為什麼豆瓣一直沒有破圈？

作者：壹蓓

「豆瓣究竟靠什麼盈利？」「與B站相比，同樣具備社區屬性的豆瓣為何變現緩慢？」這是豆瓣用戶心中一直存在的疑惑。

其實，豆瓣和B站在用戶體驗上都給用戶帶來 「歸屬感」。B站的用戶和投資者習慣於稱它為內容平臺，它跟普通平臺最大的不一樣是它起源於一個基於二次元興趣的網站。也就是說，它最早是個小圈子，而所謂的圈子就是有共同利益，共同訴求的一群人聚在一起，用戶在平臺可以找到身份的認同感。

豆瓣用戶也能體驗到「認同感」，2005年豆瓣創始人CEO楊勃（網名阿北）以「文藝」為特色，搭建起了豆瓣網這一平臺。在內部設置方面，豆瓣分為三個部分：記錄分享、發現推薦、會友交流。三位一體的系統給用戶營造了全面立體的環境，形成了集成交友、小組、收藏於一體的「小社區」，聚集起了一群文藝青年。

無論是豆瓣，還是B站都在不斷地吸引希望擁有同樣的身份，追求某種精神氣質，以及某種志向和信仰的人。值得注意的是，同樣是帶有 社區屬性的兩個社交平臺，B站卻迎來飛速的增長，市值超121.46億美元。從B站各項業務來看，呈現健康發展態勢，包括直播、廣告、電商在內的收入增長迅速，表現亮眼。與之相對的，豆瓣依然局限於小眾之間，其中的核心差異是什麼？在此，我們窺知一二。

缺乏獨特的客戶價值，無法讓用戶「上癮」

從商業模式來看，獨特的客戶價值至關重要，這是各大平臺的賣點。

在早期，豆瓣以廣泛收錄、囊括冷門小眾的書籍和電影，確定了其作為內容平臺的突出特點。又通過「用戶推薦」、「用戶組建」、「用戶享受」等功能，提供給用戶自我建立與滿足的機制。喜歡豆瓣的用戶，覺得這個社區乾淨純粹，營銷因素介入不多，而且各個小組都是由用戶管理的，平臺沒有過多介入，非常人性化。

盡管大家對於「豆瓣」平臺都喜愛有加，但問題在於， 豆瓣沒有獨特到用戶放不下的地步。豆瓣各類小組和首頁廣播動態是很多人打發時間的好去處，租房的時候逛逛豆瓣租房小組，摸魚的時候，去豆瓣小組逛一逛， 可用戶並不會因此產生消費，甚至沒有找到明顯的收費口。相比之下，B站的盈利模式確非常直接簡單明了。例如，喜歡動漫、二次元的人，跟遊戲有一個天然內在的關聯，這叫 相幹需求。用戶可以發現， B站把遊戲作為一個收費口，而遊戲本身是很容易形成癮性依賴的。

商業評論家吳伯凡表示：「商業模式的一個最高境界就是追求壟斷性，所謂壟斷性就是成癮性依賴。」豆瓣形成的社群組織在一定程度上能夠讓觀眾上癮，但是是一種很輕度的癮，犯癮的時候不被滿足不至於很痛苦。但成癮性依賴就是你對它形成了某種依賴、迷戀，一旦得不到滿足會很痛苦。

B站解決的恰巧是用戶痛點的問題，而豆瓣的產品形態沒有真正解決用戶的痛點。

此外，隨著豆瓣不同圈層真實用戶的極速擴充，使得豆瓣評論文章水平降低， 「文藝青年」這一個豆瓣社區的主體用戶，在大眾化歷程中逐漸被稀釋。小眾文藝社區氛圍帶來的強烈身份認同感和自豪感，在用戶身上逐漸消退。包括提到豆瓣，用戶更多的是想到「豆瓣八組」，大量娛樂明星的八卦湧入，不少文藝情結濃厚的老用戶認為自己的精神世界受到擠壓，用戶無法在產品中體會到那種獨特的價值，也更不會產生消費行為。

未形成市場的護城河，盈利模式簡單

互聯網平臺在商業模式上講究獨享資源和獨自擅長的能力，形成市場的護城河。在這一點上，豆瓣也有所欠缺。例如，一個人想要買一本書，想在網上看關於此書的評價，可能會在豆瓣上去搜索，但是它的內容並不唯一，有著強的 可替代性，用戶可以去知乎找到相幹內容解決困惑，也可以去虎撲。尤其在深度的問題上，豆瓣的資源更加不明顯。

此外，豆瓣沒有抓住小部分圈層受眾的用戶心理，有用戶表示，「網上出現了一個哲學網站，我都幫它做了至少有1000塊錢的生意了。它推薦了一本DK出的《博物大百科》，精裝銅版紙印刷的，500多塊錢一本，打折以後接近300塊錢。包括有一個講歐洲歷史的公眾號，賣一些歐洲的舊版書，甚至是100年前、200年前出的。」由此可見，中國存在「絕版書」的銷售市場，然而豆瓣卻對此市場視而不見。此外，豆瓣錯失了互聯網發展的機遇，在2012年，豆瓣電影就想到開通在線電影選座功能了，但是最終貓眼電影迅速做大，豆瓣的在線售票業務團隊只能賣掉。

與此相對的，B站就牢牢守固了自己的護城河。B站在盈利模式上採用「迪士尼模式」。何謂迪士尼模式？即通過迪士尼的動畫片產生一大批忠實的擁蹙者，而迪士尼把這種價值開發出來，形成了迪士尼樂園。B站超出40%的收入都來自於 遊戲，與此同時，遊戲也有一個很明顯的溢出效應，B站就很牢牢抓住了這個溢出效果。B站另外的一個業務就是 直播業務，有人在那兒玩遊戲，就會有人在看遊戲，B站作為平臺，便會從過直播的打賞裡抽成。

值得一提的是，豆瓣目前最大的問題是它是相對傳統的老網站，網站越老，它的盈利模式就越簡單，尤其是做內容的網站，能想到的盈利模式就是做廣告。而且讀書、看電影，主要的群體是文藝青年，或者叫情懷青年。但是，不得不面對一個事實就是，他們的生產力和消費力並不是那麼強。或者說豆瓣也不乏消費力很強的，有情懷的人，但是， 如何讓他們在豆瓣上產生交易，也是一個難題。

相比豆瓣，B站的盈利模式較為開放。B站副董事長兼COO李旎在接受採訪表示：「2020年我們將向所有品牌合作夥伴開放這個生態，讓大家都可以有機會抓住世代成長的生態紅利。確定開放的生態資源包括14部國產動畫、15部紀錄片、6部綜藝、30餘位UP主、11項大事件以及電競、虛擬偶像等。」

不僅如此，B站將大規模開放UP主商業化合作；B站付費課程也正式開啟內測，在音樂方面，B站推出「音樂星計劃」開展音樂人招募，音樂達人的上傳內容將獲得B站百億曝光流量扶持和百萬專項獎金；B站也在和各大平臺爭搶網紅，一項「時尚星計劃」招募啟事顯示，B站將對尚未入駐或粉絲較少但在微博、抖音、快手、小紅書的粉絲超過一定數量的紅人博主給予資源扶持。可以看得出， 在加速商業化的後半段，B站不斷摸索社區氛圍下的盈利模式。

總體而言，如果單純的按照互聯網產品的三概略求， 使用場景高頻、用戶剛需、抓住用戶痛點來衡量豆瓣的話，撇開內容不談，從商業價值上評判，豆瓣做的是不夠的，這也是豆瓣尚未破圈的根本原因。