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在中國或在任何一個國家，想要持久和穩定的發展，都是結合了本地化條件基礎上的本地化創新。我們今天就來盤點一下那些退中國的外企。
過去大概30年中，中國在零售創新中的典型代表就是便利店。7-11的在中國遇到了挑戰：食品加工供應鏈不成熟，中國的食品工業在中後台的發展和質量不發達。中日飲食文化的不同，中國人喜歡熱但非復熱食品。中國城市地帶分布不均勻，很多地區人民未能適應這種便利店的服務。
過去幾年，在便利店的創業上出現了各種不同的方向。有人仍然在利用鮮食嘗試帶客到店，將鮮食換成了我們熟悉的包子等；有人在嘗試無人零售，希望重新解決成本問題；還有人做新零售中的生鮮便利店；也有人花了非常大的精力，想去把中國的夫妻老婆店改成像7-11一樣的店，結果卻並不如人所願。
我們再來說一說退出中國的亞馬遜，亞馬遜宣布電商業務從中國撤出。這背後的原因是什麼？
亞馬遜做到今天，作為全世界最領先的零售企業，它提供的並不是讓買不到東西的人買到，而是如何能買得更簡單。亞馬遜在當時美國的零售環境和本土化中，疊加了第一次互聯網後，選擇了用戶最不好窮盡式瀏覽和購買的品類——書，且標準化和倉儲成本都相對好。同時它解決了物流和配送問題，這針對當時美國的成熟用戶而言，就解決了足不出戶購物的便利性，因之推動了亞馬遜的發展。
但這個模式在中國遇到了最大的挑戰，因為中國有全球最全的供應鏈和生產能力，同時又是一個快速增長的市場，亞馬遜通過全球采集供貨再到中國消費者的手中，效率是低了點。
在中國的打車市場，滴滴、快滴兩家打車公司都是從計程車開始，而Uber是從專車和快車開始的。
以專車和快車的服務來看，很有可能它每一趟送達用戶，都需要單獨為其開過去，載到目的地之後，司機再到另外一個地方去等下一個客戶。由於其一車一人的模式，對路面的有效利用率比較低，且還浪費了一定的路面資源，所以長期看，該模式會有非常大的挑戰。
因此，我們就更容易理解今天中國的政策、經濟環境的變化和機會，也能夠更容易地找到10年或15年之後的最偉大的企業，從今天開始應該在哪些方向上、應該遵循什麼樣的經濟發展邏輯。