫要在優化GAAP報表和最大程度提升未來現金流的現值之間做選擇的話，我們會選擇現金流。」我在此也附上1997年我們的致股東信，希望亞馬遜已有的和潛在的持有人可以看一看這封信。
我們一如既往地衷心感謝我們所有的客戶，對他們支持與信任表示最誠摯的謝意，也感謝每一位為我們辛勤工作的員工，還有我們的股東給予的支持和鼓勵。
傑弗里·貝索斯
亞馬遜公司創始人 、 首席執行官
1997-2002年亞馬遜致股東信匯總：
1997年：
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