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導讀
今年前三季度，中國聯通做到主營業務收入2000億元，增幅從2015年的-5.3%扭轉為6.5%，利潤總額105.5億元，同比增長95.9%。這組數字在商業模式紅利快速消退的傳統經營商市場里殊為難得，也讓市場面對中國聯通博得更大的5G紅利產生了強烈預期。
文/【首席財務官】高級研究員 袁躍
根據2018年11月份業務數據公告，中國聯通移動端戶累計數 3.13億。如何用互聯網思維讓這3億多用戶貢獻更多的商業價值，應該是中國聯通當下最關注的戰略課題。
中國聯通財務部副總經理陳沛
「從我的理解來看，首先還是要盡快完成整體經營的數字化轉型，這是盤活這3億多用戶的基礎。」在CFO和CIO圈層中以「思想者」著稱的中國聯通財務部副總經理陳沛認為，全面數字化轉型使得企業破解經營管理的終極命題——尋求風險和效率的平衡——出現了前所未有的歷史性機遇，「經營的本質是什麼？在我看來，就是在風險和效率中找到一個最恰當的機會。而數字化轉型使得並不身處一線的管理者得以極大地改善信息不對稱帶來的決策困境，從而使得上述這個機會成為轉化成商業價值的真正機會。」
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數字化紅利：瘦身+破牆
隨著各個IT系統在私有雲上的疊加與匯聚，中國聯通在經營流程上已經不折不扣地成為一家互聯網公司，這一轉變迅速釋放出巨大的內部管理成本的壓縮空間。
事實上，在數字化轉型的浪潮衝擊下，金融、電信這兩大高度壟斷的巨無霸領域都出現了瘦身浪潮。截至2018年6月底，工農中建四大行的員工數與2017年底相比，減少已超過3.2萬人。另據財聯社統計顯示，2015年至今，四大行員工減少高達7萬。而中國聯通的「瘦身計劃」也是效果顯著：兩年「縮減」法人戶數26家，累計減少27%，回眸中國聯通全面啟動一年有餘的機構精簡方案，總部部門由27個減少為20個，減少26%；總部人員編制由1787人減少為891人，減少50.14%；處室數量由238個減少為127個。
「企業管理的本質在於效率和風險之間尋找機會，而成本管理‘效率’先鋒的節奏快慢不止取決於人員、機構的‘瘦身健體’，還取決於思維模式的重構，取決於對企業生命全周期的全新理解和管理升級。」
在陳沛看來，傳統科層制組織模式的弊端體現在圍繞經營流程形成的無數斷點：
1.資源縱向控制：資源沉積在各個單元，資源浪費嚴重；不能夠有效利用外部資源；
2.指標橫向擔責：構建部門和分子公司「牆」，相互之間形成信息壁壘是大型企業集團的通病。
為打通「圍牆」內的斷點，在經營激勵機制方面，中國聯通推進「劃小承包」改革，實施中國聯通內部「雙創」，結合一線生產場景，建立微組織，把「要我幹」變為「我要幹」。2018年11月14日，中國聯通總會計師朱可炳在國資委通氣會上曬出成績單：2018年前三季度，全國有14.4萬員工進入2.4萬個劃小承包單元，選拔產生1.7萬名 「小CEO」，實行增量收益分享。
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內通提效，外聯生態
陳沛經常自嘲為「碎片管理者」，「你可以看到，中國聯通幾乎一切的商業活動都是碎片化的，業務是碎片的，客戶是碎片的，結算是碎片的，成本是碎片的……比如，我們一年200億元的電費，被無數塊電表碎片化；分布各地的基站，被成本管理碎片化；幾十萬個代理商供應商，被管道碎片化；億萬級的客戶信息和費用管理，也在碎片化的引力下難於控制。」
而雲計算和數字化恰恰是「集合碎片，化碎為通」的利器。陳沛表示，對於「碎片化」管理的成功落地，「內通」成為中國聯通大數據管理電子化、信息化、智能化三級跳的第一法門。
為應對「碎片化」的決策擾動，擁有最優質「金礦」的聯通大數據中心成立6年以來，作為國內最大的雲架構大數據平台之一，沉淀了極具挖掘價值的海量數據。經過連續幾年的升級運行，中國聯通大數據計算能力已近4500個節點，集中了全國數億用戶數據和GPS級的實時位置數據，建立了涵蓋9大類，共計3800 個用戶標籤體系；日處理5480億條上網記錄信息，670億條位置信息，170億條計費詳單；每月可支撐內部各種數據查詢服務超過6000萬次。
陳沛很清醒地認識到，當前中國聯通的數字化轉型只是走完了第一步，「相比於國際同行，我們面臨的挑戰依然任重道遠。傳統管理學是以單體組織為基礎的，資源和信息的共享是難點。而跨組織管理是現代企業管理最主要的組織形式，問題卻很難避免。如何用信息技術對組織的IT架構、業務架構進行重塑，推動去中介化、去中心化、去物質化的轉型，幫助業務對象、業務流程、業務規則的進一步深化，真正做到企業的內通外聯，這是我們需要持續思考的核心管理命題。」
在成本優化上，數字化轉型的效果是顯著的。中國聯通總會計師朱可炳曾表示，中國聯通資產負債率從2016年底的62.6%降至42.7%，財務費用2018年同比下降97%。「在經營流程全面雲化和數字化，我們雖然在形式上沒有所謂的共享中心，但在實質上早就做到甚至超越了共享中心帶來的價值，海量的業務結算和日常財務管控都在雲端非常便捷地做到。」陳沛很平靜地表示。
除了內部斷點的打通，以生態視角聯動外部資源，也是陳沛近幾年一直著手推進的大動作，「我們的外聯是一枝多花，不拘一格地與互聯網平台多方融合。」比如，中國聯通整個公司日常的辦公採購早已牽手京東做成內部專版電子超市，節約了高額的採購費用，中國聯通日前發布公告，通過阿里平台拍賣方式集中處理第二批報廢線纜，此次涉及4個省、直轄市分公司所屬28個城市區域內報廢線纜共計859,282.33線對公里。競買人在競價成功後，負責上述區域所列全部報廢線纜的回收，同樣節約了大量費用。不斷疊加的多平台的互聯網外聯合作，使中國聯通的日常管理成本費用大為削減。
明知樂視是個坑，為什麼總有財務大咖主動往里跳？