達摩院：阿裡巴巴的修行

摘要：被「扔進」業務團隊的漆遠和金榕沒少經歷磕碰，漸漸地，熟悉的科研工作轉變成為了一種「業務問題驅動」的模式，他們與公司的相互信任才重新建立起來：2017 年，金榕帶團隊把組合優化技術應用到了數據中心資源分配方面，這年雙十一，這項技術將資源匹配率提升到了 94%。蔣國飛在企業創新研究院這個領域專注了將近 20 年，來到阿里後，他曾和達摩院的同時聊起技術創新的「空間複雜性」——在美國，不乏生命力長達百年的公司，在技術投入方面這些企業態度篤定。

張建鋒（行癲）站在雲棲大會十周年的舞台上，語速比其他演講者幾乎高出一倍。他裹著一身合體的西裝，對面就是依舊寬大格子衫的王堅，兩任阿里 CTO 往那一站，主持人打趣到，從體型和打扮，大概能看出阿里的技術之路如何走來。

兩年前，雲棲大會八歲。開幕前一天，阿里巴巴搞了一場小小的聚會。不同以往，企業家身份的馬雲，成了這場聚會中身份特殊的少數派。而在那些多數派賓客們身上，都閃爍著同一種光亮：他們都有一顆絕頂聰明的腦袋——那是不同於馬雲的另一種聰明。

座上賓是一群世界頂尖的計算機科學家：比如姚期智，中國目前唯一的圖靈獎獲得者，在中國，只有最頂尖的計算機學生才能進入他的課堂；哥倫比亞大學的周以真坐在旁邊，他的著名論文《計算思維》超越了技術本身，定義出一種當下世界的生存必需；她時不時地和身旁的湯曉鷗聊上幾句，後者的公司已經成為全球智能視覺識別領域的翹楚，是當下中國估值最高的人工智能公司之一…… 馬雲坐在其中，他是人群中最不懂技術的那個，卻常自稱是最堅固的技術擁躉。

（達摩院成立前夜的科學家聚會 | 阿里巴巴）

第二天一大早，馬雲在雲棲現場高調宣布了名為「達摩院」的阿里巴巴全球研究院正式成立，並且計劃三年內為此投入 1000 億。那場聚會中的學術明星，大多被馬雲請進了這所研究院的學術咨詢委員會。

這是一個久違的好消息。參與當天成立活動的人群中，王堅和張建鋒是最開心的兩個：前者曾在多年前創立了達摩院的前身——iDST（Institute of Data Science&Technologies），那次嘗試淺嘗輒止，當時被王堅邀請回國的學術專家，大多都在後來的時間里遭遇了一場殘酷的身份認同危機，當他們踏出象牙塔，把頻道切換到商業公司，才發現氣質格格不入；而後者，在接棒王堅成為阿里技術掌門人的第一年，就喊出了「必須向技術要紅利」。

多年來，科研與業務在阿里內部不停地化學反應，終於釀成了臨界點的出現。這家公司從「成功利用了技術」的公司開始變為一家「創造技術」的公司。

在 iDST 年代，那些被籠絡到阿里的科學家頻繁地被指摘為「只做基礎研究，不懂具體業務」。之後，他們被安排到各個業務線練兵，星散於野，iDST 計劃擱淺。他們說，那是一場「上山下鄉」運動。

「說白了，技術和商業能不能相互理解，這可能是當時最大的矛盾。」當年 iDST 三位創始人之一、螞蟻金服副總裁漆遠說。

再強大的中國互聯網公司都明白，如果不打造一顆強有力的技術心臟，大廈傾塌的隱憂將如影隨形。可那些倒在阿里前面的先例證明，這條路上真正的瓶頸不在於決心和財力，而是要在公司內部創造出最恰當的機制、環境和場景，把一群高高在上的科研天才拉進凡塵，既讓他們有平台證明個人價值，又能帶領公司尋找新大陸。

即使是對於阿里巴巴，這也會是一場漫長而艱難的修行。

聰明大腦批發計劃

漆遠辦公室的正對著一片開闊的小山坡，青翠層疊的一片。在杭州無雨的日子里，時常有人三三兩兩地在其中散步玩耍——從他的窗子望去，像一處自成格局的大學城。

這是漆遠喜歡和熟悉的景色：「比矽谷的環境還好。」

五年前，他收到王堅的邀約，登上回國探親的飛機，電視和網路上最熱的話題是中國糟糕的空氣質量。那時，漆遠最大的顧慮之一就是「霧霾」。

旅居美國多年，漆遠不缺錢，不缺名譽，更不缺機會。他把前半生埋在了實驗室中：在 MIT 讀博士時，Google 和 Facebook 都拋來橄欖枝，但當時漆遠一心想當老師；搬到了印第安納州，專攻大規模機器學習和貝葉斯推理，在普渡大學做到了計算機系和統計學系終身教授。那里有全美國大學最快的超級計算機，學科排名世界前列。除此之外，他的名字後還掛著一連串讓人仰望不及的名號：ICML 領域主席、微軟牛頓研究獎和美國科學基金 NSF Career 獲得者……

求仁得仁，他缺的是下一個令人興奮的挑戰。

沒人知道王堅何時相中了漆遠，也許是兩人之前在美國的短暫會面，也許更早。2014 年，機會來了，王堅帶著時任螞蟻金服 CFO 的井賢棟，以及 CTO 程立，幾人和漆遠約在北京的一家酒店大堂徹夜長談。他們談了技術、戰略、商業，甚至家庭。

天色漸白時，王堅許諾給漆遠一個「挑戰」——建立「超大規模機器學習平台」。阿里坐擁取之不盡的商業數據，但大量數據的價值遠沒有被挖掘出來。當時的阿里，用王堅的話講，是「坐在金山上啃饅頭」。

這次，漆遠真的動心了。

彼時，距離阿里奔赴納斯達克敲鐘還有幾個月，由王堅帶領一群工程師「拿命拼來」的阿里雲已經走上正軌，正做到著季度 100% 的增長，馬雲開始熱衷於「大數據」的話題，並委任王堅招兵買馬，籌建阿里的數據技術研究院 iDST——以確保阿里在未來數十年做到技術領先的地位。

（曾經的iDST | 阿里巴巴）

這是阿里由來已久的執念。2008 年開始，馬雲就焦慮著「獨立研發」必要性的問題，時任微軟亞洲研究院常務副院長的王堅，就是在這個背景下來到阿里。後來的故事無心插柳：技術研究院沒有做起來，卻做成了阿里雲。

以至於這成為了阿里技術體系中的一種感慨，「這是幸運的地方，因為我們終於有了一個技術驅動的業務，不再只有商業模式驅動的。但不那麼幸運的是，如果當時成立了研究院，也就堅定地走下去了。」

2014 年那個北京的夜晚，漆遠和王堅相見恨晚：「（當時）他用望遠鏡和顯微鏡比喻大數據的價值。我說這太巧了，我申請終身教授時作報告，PPT 頭兩頁，第一頁就是放望遠鏡，第二頁就是顯微鏡。咱倆的比喻都一模一樣，我一定要把那份 PPT 發給你看看。」

iDST 的初始團隊都抱著「想做點事情」的強烈熱情，才很快被感召、集結起來。在此之前，他們多是在前沿領域突破犀利，但往往困頓於技術如何落地。漆遠 2008 年就開始研究大規模 GPU 集群和機器學習，那時候 AlphaGo 還只是實驗室里的一段代碼；iDST 另一位創始人金榕，曾是美國密歇根州立大學終身教授，發表過 200 多篇重要論文，在隨機優化、在線學習、半監督學習等領域都提出過原創算法和理論，可直到 2015 年左右，其中很多成果都還沒有找到發揮作用的真實場景。

光鮮的履歷背後，一種「不甘」的感覺在撓人。

（漆遠在極客公園 Rebuild 大會上演講 | 視覺中國）

「這股勁兒好像還沒有使出來。」這是華先勝的感受。他在 2012 年就曾獲選國際電氣與電子工程協會院士（IEEE Fellow)，從微軟亞洲研究院輾轉到西雅圖 Bing 產品部門，華先勝待了 14 年。他憋足了勁兒寫論文、拿專利，直到一陣強烈的迷茫在某一天撲面而至：「把論文寫到 200 多篇的時候，就麻木了……接下來我到底要繼續做技術轉化？還是做技術創新？」2015 年，主攻機器視覺的華先勝來到 iDST 擔任副院長，後來又成為了達摩院城市大腦實驗室負責人。

至少在 2014 年，純粹科學世界之外的光景可以對沖這種「不甘」，企業當中的誘惑夾雜著新鮮感、挑戰以及太多的未知。

在加入阿里之前，金榕受邀為阿里媽媽做過一年的技術顧問，他幫助解決了一個大規模算法優化問題，從而為團隊把廣告展示的收入提高了 15-20%。公司業務人員也對這位謙遜的「技術大牛」十分敬重。金榕覺得，這個能迅速轉化自己知識能力的「平行世界」太美好。

漆遠的熱情被強大的阿里企業文化迅速灌滿。第一天來到杭州報導，他參加了面向新成員的破冰活動，「一直打雞血」到轉天凌晨三點。

「這幫人挺玩命的」，漆遠心想。

浪尖風口，南牆撞頭

科學家來了。緊接著，一次職場失意空襲了他們。

先是漆遠的超大規模計算平台報告，在提議階段就遭到了殘酷的審視。

計算平台的必需是 GPU，而如此大規模的 GPU 集群意味著巨額的資金投入。面對 2014 年的中國互聯網公司，這份提議「太不靠譜」：那時，AlphaGo 還沒有誕生，人工智能被認為是個華而不實的噱頭。大家認為漆遠的提議「簡直瞎掰」：「你要的機器這麼貴，公司為什麼要搞這個？和我們的雲戰略又要怎麼結合？」

漆遠覺得，「瞎掰」的是對方。「讓我們做超大規模 GPU，沒有集群，這不也是瞎掰麼？」

（阿里雲三代掌門，從左至右為胡曉明、王堅、張建鋒 | 阿里巴巴）

在 2014 年的阿里，技術力量尚未成為這家商業公司的主導。華先勝記得一個細節，自己入職時參加了幾輪面試，竟然沒人能問出和技術相關的問題。這個跡象曾讓他感到憂慮。在微軟研究院，自己共事的團隊基礎紮實，那些人「絕對是頂尖人才」；而阿里的團隊勝在勤奮有鬥志，高層對業務判斷很篤定，可面對一些未來的前沿方向，「眼界還沒那麼寬」。

金榕來到 iDST 的第一項任務是用算法幫助聚划算提升 GMV。當時集團提出了「數字化經營」的目標，阿里內部甚至一度有個口號，要「革掉小二的命」。

新同事眼中曾經理所當然的崇拜與敬仰，在「小二」那里變作了警覺和距離。「大神」金榕「自覺地拿出 humble 的態度」，常向「小二」虛心請教業務問題，甚至為此從西雅圖搬回杭州常駐。忙碌一年的結果令人啼笑皆非：算法默認把便宜的商品增加展示權重，吸引了大批三四線城市用戶，GMV 上來了，卻無意間模糊了當時聚划算的產品定位。面對團隊的不滿，金榕身心俱疲：「到底什麼是有價值的事？沒有確切答案。」

事情漸漸發生了一些變化。業務團隊在一開始就低估了技術突破要花的時間和難度；而這些自帶光環的科學家，也因為不歸屬於任何一個業務單位，紛紛陷入無物之陣。

在殘酷的競爭環境里長大，阿里就是一台由組織戰鬥力點燃並驅動的機器，強有力的體制之內，對迷茫和風險的寬容度是甚至比對於失敗本身還要嚴苛。

2015 年的夏天，成立不到一年，關於拆分 iDST 的決策硬邦邦地出現在了科學家們的郵箱里——金榕帶隊去了「淘系」，漆遠則去了螞蟻金服，他曾經的語音團隊被留在了阿里雲。很長一段時間，公司內外都沒人再提起這個研究院，甚至連阿里自己的算法工程師都「還以為 iDST 已經解散了」。

（2017 年的雲棲大會上，達摩院宣告成立 | 視覺中國）

這是一場殘酷的信任考核——「要看看這幫人到底能做什麼」。

心理落差接踵而至。漆遠依然記得那種「臉著地」的感覺。在學校時，許多學生都說過，「不管漆教授開什麼課都想選」，他向來都是積極人格魅力和善於人際溝通的那種人；來到阿里，他才知道一家流淌著「江湖綠林基因」血脈的企業里，「溝通」的學問勝過一切——要考慮組織、團隊、文化、歷史等種種複雜背景，「沒法讓所有人都喜歡」。

「所以大家都說，學校是象牙塔。」漆遠感嘆。

「這就是一場試驗。」2019 年，再聊起當年集團的決策，阿里技術生態負責人劉湘雯很直白，她經歷了曾經的 iDST，也參與了達摩院的體系設計工作。「即便有人會因為不適應離開，調整也會繼續。」在中國最成功的互聯網公司里，系統的意志堅固勝過一切。

被「扔進」業務團隊的漆遠和金榕沒少經歷磕碰，漸漸地，熟悉的科研工作轉變成為了一種「業務問題驅動」的模式，他們與公司的相互信任才重新建立起來：2017 年，金榕帶團隊把組合優化技術應用到了數據中心資源分配方面，這年雙十一，這項技術將資源匹配率提升到了 94%；漆遠則在螞蟻金服主導了智能客服的項目，以解決客服人力成本增加的困境，一年後，這套準確率逐步提升的系統為公司節省了一個億的成本。

幾場勝仗下來，科學家有了「指揮官」的感覺。「有人比喻說，剛來 iDST 時我們做的是原子彈、導彈，打阿富汗沒問題，一個炸彈下來就牛逼了；但到伊拉克戰場，要搞地面戰場，鋪人進去，這考驗的不只是技術能力，是個組織配合問題。」其中的溝溝壑壑，漆遠覺得很難與外人道，「那簡直是術與道的差別」。

畢竟是一群絕頂聰明的人，這里還有他們想要的東西。「如果他們長出了能力，阿里就是個很好的舞台，它會給你許多回饋，如果沒有，給你也拿不住。」劉湘雯說。「在這方面，阿里是很真實的，我們不會將錯就錯。」

中國特色的研究院

2017 年加入螞蟻金服時，達摩院金融科技實驗室負責人、螞蟻金服副總裁蔣國飛就和井賢棟反復討論過一個問題：在中國公司做研發，對失敗的容忍度有多高？

他曾在 NEC 美國研究院負責過十多年的前沿創新工作，清楚其中的艱難。在那里，他見證過很多令人惋惜的「失敗」。2000 年開始，蔣國飛曾帶領團隊投身一個計算平台項目，但接下來持續 10 年沒有拿到實質突破。2010 年，他終於「受不了」，砍掉了這個項目的經費投入。

「一群非常優秀的人，花了那麼多時間和努力就是搞不定這件事，主管或許不會怪你，可誰不想要成功呢？」

在矽谷，類似的故事層出不窮，結局常帶有美式英雄主義色彩——永遠無懼失敗，永遠可以從頭再來。就像是 Yann LeCun 和 Geoffrey Hinton 與神經網路和深度學習算法的故事，漫長的數十年，從起步、停滯、陷入低谷，直到十多年孤獨穿行後的曙光重現。

這樣的矛盾一度拷問著阿里巴巴。iDST 調整後，打造技術研究院的目標並沒有被完全擱置。當 2016 年，籌劃達摩院的計劃被張建鋒擺上會議桌時，iDST 的舊部被再次集結起來。

重新規劃研究院的過程沒有想像中順滑，卡在業務商業與科研前瞻之間的浮漂依然飄來蕩去。有些目標是很明確的：比如，達摩院的使命是技術創新，但必須結合阿里巴巴的具體業務。達摩院還要繼續吸引最頂尖的人才，他們必須有激情、格局和遠見……；也有一些細節經歷了反反復復的討論。比如，什麼樣的架構才能保證這個研究院保持生命力？作為技術中台的一部分，又擔負著技術先進性的使命，到底該為了聚焦在單個業務的營收指標，還是適當「跳出來一點」，考慮前瞻性？

（阿里巴巴集團 CTO 張建鋒，花名行癲 | 阿里巴巴）

達摩院幾乎沒有理想的參考對象。在企業研究院里，微軟研究院曾如日中天。那里被稱為科研人員的「天堂」，可從研究到產品中間隔著一道厚重的城牆，「有技術轉化很好，沒有也無所謂」，微軟曾因此錯失許多機會——比如搜尋，這個方向很早就出現在微軟研究院的戰略會上，但當時沒有引起業務層面重視，直到 Google 在搜尋領域大獲成功，微軟才再推出 Bing 追擊，顯然為時已晚。

「沒必要被別人的眼光束縛住。我們會把達摩院看作一個業務去做，甚至希望它的技術盡快走向市場、賺錢。」負責參與設計達摩院體系架構的劉湘雯說，「很多人會覺得一個研究院應該是怎樣的，但如果照搬一個指標，肯定會把這件事『做死』。」她曾經在微軟亞研院工作多年，清楚那里的情境。最近幾年，人工智能成為主流方向，微軟才開始調整策略，花力氣把 AI 研發體系和業務線打通，中間經歷不少痛苦——那是阿里不能接受的。

價值觀的統一仍是首要。這是一家以「夢想」為黏合劑的公司，它擅長將一個宏大的圖景拆分成無數細節，再自上而下的傳遞下去，不斷激發戰鬥力。很長時間里，需要有人和這群志存高遠的科學家們坐在一起梳理細節。「唱紅臉」的角色一直是必需，有時候，像劉湘雯這樣的人就要扮演起「園林修建師」的角色，「曉之以理、動之以情」，狠心讓團隊「砍掉」一些和大方向不符的「小創新」，那時她一般是「最不受歡迎的人」。

「科學家都是好奇心驅動、使命驅動的一群人。但達摩院是承接著集團使命的。我們要把大的目標和大家說清楚，讓大家做更有價值感的工作。」

許多突破的確是被業務的需求「逼」出來的，金榕曾經帶領過的拍立淘團隊，起初只是在淘寶端不那麼顯眼的入口級產品，但隨著日活一路突破千萬，團隊被「倒逼」著做淘寶內部鏈路架構的打通，以不斷提升圖片搜尋的精度。經歷這麼一遭，團隊把底層算法訓練框架、數據處理能力都升級和迭代了一遍。現在，拍立淘已經上雲，成為了阿里雲殺手級的產品之一，在平頭哥最 新髮布的 NPU 晶片中，拍立淘也成為重點應用場景之一。

（金榕 | 阿里巴巴）

這樣的例子讓阿里巴巴的技術路線反而加成了更多的侵略性和野心。達摩院在其中扮演的角色，正「拉開了架子」向產業端靠近，從中打開實驗場合、發現挑戰、解決問題，再反哺給產品。

這條能夠快速滾動的鎖鏈，是一個理想主義和現實主義混合的產物——它不會犯大的錯誤，也能同時保證速度和公司營收穩步增長。到了 2019 年的雲棲，達摩院剛好兩歲，馬雲曾許諾下的 1000 億，也許從投資的角度看到了具象化的表達：年輕的「平頭哥」在一站式設計平台「無劍」後，又發布了 NPU 晶片「含光」；量子實驗室完成了第一顆可控的量子比特研發。

蔣國飛在企業創新研究院這個領域專注了將近 20 年，來到阿里後，他曾和達摩院的同時聊起技術創新的「空間複雜性」——在美國，不乏生命力長達百年的公司，在技術投入方面這些企業態度篤定。那不是幾個牛人的創舉，而是一套傳承下來的體系。「但中國公司只有幾十年歷史，企業生存的經濟體制也不一樣，要找到路線、節奏，這不是一兩天的事……如果看不清 5000 米以外的事情，我們就先結合業務，看看 500 米以外有什麼。」

企業研究院中國特色的問題，一直困擾著阿里，後來乾脆「釋然」。達摩院的設計者們認為：大的層面看，在舉國體制下，中國曾經用錢學森的科學架構融入國家意志，獲得了一套完整的科技創新體系。科研鋪上去，又把太空、醫療、鐵路很多產業帶動起來，好多成果也是這樣被「逼」出來的。經歷了經濟周期的調整和考驗，這個方法論依然是成熟、行之有效的。

「現在是市場經濟比較充分發展的階段，再怎麼繼續打造科技創新體系？我們可以多思考這樣的問題。甚至，像阿里這樣龐大的公司、達摩院這樣的企業機構在整個社會互動層面又會扮演什麼角色？對於這個歷史使命，我覺得還要走更遠的路。」

No Regret

最近，漆遠剛剛主管組建了一支名為「NBT」的團隊，沒日沒夜地工作。他和手下的年輕人想要尋找下一個重大突破：隨著螞蟻金服開展國際業務，AI 訓練師的增長必將成為業務負擔，有沒有可能在算法層面再做一些突破、未雨綢繆？

業界很少人在探索這個方向，看不到進展時，漆遠常給大家做心靈按摩：「NBT 的意思，我們是在尋找 Next Big Thing，我還告訴他們，我們就是一支牛逼 Team。」為了表示決心，最近大家還集體換上了 New Balance 的球鞋。

這些年過去，興奮和鬱悶的情緒會輪番在這些「阿里科學家」的心中蕩漾，也有那麼幾次，項目的確做砸了，或許是方向出了問題，或許是時間的問題。總之，他們也都漸漸了適應了這樣的起伏。

蔣國飛已經從 20 年前的科研人員做到了如今的企業管理者，他有時候跟朋友開玩笑，說自己就是最辛苦的農民。「種子撒下去也不一定有收獲。」蔣說，「你不僅要照顧到執行、細節，最大的挑戰其實是心理上的挑戰，必須要有 determination，意志要硬。」

（達摩院麾下的獨立註冊公司平頭哥，在 2019 雲棲大會上發布了 NPU 晶片 | 視覺中國）

「我們的工作里有幾個境界，是用自己的能力做錦上添花、雪中送炭的事情，還是做無中生有的事情？……人工智能就是一個公式出來的，算法加上算力，最後再看對某個領域的價值。這幾個關鍵詞里最重要的是『價值』。你覺得某件事很有價值，還把它做到了，那這段職業生涯就沒白費。那種感覺和坐在辦公室里上上班、領領薪水是不一樣的。」華先勝這麼說。

他正完整地經歷著這個過程。來到阿里後，華國勝短暫帶領過自己熟悉的圖片搜尋方向，2016 年又跳到了城市大腦團隊。當時這也只是個宏大的構想：把城市里每天產生的數據打通、挖掘價值，再和城市管理模式結合，城市大腦就是一個完整的生命體，帶動城市以更好的方向發展。

華先勝和團隊最先攻下的是交通環節里的視覺滲透。先要說服客戶升級智能錄影頭，再從無到有的搭框架、更新算法，超越過去的端上方案，做到更精準、實時的交通改制。城市大腦有了感知能力，才能對交通趨勢給出具體預測，給出治理建議。

在今年的雲棲大會開場主論壇，阿里提供的智能交通應用，是政府官員代表反復誇讚的成績。可在最開始，華先勝的業務根本沒人買帳。當時的阿里巴巴不是一家以技術先進聞名的公司。城市大腦的噱頭很足，一不小心就會淪為政府大廳里的展示大屏，華而不實，只有展示作用。

從定大方向，到落地調試，城市大腦團隊做了三年，也是第一個原生於阿里雲的重點業務。杭州、上海、蘇州等多個城市都成了這個項目的客戶。華先勝常要花時間密集接觸客戶，理解對方的需求。妻子曾經半是抱怨地對華先勝開玩笑，總以為換了個工作，他的節奏會鬆弛一點，後來才發現，這和去哪家公司沒關係，挑戰來了，他就會變成很興奮、又很投入的人。

最終發現，真正的科學家精神和企業家精神沒什麼差別。他們都是樂觀的冒險者，敢想也敢幹，帶團隊在無人區里探索時，也要有遠見、野心和定戰略的能力。那些和這群科學家打過交道的阿里員工，多有感觸：「大家的爭吵是比較少的，看到一個問題時，他們會先想這個事情應該做，接下來就會想怎樣做到，很少人會說，這個事情我不能做、不想做。」

是不是真的「技術驅動的公司」，並不只是財報上雲業務利潤回報數字能夠說明的。公司內部是否能形成完整的技術文化和技術體系，才是最重要的命題——由阿里人評價說，這是個「渡己渡人」的過程。

現在，在阿里巴巴集團 36 位合夥人里，已經有 17 位是技術背景出身，話語權的天平有了變化。算法工程師團隊越來越壯大，賈揚清、任小楓……這些人工智能領域赫赫有名的新一代「大牛」也陸續進入了達摩院。

空氣里的一些氛圍變了。各個團隊常辦純粹的前沿探討會，除了業務 KPI，一些新鮮有趣的東西開始感染著這個龐大的公司，比如金榕，他堅持為自己的團隊保留 10% 的時間和空間去探索那些「更遙遠的目標」。

（阿里的 「技術基石」 | 視覺中國 ）

2017 年，馬雲豪言壯語地指出，要讓達摩院比阿里巴巴活的更久。但五年、十年後的事，暫時誰也說不清。擁有了一桌做好菜的材料，對廚師的考驗也不小。

要讓阿里巴巴駛入那個更激動人心的新世界，許多事情還在一種「混序」中變化和進展。漆遠覺得，不如把世界放在算法里去理解：

「下個月我們團隊會不會被噴？下一個項目是不是完蛋了？這都不能預測。但你清楚自己是在一個大趨勢上，這個時代對我們這群人來說，是生機勃勃的……在線學習算法追求的就是減少 regret（最優策略的差異），所以我們只能盡量去追求 no regret 的一套算法。」

責任編輯 臥蟲

頭圖來源 阿里巴巴

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