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本文為北大國家發展研究院BiMBA商學院院長、北大王寬誠講席教授陳春花女士2018年10月19日在美國洛杉磯第四屆尼山國際講壇上的主旨發言。她說，管理沒有永恒的答案，必須不斷去追問——這是她給自己的要求，更是時代對每個管理者的要求。
作為在國際管理學界和工商界首位講述中國故事的管理學者，陳春花女士奉獻了她紮根中國本土近三十年的研究成果——中國企業的領先之道。
當中國行業先鋒華為、海爾、聯想等企業開始被國際社會關注、並不斷攻城略地的時候，歐美的企業家和管理學界也在探究：這些中國企業為什麼如此成功？在互聯網時代，他們的領先可持續嗎？有怎樣的管理模型可以解釋這一切，並預示未來？
陳春花的演講在美國工商界、學界引起了強烈反響。她說，管理沒有永恒的答案，必須不斷去追問——這是她給自己的要求，更是時代對每個管理者的要求。
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發言文字整理版，請見下文。
研究本土創新：篩選「行業先鋒」
我自己在研究當中，一直想解決本土創新的問題。
艾德蒙·菲爾普斯在一本最著名的書《大繁榮》里面說：草根的創新對於過去所有的繁榮歷程都會產生很大的影響。而這也是恰恰我做這個研究當中最重要的一個支撐點。所以我就從怎麼樣去做本土創新的視角，去研究中國企業在過去的成長過程當中取得的成績、發揮的作用。整個研究的過程，我是沿著八個最重要的要素去展開。這八個要素我相信做管理研究的人都很清楚，就是一些優秀企業的基因。這八個要素當中，包括創新性、成長性、主管層、全球化能力，以及環境匹配力、價值鏈、產品和技術、企業治理結構。如果我們來看一個優秀的企業，無論通過文獻還是通過實際的企業調查，都可以知道這八個要素對他們會產生巨大的影響。那我就沿著這八個要素去展開我自己的研究。
當然這個研究在開始設計的時候，我的夢想比較大，我希望這是一個30年的研究。所以從1992年開始，就開始累積這個數字。我相信這個研究還沒有結束，研究到現在是26年，在2022年的時候第三個10年的結果就會出來。我非常榮幸在最開始做這項研究的時候，得到了趙曙明教授的支持，研究的過程也有趙老師一直的陪同。
我初步分析了第一個十年（1992年至2002年）和第二個十年（2002年至2012年）。結論是什麼？為什麼這些企業被我篩選出來？而且他們可以持續30年，還在非常好的領先的位置上？
我在做這個研究的時候，我先給它一個定義。這個定義是什麼？就是我需要讓大家知道我怎麼把它選擇出來。我當時在篩選的時候，是看他們在92年之前的10年，為什麼能夠走到行業領先的位置上，然後我給了它一個定義，叫做行業先鋒。那麼在我這個過程當中，是給了它一些標準。
實際上是3000家中國本土企業做候選，最後篩出20家企業，然後最後落定五家企業，寶鋼、海爾、聯想、TCL和華為。那麼這是在1992年把這五家企業找出來，然後我需要一個對照研究。所以我在全球範圍，在92年的時候去尋找在國際市場上那些特別優秀的海外企業，也找出來有10家做對照組，這10家對照的企業有通用電氣，有戴爾，有諾基亞，有IBM，有SONY，有豐田汽車，這些都是大家熟悉的。
從起飛到領航：成就「行業先鋒」企業的四個關鍵因素
我把他們找出來之後，就開始去看1992年到2002年第一個10年這些企業為什麼可以成為領先的企業。這個研究我是在2004年宣布出來，我們來看看為什麼他們能夠成為領先的企業，我發現他們有四個很重要的要素。這四個很重要的要素是圍繞四個角度去研究的：第一個是主管者，第二個是管理方式，第三個是他們在市場當中的表現，最後一個就是戰略。我從這四個維度來看他們為什麼可以成為領先，最後我得出結論——他們的主管，我稱之為「英雄領袖」，他們的管理方式，我稱之為「中國理念、西方標準」；他們的市場反應是用「管道驅動」；他們在戰略上是用了「利益共同體」。
那我們來看看為什麼是這樣。也就是說我們會發現這些能夠領先的企業最厲害的地方就是他的主管人，是一個非常具有領袖氣質的主管者。他不僅僅是一個企業的管理者，他其實是個領袖。領袖一方面能夠推動行業的進步，推動社會的進步，為這個行業、為這個社會做出努力和奉獻，所以我用了一個「英雄」這個概念。同時他們又是內部的一個好的管理者，內部的好的管理者怎麼體現出來？就是他們既幫助到他自己，也幫助到其他人，讓整個企業變成是一個可以學習的企業，所以這是他們的主管者的特質。
在管理方法上，領先企業跟所有當時的本土的中國企業最大的不同是什麼？就是他們很好地把西方的管理理論運用在中國的管理實踐當中。我們很多做管理研究的人遇到了一個很大的挑戰，尤其是在中國本土的挑戰，就是把美國學來的西方理論引進到中國的時候，發現它不是非常好用，但是為什麼這五家企業都可以做得到很好用，很重要的原因就是它能把兩者做一個組合，領先企業既了解中國的理念，又很嚴格地遵守制度的標準，我把它稱之為西方標準。所以他們就可以把由人到職能轉化成由制度到流程。當他做轉化的時候，整個管理效率就超越於其他的本土企業。
領先企業第三個最重要的特點？就是他們把管道做得非常好，能夠通過管道來推動整體的銷售，做到增長，而不僅僅停留在他們原有的比較弱的部分。
最後一個是領先企業在戰略上都能夠去形成利益的共同體，可以從原材料到整個製造過程，最後到管道分銷、最終消費者，完全能夠形成是一個利益共同體。同時也能夠形成跟政府的關係，跟上下遊社區的關係，甚至可以形成跟更大範圍的整個環境的關係。那麼當他把這一系列都做到的時候，他的戰略就推動他能夠真正成為領先的企業，所以這是我發現他們共有的四個特點（英雄領袖、中國理念西方標準、管道驅動、利益共同體）。
先鋒企業的四大產出要素：企業文化、核心競爭力、快速反應、願景和使命
行業先鋒要做到持續發展，還需要有四個產出要素。
這四個產出要素是什麼？就是當主管者跟管理方式做組合的時候，他們得出一個屬於他們的企業文化；當管理方式和市場做組合的時候，他們形成自己的核心競爭力；當市場管道和戰略做組合的時候，他對市場快速反應；然後當戰略跟主管者做組合的時候，形成自己的願景和使命，我稱之為叫做四個產出要素。
這四個產出要素在整個文化構建上很好地融合了地方的經濟、社區的文化，以及管理者自身的部分。比如說我自己就很喜歡山東，這也是我選擇尼山書屋的另外一個原因，因為我曾在山東當一家公司的總裁。然後我研究較多的一個對象是海爾。山東可以產生出大型企業來，很重要的原因就是這個地區的文化非常強調一致性，這也是儒家文化中我認為非常強大的一個部分。這就是整個地區文化對於企業文化的影響，一旦能夠形成文化的時候，企業的競爭力就會被體現出來。
第二個部分就是企業擁有的核心競爭力，實際上是指他內部的管理方式能夠怎麼樣被顧客能夠體驗得到，當他一旦能夠被顧客體驗到的時候，他的競爭力就會被呈現出來。
第三個就是它對市場的反應速度。市場的反應速度一方面影響他們跟價值鏈之間的合作的關係，我們稱之為叫利益共同體；另外一方面，就是對市場的最終用戶，他的理解和響應速度就會使他能夠照顧到最終用戶的需求。
最後一個部分就是他們對未來，對於願景的追求，他們怎麼能夠讓企業跟社會的進步完全地組合在一起。
持續領先的秘密：先鋒企業具備的五大基本素質
當我把這些研究完的時候，這就已經來到了我們講的2002年。1992到2002的第一個10年，這五家企業被我篩選出來，我們發現在這第一個10年當中，他們的確是行業非常優秀的領先者，而我本人也因為得到這個研究模型之後，我就開始到企業去做總裁，所以到了山東六合去空降做總裁，用這套模型去驗證它可行還是不可行。我也比較幸運在不到兩年的時間，以這個模型帶這家企業成為中國農牧企業排行第一的企業，這也是我們講理論跟實踐之間其實是完全可以融合。當我把這個企業帶到行業第一之後，我的研究不能夠停止，所以我一年八個月之後又繼續回到學校了，把這個研究持續下去，我們就開始進入第二個10年。
那麼第二個10年最大的變化是什麼？最大的變化就是我們進入了一個叫做不確定性的年代，也就是今天我們要遇到的。而且在第二個10年當中挑戰更大，不僅僅是因為互聯網技術，其中包括2008年的全球金融危機，也包括我們中間遭遇的技術進步帶來的挑戰，以及全球化出現的各種問題。在這樣的一個背景下來研究第二個10年的時候，我會發現我個人的挑戰也有，包括我自己候選的這些企業，其實在第二個10年很多企業已經被淘汰。包括我對照主要討論的第二個10年的企業，其實他們也被淘汰，比如像柯達，像諾基亞，你都已經看到他們不在最強的陣營里。那我比較相對幸運的是，第二個10年當中這五家被選企業依然是走得非常穩健，所以我就在問自己，到底是什麼原因讓他們持續地走在領先的位置上？這就是我第二個10年要回答的問題。
我就繼續跟大家在一起去做研究，我發現這些企業沒有停留在原來的位置上，他們又再一步步地往前走，你就會發現他們其實是擁有了一些很特殊的特質，我稱之為「領先企業具備的基本素質」。一共有五個方面。
這五個方面我們可以看到，讓這五家企業繼續保持領先的位置，第一個就叫做用戶至上。海爾就是一家在這個部分用了非常多努力來讓自己調整的公司。我在今年也有比較多的時間回到海爾，也包括跟張瑞敏主席去做交流，我們可以看到像海爾在過去的第二個10年當中，他做了非常巨大的轉型，而這個轉型就是回歸到顧客的需求上面，他可以讓顧客的需求完全可以定制化，甚至我為了去體驗他，我也跑去買了他一台冰箱，結果發現這個是完全可以在生產線上直接定制給你，他甚至可以告訴你說他在哪一個時間定制已經完成，什麼時間冰箱可以送到你的家里。他就可以展開這樣一些努力，這是我們看到它第二個10年的根本性改變。
第二個10年當中發展速度更快的一家企業叫做華為，那麼在華為的第二個10年當中，其實他不斷在調整自己，從一家我們叫做「管道公司」的企業，不斷轉向去做一家展示個人應用的公司，這實際上是一個非常大的跨度，但是這個跨度為什麼可以讓這家企業還是保持很強勁的增長？那我們就會看到這些領先企業的第二個要素，我把稱之為危機意識。華為是我個人特別熟悉的一家企業，我每一次到這家企業的時候，我甚為觸動，就是他們永遠告訴自己說我要不斷地成長，堅持做到「自我驅動」。
領先企業的第三個要素，就是他們也有低谷的時候，也有失敗的時候，但是他們不會停在那個地方，而且他們會讓失敗變得更有價值，這家叫TCL。他在2004年做全球化、購並法國湯姆遜的時候，給他帶來一個巨大的衝擊，就使得他到2005年的時候遭遇巨虧。當巨虧出現的時候，這個企業自己舉步維艱，所以我在2006年的時候重新回到企業，跟他一起去從低谷恢復增長，我們共同做了非常多的努力，這里麵包括我們怎麼讓失敗變得更有價值，怎麼能夠讓年輕的管理者能夠真正恢復自己的追求，怎麼能夠讓國際化的市場完全被調整過來，我們努力做這件事情之後，終於在2008年全球金融危機的時候，這家企業反而恢復了增長，恢復了盈利。今天他已經成為一個過千億銷售規模的一家公司。這是我們看到的第三點，也就是第二個10年當中五家企業當中有一家企業出現虧損，但是很好的是他超越了這個部分。
我們如果講今天我們的企業變得更好的時候，第四個很重要的要素是什麼？就是他能不能夠真正地去不斷學習，不斷合作，不斷打開邊界。那麼我們在整個五個企業研究當中，把這一點做得非常好的企業就是聯想公司，他在不斷的學習的過程當中，讓自己不斷的迅速成長以尋求增長。
最後一家實際上是寶鋼，是一家鋼鐵企業。鋼鐵企業在第二個10年當中挑戰更大，既面臨整個價格市場全球的競爭，又面臨供需關係的改變。寶鋼就用了另外一個方法叫做全員創新，使得他的發展保持強勁。
所以這是我個人在研究整個的過程當中第二個10年和我們整個研究團隊發現這五家企業依然保持領先的很重要的原因，就是他們形成了五個很重要的特質，使得他們可以保持領先。
《領先之道》（英文版），走進英語世界的中國管理故事
當然研究是不可能再停下來，所以我會分別在每一個10年當中就把這個研究的結論公布出來，所以2004年的時候《領先之道》中文版的第一版發布，當時實際上是引起了很多人對這個研究的關注。到了2016年的時候，中文版的第二版發布，它還是叫《領先之道》。比較巧合的是到了2012年整個結論做完的時候，我在2013年又再一次帶著這個研究回到企業當中。這一次出任新希望六合的聯席董事長兼首席執行官，帶一家農業的企業在互聯網和全球化的背景下恢復增長，成為依然保持第一強勁增長的公司。在任期間，我花了三年的時間，到2016年的時候我也比較幸運，這家企業又成為我們這個行業市值最高、影響最大的公司。我做這件事情就是不斷去證明一件事情，就是理論研究跟實踐之間是完全可以融合的，當然這一次也感謝張董事長、姚社長以及烏蘭給予的幫助，感謝北大以及國發院、知室給予的幫助，使得我們的英文版正式發布，那這樣就可以讓更多人去了解中國的企業在過去的20年、30年是怎麼走過這條路的，這條路走的過程當中是不是我們之間有更多的話題能夠跟大家去做分享。
個體自我獨立、萬物互聯一體：管理理論面臨范式轉換
我的研究依然是要繼續往下走。我剛才說我這個研究一共是30年，現在進入第二第三個10年。在第三個10年，我們遇到的挑戰跟之前都完全不一樣，就是我們遇到一個叫做技術驅動的互聯網世界。
那麼在技術驅動的互聯網世界，我認為有兩個特點是非常有意思的，一個特點就是個體自我獨立，另外一個特點就是萬物互聯一體——每一個個體都是獨立的，但是萬物是互聯一體的。因為是這樣的一個世界，所以我繼續要研究2012到2022年的時候，發現很多變化不斷出現，我們今天看到的很多企業都有可能會遭遇挑戰，包括我所研究的這五家企業。我們也會看到很多新興的企業不斷出現，包括基於技術推動的，包括未來的人工智能技術的出現所導致的各種新興企業的出現。所以我在不斷的做研究的過程當中，就去尋找這背後的到底原因是什麼？我們過去100年來所討論的理論是不是也要做一些根本性的調整？
以前我們在討論問題的時候，我們其實是不斷地去還原，也就是找他最根本的內在的那個東西到底是什麼，甚至今天我們會不僅僅還原到原子、分子，可能要到量子。我們要看這個世界的時候，可能要回到一個更大的宇宙、更大的自然觀當中，人只是其中一個物種，我們要放到一個更大的整體當中。
我們因此在研究過程當中就有了一個叫做整體論與還原論之間的一個轉換，我們怎麼能夠去處理複雜性，去處理我們講的更大的變化，去處理不確定性。所以在管理理論上，我就認為就應該要有一些調整，源於這樣的一個調整，我個人比較強調的就是我們的管理可能有一個很大的變化，我們以前比較多談的實際上是分，比如說分工、分權、分利，我們認為責、權、利對等效率是最高。但是今天我們可以告訴各位，有可能不是這樣，我們今天更大的效率有可能是來源於整合或者協同，包括中美之間我相信更應該是一個協同和整合，而不是一個分裂的狀態，如果是一個分裂的狀態，我們就沒有辦法去產生更高的價值和更大的效果。所以從這個意義上來講，我就開始告訴大家說管理應該是一個整體論，它不應該是一個分散的部分。那麼在這個地方我提出七個原理，這篇文章是在《哈佛商業評論》中文版上發布的，那我也希望有機會跟大家做更多更深入的研究。
這七個原理提出的核心就是我們要從一個大的整體來看組織，而不是只看組織內部，我們要基於顧客的價值來看每一個員工，然後我們怎麼把人激活，而不是讓人成為一個被管理者，我們如果不能讓每一個人的價值被釋放，我們僅僅是管控，我們是沒有辦法獲取更大的效率。這也是我通過過去20、近30年對於中國領先企業的研究，我最後看到今天他們能夠持續領先的背後的一個管理的部分，就是它把整個企業看成是一個一體，甚至放在整個自然觀之下來看，那這樣我們才可以真正能夠看得清楚。
所以管理真正的核心不在於我們今天能得到什麼結論，而在於我們不斷要去問管理遇到的問題到底是什麼？我自己是做組織管理研究的，我們在組織管理研究當中一定會提到這三個人。我們從科學管理原理開始，我們就會提泰勒，他其實強調分工就會帶來最大的勞力效果。然後接著下來我們就會討論作為管理者，你怎麼發揮價值，這個就是亨利·法約爾提出來的對於管理功能的定義。接著下來我們就會回答，無論你是管理者還是被管理者，你怎麼能夠真正的產生效益，這就是我們現在最多人用的科層制，我們大家都喜歡的結構模式就是馬克思·韋伯提出的。但是無論是從分工還是管理者，還是我們講分層級的馬克思·韋伯的理論，我們都沒有辦法回答今天互聯網下個體強大的這件事情，我們沒有辦法回答這件事情的時候，我們就不能夠讓第三個10年領先的企業未來持續領先。
我非常期待有機會跟在美國的很多企業家、學者做交流，去討論在新的技術背景下和新的經營環境背景之下管理到底應該回答什麼問題，這就是我想在最後說——管理沒有永恒的答案，必須不斷去追問——這既是給我自己的要求，也是給每一個管理者的要求。（本文完，北大國發院張彤整理）
本文來源：北大國發院
本文作者：陳春花
延伸
閱讀一
陳春花：管理的核心是什麼？核心就是激活人
1
管理的核心是激活人
管理應該是大家最熟悉的，我們只要有兩個人，就要進入管理，因為我們要協同大家的行為，這是管理和別的動作不太一樣的地方。
管理的核心是什麼？核心就是激活人，管理就是幹這一件事情，做管理是為了讓每一個人動起來。
很多人說，我的人能力不行，我就和他說，可能不是。有的人說我們的組織有很多制度和流程不行，我和他說，也可能不是。然後有人就說，在管理中可能會遇到一些挑戰。但把管理歸結起來，它其實只解決一個問題，能否激活人。
大部分人在管理上犯的很多錯誤，其實是不必要的。關鍵在於我們是不是真的理解管理的本質是什麼。首先我們要理解什麼是管理。
2
管理真正的價值是什麼？
我每次在介紹管理時，都會看管理中遇到的幾個最重要的問題。
1.為什麼同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去甚遠？
管理最大的魅力是什麼？恰恰就在這個地方。
管理最大的魅力就是給同樣的人和同樣的資源，交給不同的管理者，產出的績效不同。
2. 為什麼那麼多人，陷入無效的甚至毫無意義的工作中？
這是一個有意思的現象，我和大家分享一個我過去的研究。
二十年前，為了研究中國企業的優秀做法，我去調研這些優秀企業的管理狀態時，發現了一個非常好玩的現象。
在員工狀態的分布中，15%是和公司對著乾的，企業定任何制度、提任何要求，他都有意見，他認為提意見是對的，而且是熱愛公司的表現。
20%的員工做出來的東西，質量不符合標準。
還有20%的員工蒙著做，一會兒做好，一會兒做不好，他也不知道為什麼會這樣。
最後只有20%的員工，正常績效產出，還有20%的員工是高績效。
你會發現有55%左右的員工沒有產出績效。
之後的文章我會分享如何解決，我們有沒有辦法讓大家所有人都發揮績效。我分享的這個研究，是我調研兩百家好公司得到的結論。我發現我們有55%左右的員工是沒績效，負能量，對組織成本有傷害的。
3.影響人們有效工作的關鍵因素是什麼？
不知大家是否認真思考過這樣一個問題：
人到底為什麼工作？
在創業企業里，這個問題不太難，因為大家還在創業，還有夢想和追求，組織管理是相對容易的。可當這個組織超過五年、十年，就會有一部分員工不知道他為什麼來工作。
就像有時我也問自己，為什麼我一直當老師，問的時候我要給自己一個理由繼續當下去；如果這個理由找不到，我可能就會稀里糊塗的。
實際上很多員工都有這樣的挑戰，他沒辦法回答，到底為什麼工作。但是這件事很重要，因為它決定了他的自我驅動力量。
我們也可以在公司里和員工討論，員工為什麼來這個公司工作？如果我們不能找到那個自我驅動工作的員工，你就會發現，你很多的激勵、制度，你很多的東西，對他是沒有用的，他不打算用一個更佳狀態在這里工作。
4.人們為什麼會流動？
我們可以很認真地告訴大家，人一定是要流動的，沒有人願意在一個崗位上一直做下去。
如果你能找到一個人願意在一個崗位上一直做下去，一定是兩種情況：
第一種情況，他是不是沒有更高的欲望？
第二種情況，他的能力和這個崗位之間到底是否匹配？
在管理中，我們需要回答的問題就是，員工是主動流動，還是被動流動，兩者產生的績效結果是完全不一樣的，這個問題需要我們注意。
5. 為什麼很多人覺得組織並沒有讓他們發揮作用？
更有挑戰的事在於，在一個組織管理中，很多人都感受到自己沒有發揮更大的作用。如果大家都覺得沒讓他發揮作用，這個組織就會出問題了。我們就問為什麼會這樣？
6.為什麼計劃沒有變化快？
我們在管理中最重要的就是計劃，你就會發現計劃沒有變化快，在今天這是最明顯的一個特徵，這個怎麼辦？
我問這一系列問題，其實都要回答一個概念——管理真正的價值到底是什麼？
3
管理必須回答的四個基本問題
首先，管理一定要解決管理者與管理對象、管理資源三者之間的匹配問題。
無論誰來做管理，都要回答這三者之間的關係。人、資源和管理者，三者之間的關係，是整個管理都要回答的問題。
第二，在管理中，一定要回答讓人有意義這件事情。
如果我們在管理中，不能回答讓人有意義這件事，在管理上就是一個巨大的失敗。在今天我們要特別強調這一點，因為在管理中，大家都習慣性地關心目標、績效，我們很少關心每個人在組織中到底有沒有意義。
第三，在整個管理中，我們永遠要讓每一個人和工作相關。
我們怎麼讓員工和工作相關，我們怎麼讓員工和工作之間保持最重要的關聯，這是必須回答的問題。
第四，在管理中一定要注意到，人是獨立的個體。
他有自己的價值判斷，他需要自由，他需要流動。
這幾個是管理的基本問題。
在管理中，核心就是圍繞兩個東西去做，一個是工作目標，一個是人的價值。不要忽略它們，就可以把管理工作本質的東西做出來。
本文來源：春暖花開
本文作者：陳春花
延伸
閱讀二
陳春花：下一個40年，企業必須正視的4件事
資料圖片：陳春花教授在中國金融信息中心演講
我很少在深圳的大型論壇出現，因為我覺得深圳是一塊需要極為敬仰的熱土，改革開放四十周年以來這里的企業家、這里所有的實踐者，給中國帶來了一片春風，也給中國帶來了非常好的示範和樣板作用。
1
企業家推動持續繁榮
當我們回顧四十年，一定會回顧改革開放的起點，那就是我們的一家企業——招商局集團，當它申請嘗試做改革試點時，我們並不會想像一家企業可以建立一個工業區，再建立一個城市，讓我們看到改革開放的延展和四十年後今天的中國。
對於我們所謂的變革和創新，我們都是要等一件事，就是任何的發展一定要有本土的創新。本土創新源自於人民的冒險精神和發揮創造力的願望。我們所有人都在討論今天中國所面對的挑戰，中美之間的關係，我們都會討論企業今天是不是有持續可能的機會，甚至我們要討論外部巨大變化的環境該如何面對，我們還必須關注根本性的話題，就是你有沒有能力做自主的創新。
我非常推崇的一本書，就是埃德蒙德·菲爾普斯寫的《大繁榮》，他告訴大家一個國家、一個地區持續的繁榮，需要草根創新和創業。他提出這個觀點，就是源於自主創新和本土的元素，如果我們從這個意義上理解，看過去中國40年的改革開放，我們必須很自信、也很慶幸的是我們也有這樣一個40年的過程，在這個過程中，我們誕生出一大群我們稱之為「企業家」的人。
德魯克發現美國可以持續繁榮的原因就是在美國出現的既不是市場經濟，也不是管理經濟，而是企業家經濟，因為企業家這個群體的出現使得繁榮得以持續。我們像美國一樣，同樣擁有這個令人興奮、又令人鼓舞的事情。
我們在這40年中，一方面因為國家的改革開放，一方面因為政府推出了很多的政策和資源，一方面因為我們在全世界進行的交互和國門的敞開，當然還有一個最重要的原因就是我們出現了「企業家」群體。
過去40年，是什麼驅動了我們持續的經濟增長和繁榮，這個持續推動的增長和繁榮的內在力量又是什麼？我認為根本的核心就是企業家的出現和企業家精神。如果從這個角度理解，我們就要看看中國本身的經濟進步帶來了什麼。很多人擔心今天這個環境下會給我們帶來很多的挑戰，很多人擔心我們的經濟增長能不能驅動我們繼續的進步。我認為有一點大家一定要有信心，就是我們有一個巨大的經濟總量。我們現在回到經濟常態中，你可能會認為GDP增長速度沒有前30年的平均10%那麼高，但如果以總量來看，每增長一個點提供的發展機會都是極其巨大的。
從這個意義上講，其實並沒有大家想像的那麼悲觀。以這樣一個大的經濟體量來看今天這個問題時，我們要討論的並不是困難在哪里，而是要討論機會在哪里，你是否擁有冒險和創新精神，而這個冒險和創新精神恰恰是企業家內在的本質，這種本質對我們每個人都是非常關鍵的。
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什麼是創新
我們很多人討論創新，但首先我們要理解什麼是「創新」。我個人非常喜歡熊彼特的定義，他說只有做到了五個結果，我們才會認為它是創新。
1.新的產品，你可不可以提供全新的產品，如果你不能提供全新產品，實際上是不能稱之為「創新」的。
2.新的替代性的原材料，在替代性的原材料中是不是真正地解決問題。我們今天看到很多新興技術的出現，其實就是因為新的材料、新的產業元素的組成，才能找到新的成長機會。
3.新的市場，互聯網為什麼可以改變整個商業格局？就是因為它創造了以前人類從來沒有創造過的市場，也就是線上。線上本來是一個虛擬的市場，但是因為創造出來以後，線上的市場變成了一個真的市場，這是一個巨大的創新，而這個創新正在徹底改變我們所有的格局。
4.新的商業模式，你是不是可以創造一個新的創業模式讓大家感知到？
5.新的企業組合，你是否可以重組不同的企業，並藉此創造新的價值？
我在很多企業中和他們討論時，很多人說他們也在創新，他們在做組織結構的創新、管理制度的創新、管理體系的創新，我每次都告訴他們這不是創新，這是創新的準備。如果你的管理體系、管理制度、管理結構的創新不能產出上面五個結果中的任何一個，都不算在做創新。創新這個詞是有檢驗標準的，如果你真的認為自己的企業具備創新能力，請按照熊彼特的這幾個定義來檢查。
深圳就非常具有創新精神，因為的確誕生出了一個全新的城市、誕生出了全新的速度、誕生出了像華為這樣的企業，如果沒有這一系列創新結果的檢驗，我們就不能定義深圳是一個創新的城市。
我們在理解「創新」這個概念時，才是企業家精神最本質的部分。我個人一直跟企業在一起，所以我非常在意怎麼定義企業家。
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企業家是把變化轉化為機會的那批人
今天很多人都問我中美關係會對我們企業產生什麼影響。我每次都告訴大家，如果你發現中美之間的這種變化對你是有機會的，就去利用。如果你發現中美之間關係的變化對你沒有機會，就可以放下。
為什麼我會這樣回答呢？按照德魯克的定義你就會發現，企業家並不是引起變化的那些人，他們只是把變化轉為機會的那批人。如果這些變化對你沒有意義，就先放下來。如果這個變化對你有機會，就轉化為機遇。
我們之所以給「企業家」一個特殊的名詞，我之所以說中國改革開放企業家起了很多的作用，就是為了幫助大家更好地理解，大家要知道能夠做的事情是什麼，你要能夠自己本人定義你所要感受的東西。
我對於企業家本身的理解，核心就是「企業家精神」。去年中央專門為此發文，大力弘揚企業家精神，這是中國整個商業和經濟歷史上第一次由官方確定弘揚「企業家精神」。當時非常高興看到這個文件，可以感受到整個社會和政府對於企業家精神本身的確認。
可是當我和大家探討這個文件和話題時，又擔心大家是否知道「企業家精神」是什麼。企業家精神的本質是創新，一定要按照創新內含去做。我認為創新一定是實踐，就像我剛才說到的熊彼特的定義，我希望創新不要停留在思想和觀念里。
大家一定要面對互聯網。我們企業有多少人可以接受互聯網對我們的顛覆？有多少人可以接受互聯網對我們過去經驗的調整？如果你不能接受的話，那這個創新就只停留在你的口號和觀念上，並沒有轉化為行動。
我們談創新本質，第一個要求就是首先必須是一個實踐。如果我們從實踐這個邏輯要求時，就會要求企業一定要了解結果和行動的關係，了解能不能最終開放合作，了解我們是否真正具有學習、誠實、以品質為導向的一種習慣。有這一系列的東西，才能到創新當中。
我之所以敬仰很多企業家，就是因為這些企業家擁有企業家精神里創新的本質。從這個意義上講，企業家、企業家精神，其實是一個踏實的行為，是一個自然而然的動作，並不是你要證明你是怎樣的人，而是你要實實在在地去做，通過一步又一步的行動，把美好的產品、把美好的生活和每一個人的進步融合在一起，把我們所有的價值真正地創造出來。如果你可以這樣做，那就具備了企業家精神。
我們只有具備了企業家精神，才能討論其他話題。技術的變化給我們帶來了前所未有的機會，那就是今天幾乎所有的企業都站在同一起跑線上。
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企業要警惕三件事
我之前和很多人講我反對三個詞：
1.彎道超車
我們在做彎道超車時，並不知道顧客要什麼，只是超越前一個目標，這對於顧客來說沒有根本性的價值。另外如果你在彎道超車時，就會做很多超常規的動作，而這些超常規的動作可能沒辦法保證品質，所以我在很多場合都反對用「彎道超車」這個詞。
2.超常規發展
我自己做總裁時，我們的企業用30年變成了同行業的世界前三，第二名是一家美國的公司。他們來拜訪過我，問：你們公司為什麼能夠這麼快速地發展，用短短的30年就跟我們100多年歷史的企業幾乎平起平坐？
我說，我們並沒有用30年的時間完成你們100多年的事情，我們也用了100年的時間完成了你們100年的事情，因為我們工作時間非常長。如果我們把每個人的工作時間都算上，也用了100年。他說我接受這個答案，我相信你們今天和我一起在這個市場上，你們和我花費的時間和努力是一致的，沒有其他的理由。
我之所以說這件事，就是想告訴大家任何的發展都要尊重規律，我們不符合市場發展基本規律時，只是簡單地理解結果時，就沒有意義，可能只是被結果掩蓋了真實的原因，反而會因為莫名其妙的原因被淘汰掉。
3.把成功歸因於自己
很多成功的企業認為「因為我們自己，使我們具有這麼大的規模和成長速度」。大概在2000年前後，有很多企業家跟我講，我現在的規模很大了，發展很好了，你覺得我是戰略好，還是管理好？我說你既不是戰略好，也不是管理好，而是你命好。
為什麼？因為過去四十年，你可以想一想，有哪個國家和地區能像中國一樣四十年都是增長的？很多人是在大勢中得到了自己的增長。
為什麼很多行業今天陸續被淘汰？並不是因為互聯網，而是因為行業平均增長對經濟增長沒有貢獻，而一家企業的平均增長需要是行業平均增長的兩倍才能保持領先。所以我自己服務企業時，有人說我想處於行業領先的位置，我就告訴他四倍於GDP的增長速度，就可以處於領先位置。
發展的基數是經濟發展帶來的，很多人問我為什麼可以寫這麼多書？我說是因為中國企業層出不窮，我寫都寫不完。我自己在華南理工成長，是整個珠江三角洲給了我這個幫助，讓我可以層出不窮地寫東西，因為這里的實踐太豐富、太鮮活。
我們任何一個企業、任何一個行業的發展都要源於市場的增長，我希望我們所有人以美好的讚美感謝這個時代和我們的國家。
5
中國企業正在改變世界
因為互聯網技術帶來的變化，我們有機會站在全新的起點上，我們發現中國企業也開始在改變世界。
最近我和很多新興企業在一起討論一些新興的話題時發現，我們以前都是學習西方，引進技術。但今天我們開始有機會創造自己的模式，輸出自己的技術。
比如我們常常為華為驕傲，現在我們也看到新興的創業企業，比如說柔宇科技，這樣的企業在技術的平台上站在了新的起點上，當機會到來時，整個中國的企業都有機會改變世界，而不是只向西方學習。
海爾的張瑞敏先生講過這樣一個故事，在二十六年前，美國通用電氣來到中國，想在中國找一個企業做合資企業，把美國通用電氣引入到中國。當時通用電氣最看好的企業就是海爾，對海爾提出的條件就是控股，當時海爾如果和美國通用電氣合作，可能會發展出一條完全不同的路。當時的張瑞敏先生想到控股會阻礙企業的發展，就拒絕了，而那時海爾僅僅是通用電氣的十幾分之一。
到了2016年，大家已經知道海爾購並了通用電器的白電業務，2017年海爾就讓這個業務恢復增長，這就是二十六年間的變化。
所以我想告訴大家，不要停留在討論彎道超車、超常規的問題上，大家一定要相信自己可以有充足的資源，面對自己可以改造世界的機會，如果大家按照這個邏輯思考，就能感受到本質上的變化。
為什麼過去很難？因為很多消費者沒有認同國產品牌， 很多消費者只相信進口品牌。到了今天，中國的消費者已經開始接受國產品牌，在家電這個領域，中國家電已經占據了絕對領先的位置，比如白電領域，海爾已經在全球多年占據第一位，無論是TCL、美的，還是格力，消費者都開始認同國產品牌。
按照這個邏輯，我們的企業就需要做一些根本性的改變，我們必須持續地價值創造和創新求變，否則就會錯過時代給你的機遇。在大家大面積學習時，希望大家回到本質，我們如何創造、如何持續交互，這是我們討論的根本性的話題。
技術的確幫助一個又一個重大的中國公司誕生，但誕生的原因不是因為技術，而是因為他們借助於技術，他們能把價值的交付和貢獻真正解決掉，這樣我們就能討論「創新」了。
所以大家就能理解為什麼我花這麼長時間解釋你必須要有創新的精神和能力，因為只有創新才能解決我們面對市場和時代給予的機會時，我們能產生出我們想要的創新的結果。
6
在今天，企業必須做到四件事
1.有組織地放棄
對於很多優秀的企業，我在最近的教學中不斷建議大家要有目的地放棄過去的經驗，因為過去的經驗可能會是你的障礙。
2.正視「時間軸變短」
我建議大家真正理解「時間」這個概念在今天的變化，也就是我們做任何事都面向未來，而不是討論過去。
3.既專注於解決問題，也專注於尋求機遇
這一輪改革開放和之前有很大的區別，之前的改革開放還有時間和空間給你，這一輪改革開放，我們既沒有時間，還需要你創造空間。以前你可以改正錯誤，但今天你不僅要糾正錯誤，還要解決問題、尋找機會，否則就可能找不到未來的可能性。
很多傳統企業，他們把所有的東西都調整得很好，但還是沒有像之前那麼好的盈利，因為他們並不知道自己的機會在哪里，雖然他們已經把所有東西都做好了，但今天對企業的要求是必須專注於解決問題，也要專注於尋找機會。
4.激發組織成員的企業家精神
要激發企業所有成員的企業家精神，我們的學習不能企業家一個人學，必須整個團隊學，不能只有自己擁有企業家精神，而要使每個成員都擁有企業家精神，這樣才能保證企業可以應對變化，得到發展機會。
我們要不斷地學習，我希望大家能把所有的學習變成自己內在的習慣，而不是把你過去一些東西變成內在的習慣，這種調整其實非常大。這也是為什麼很多人說邀請我上課很難。因為我必須要保證自己學習的時間要超過上課的時間，這樣才能對得起大家。
不要忙於對概念的理解，最重要的是要把團隊的學習帶起來，從而轉化成內部創新的能力，我們才能把這件事做好。
我們向四十年致敬，最需要致敬的就是我們不斷創新的精神，我們要把創新的精神與時代同步，我們要把創新的精神變成全員的習慣和行動。
本文來源：春暖花開