• 演講 / 李 平，寧波諾丁漢大學李達三首席教授，丹麥哥本哈根商學院終身教授
• 來源：華夏基石e洞察
• 根據2020年11月20日第十三屆中國人力資源管理年會李平教授《數智時代的生態系統與」三臺」架構》主題演講整理

大家好！我演講的主題是《數智時代的生態系統與「三臺」架構》，給大家分享近三年來關於「三臺」–前臺、中臺、後臺組織架構設計的要點。我把「三臺」架構定義為未來生態組織的存在形式。

分工與協作的統一，是一個古老的話題，一直沒有得到很好地解決。從政治角度來看，一放就亂，一收就死；從商業角度來看，分權與收權如何平衡。

現在這個問題有可能通過數字化轉型，找到解決方案，而且這個解決方案，很自豪地說，很可能是我們中國向全世界輸出的第一個管理學的概念和理論。

一、「三臺」架構出臺的背景

1.時代背景。「三臺」架構的出爐與VUCA（多變、不確定、龐雜與模糊）的時代背景密切相幹。我們從美軍的演變來看「三臺」的發展。二戰時，美軍以軍/事師為單位；越戰時，以營/連為單位；阿富汗戰爭時，以前線小分隊+後方航母戰鬥群為作戰模式。華為對美軍非常了解，所以提出了「讓聽得見炮火的人呼喚炮火」就是這個道理。

我們中國軍隊是遊擊隊+大兵團作戰模式，遊擊隊就是小前臺，大兵團是中臺，這兩個結合起來就是對未來組織的要求，既要敏捷，又要穩定；既要有效果，又要有效率。

如果要深入理解這種模式，我給大家推薦斯坦利·麥克裡斯特爾寫的《賦能》一書和一部電影《十二勇士》，這部電影講述了阿富汗戰爭時期，美軍的一個小分隊–一個少校帶著一群特種兵，解決了阿富汗戰爭的主要問題。這是真實的故事，通過這部電影，大家能體會到美軍作戰時，前臺和中臺是如何搭配的。

2.數字技術的支撐和驅動。數字化的本質，是通過網路化和智能化，最終達到分工與協作的平衡，平衡的目的是實現價值創造和價值獲取。這裡的價值創造指的是為客戶創造價值，也就是站在客戶的角度，去理解能夠給客戶帶來怎樣的價值，而不是為企業帶來什麼樣的價值；價值獲取指的是企業通過價值創造獲得收益。

以前所有的研究都把重點放在了價值獲取上，比如波特的「五力」模型，競爭優勢等等，都是關於假設蛋糕有這麼大，如何分蛋糕的問題，而忘記了蛋糕如何做大的問題。要做大蛋糕，就要深入理解客戶需求，而客戶需求並不是靜態的，而是動態的，要抓住客戶需求，數字化非常重要。

提到數字化，我的觀點是我們在很長一段時間都達不到4.0，現在最多是3.0。大家知道1.0是水，2.0是電，3.0是電腦，我們現在都離不開電腦，4.0是人機融合，就是人工智慧和人的智慧真的融合在一起。這種融合就像左腦和右腦同時在運作，雙腦思維的時候，所以真正要達到4.0，還有很長的距離。

3.商業模式的驅動。商業模式的驅動主要體現在萬聯網，我不太喜歡物聯網這個概念，物聯網連的都是物，而沒有講到人。真正的網，指的是人與人、物與物、人與物的連接，所以應該叫做萬聯網。

在萬聯網中，非常重要的是硬件，所以我認為實體企業未來前途無量，因為他們能生產萬聯網需要的大量硬件、傳感器，從而收集海量的用戶數據，這才是真正的大數據。

這裡的大數據不是雙十一的交易數據，交易數據不能告訴人們真正需要的是什麼，真正的痛點在哪裡，也不能幫助企業做產品的迭代和創新，因此對企業來講，作用有限。

真正對企業有價值的數據是使用數據，比如你買一個汽車，座椅裝個傳感器，如果你的腰椎有問題，通過傳感器，座椅就可以識別，並實現自動調節。每個椅子都根據用戶的情況收集數據，大量的數據積累下來，就可以對座椅進行持續迭代。對企業來講，這些數據是最為重要的。

可以說「三臺」架構是從組織、技術和商業模式三個角度實現的三維驅動，最終實現數字化、網路化和智能化。

二、「三臺」架構的演進

「三臺」架構主要解決能力不對稱的問題。比如美軍作戰模式就是前臺/中臺的雛形；被騰訊收購的芬蘭企業Supercell是企業前臺/中臺的模式。這些模式給了阿裡、京東和華為啟發，成為「三臺」的雛形。

提到阿裡，我認為有兩個阿裡。一個是舊阿裡，包括天貓、淘寶、聚划算、菜鳥等等。另一個是新阿裡，包括螞蟻金服、阿裡雲。新阿裡是高科技企業，舊阿裡是電商企業，它們不是一個概念。

華為可以成為傳統企業的對標參考之一，盡管華為沒有明確提到「三臺」，但是它的做法基本是按照「三臺」架構來做的。華為的鐵三角，前臺是重灌旅，後臺是各種聯席的委員會。

小企業的「三臺」架構以韓都衣舍為代表，三人小組是前臺，有一個中臺，沒有明確的後臺。這是中小企業面臨的一個巨大問題。

有時候我跟企業交流，他們會說後臺也有，就是老板，這是有很大缺失的。後臺要做四件事：戰略策劃、基礎研發、品牌市場的培養、文化和領導力的培養，這些都是長期的，眼前見不到績效的事情，這些應該是董事長、CEO做的。中臺由COO和各職能副總來負責，前臺是自組織的，不用去管，比如海底撈的店員、麵包店或者研發小團隊，項目化的東西就是他們的前臺。

三、字節跳動的「三臺」架構

以字節跳動為例。我非常喜歡字節跳動的這句話：字節跳動的核心競爭力直接來看是產品，但產品背後是技術系統，而技術系統的背後是團隊和文化。客戶直接看到的是產品，可以說是前臺；後面支撐的是技術體系，可以說是平臺或者中臺，是一個基礎設施；文化是後臺。團隊在前臺、中臺和後臺都存在的。

與阿裡對比一下，就可以看出字節跳動的前臺是產品，它的產品從頭到尾是純數字化、一體化和整體化的，沒有實物在裡面。字節跳動所有的產品都有兩個共同點：純數字化和定制化推薦，這就意味著它具有了先天的優勢，別的企業沒法跟它競爭。

字節跳動的中臺是把企業的技術能力轉化成企業的基礎設施，形成企業的內部生態，它是一個廣泛的、網路式的開放系統，與自然界類似，又有所不同，因為它有強大的基礎設施，這個基礎設施不是交易平臺，而是技術。如果用自然界比喻的話，這些技術就像黑土地，或者是能引來金鳳凰的梧桐樹。所以我不認為交易平臺是生態中最重要的，最重要的是基礎設施。

對科技公司來講，提供技術平臺是最重要的，比如蘋果系統、安卓系統、5G，這些都是技術平臺，也都是中臺，或者說是基礎設施。在這些基礎設施上面可以生長出很多APP，甚至可以達到無限制的增長。

字節跳動的後臺是文化。它的文化在於資訊可以充分的流通，通過數字和人工智慧的分析，以確保能夠抓住任何機會。公司內部是情景化的、賦能的，而非控制的，所以大家不以職務相稱，沒有這個總那個總。

美國也有這樣的一家高科技公司GORE，只有三個人有職位，其他一兩萬人都沒有任何職位，任何人都可以說自己是總司令，所有的組織都是自組織，非常超前，值得大家去研究。

四、設計「三臺」架構的初步設想

如果用人體來比喻「三臺」，後臺是大腦，中臺是軀幹，前臺是四肢。以前的企業是腦袋大，後來的企業是肚子大，現在的企業是腦袋要小一點，肚子更要小一點。以前的前臺是教育水平最低的，級別最低的，最不受重視的，但是現在的前臺，如果理解為特種兵部隊的話，人員都是一流的、超一流的、最厲害的，四肢並不比軀幹弱。

中臺是矩陣式的，沒有打破以前的科層管理。最近哈默在《哈佛商業評論》發表文章說：官僚體制、科層制死亡了，我不同意。我認為後臺、前臺不需要科層制，但是中臺需要的。中臺至少在兩三個方面是矩陣的，一個是區域中臺，加上事業部中臺，形成前中臺，就相當於我們的五大戰區。後中臺是軍兵種，戰區靠近前臺，各職能部門最好融入到前中臺和後中臺，軍兵種也有職能部門，區域中臺也有職能部門，數據中臺融在後中臺和前中臺。這樣四個部門劃成兩大塊，一個前中臺，一個後中臺。

「三臺」的總體特征，簡單來說，就是前臺是小分隊，精兵作戰；後臺進行精準打擊，中臺控制資源，但是資源的指揮權在前臺。中臺有一個變速齒輪，聯動前臺的快速齒輪和後臺的慢速齒輪，前中臺接前臺，後中臺接後臺。

五、「三臺」架構的設計步驟

「三臺」架構的設計可以分為四步曲。第一步是設計前臺，先從前臺開始設計，再根據前臺的需求設計中臺，然後根據中臺的需求和前臺的需求來設計後臺，最終設計前中後之間的界面，界面就是接口，接口應該統一，保持完全暢通。

在設計過程中，要注意模塊化結構和統一式結構兩者的融合。所謂模塊化指的是每個模塊內部可以獨立運作，不用跟系統密切關聯，它是松散的，耦合的，相當於電腦的鍵盤、滑鼠、顯示器與系統沒有直接、必然的聯繫。顯示器的創新，不會影響整個系統；滑鼠的創新，也不會影響整個系統，只要它們中間的接口和標準是相通的，就可以讓每個單獨的模塊進行自組織，而不影響整體的系統運行，該松散的時候就松散，該耦合的時候就耦合，體現的是松散的耦合，而不是強耦合。強耦合就是變一個，其他所有的都得變，這是非常重要的一個發現。

比如我們當初改革開放，鄧小平非常聰明地做了松散的耦合，先選了四個沿海城市，而且是對中國經濟影響最小的四個城市開始試點，然後擴展到十四個城市。上海到很晚才動，因為它影響太大，實現多點平行試錯。

模塊和模塊之間是多元的，這是「三臺」架構企業跟連鎖店最大的不同，連鎖店所有的店是千篇一律的，而「三臺」的每個模塊都是定制化的，所以對中臺的要求非常高，與連鎖店對中臺的要求完全不一樣，前店後廠跟「三臺」沒有必然關係。

謝謝大家！

（文字整理/編輯 薛冬霞）

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