互聯網咖啡進擊

以瑞幸為代表的互聯網咖啡正在加速對星巴克等傳統咖啡的進攻，這會是一場零和遊戲嗎？

文 |《中國企業家》記者謝蕓子

編輯 |徐曇

圖片攝影 |鄧攀

當2018年進入尾聲，瑞幸開始了加速狂奔，12月12日，瑞幸咖啡獲得了2億美元的B輪融資，資方愉悅資本創始及執行合夥人劉二海成為董事，瑞幸還進駐美團，並與更多企業開通API接口。

2018年1月1日，瑞幸咖啡在北京銀河SOHO試經營，而從0到成為中國咖啡市場的第二大玩家，瑞幸只用了5個月。從瑞幸咖啡COO楊飛給出的數據來看，截至2018年5月，瑞幸在全國已有了525家門店。7月11日，瑞幸宣布完成A輪2億美元融資，估值10億美元，這個數字在5個月後又翻了一番，提高至22億美元。這也意味著，瑞幸有足夠的資金儲備來延續之前快速擴張的發展戰略。

官方的數據顯示，截至2018年12月25日，瑞幸咖啡第2000家門店在上海誕生，瑞幸APP顯示的最新開店計劃是位於蘇州的蘇大天宮店——這家店鋪的序號是第2558。

在中國市場，以瑞幸為代表的互聯網咖啡正在加速對星巴克等傳統咖啡的進攻，然而這是一場零和遊戲嗎？

星巴克強化線下

反觀自始至終都被瑞幸放到「對立面」的星巴克，在中國市場的增速優勢並未放緩。值得玩味的是，雖然星巴克推出了外賣業務，但星巴克強化的仍然是線下店。二者基因不同，優勢商業場景也不同。

公開數據顯示，在2018年財年（2017年10月1日~2018年9月30日），星巴克中國淨增門店數為585家，新進入城市17個，截至2018年12月初，星巴克在中國內地市場已在150餘座城市開設超過3600家門店。

而在2018年5月的投資者大會上，星巴克總裁喬韓森也表示，中國大陸的門店數要在2022年前達到6000家，並不斷與阿里加深合作。2018年9月，星巴克與餓了麼共同推出了外送服務「專星送」，這一舉動被認為是傳統巨頭在互聯網咖啡圍攻下的破局之舉。

早前，據自媒體「業界風雲匯」報導，「星巴克外賣業務銷量偏低的問題普遍存在」，「餓了麼的外送單量遠不如某些非官方的跑腿代購店銷量高」。而消費者小楊也告訴《中國企業家》雜誌，選擇小程序「黑手」代購星巴克產品，原因是第三方不用承擔過多的外送費用。

「我們無法透露專星送的銷售數據，但可以肯定的是，專星送的上線為我們的門店帶來更多需求與顧客。專星送目前尚在初步發展階段，相比這一業務帶來的銷售增長，我們更在意為顧客帶來更多便利性。」對此，星巴克相關負責人告訴《中國企業家》雜誌。

也就是說，在星巴克看來，門店依然是獨特的品牌價值與核心所在。「我們為顧客所營造的高品質、獨一無二的第三空間體驗而驕傲」，同時該人士還透露，星巴克在未來依然會專注於門店，但這卻是以瑞幸為代表的互聯網咖啡一直希望打破的「壁壘」。

從創立之初，瑞幸就希望通過大數據打破原有咖啡行業依靠門店獲客的成本結構。

瑞幸通過算法對店鋪選址、經營時效、門店進貨數量做出計算，並從一開始就在微信、分眾傳媒等管道大量投放廣告。瑞幸的行銷團隊曾透露，2018年的前三個月，瑞幸在朋友圈廣告的投放金額超過800萬元。與此同時，瑞幸也在快速擴張線下門店，希望通過線下、線上結合的方式打破咖啡消費的邊界，創造出「無限場景」的理念，當然，這也與早前星巴克掌門人舒爾茨所說的「第四空間」很像。

目前，瑞幸共有旗艦店、悠享店、快取店以及外賣廚房四種店型，其中外賣廚房的占比約為20%，主要承擔前置倉的功能。而在朗然資本合夥人潘育新看來，前置倉正是瑞幸的最大價值，「前置倉是瑞幸能夠達成無限場景的關鍵，且與生鮮水果不同，咖啡的損耗度更低」。

新鮮的商業邏輯使得瑞幸獲得更多資本的青睞，但星巴克與阿里巴巴的故事仍在繼續。2018年12月14日，星巴克宣布上線全新的線上新零售門店，當顧客在星巴克門店內點一杯咖啡，無論打開星巴克APP、淘寶APP還是支付寶APP，都可掃碼完成支付和星享卡積分而無需跳轉，這是阿里集團首次對外向品牌全面開放其貫通的生態系統。

此後不久，瑞幸宣布對企業客戶開通API接口，同時本著「敵人的敵人就是朋友」的精神，於12月19日低調入駐美團。API是一個接口，但通過這個接口，企業用戶可與瑞幸共享優惠券等數據，但這仍與星巴克和阿里巴巴的數據打通不能比擬，星巴克與阿里雙方的活躍用戶達到了6億，且瑞幸在快速擴張的同時，爭議始終不斷。

「平台化」是瑞幸盈利關鍵點

在公布B輪融資前，瑞幸提高了北京、上海兩地免配送費的金額，客單價由35元上調至55元。

對此，瑞幸官方回應《中國企業家》雜誌：「目前只有北京、上海免外送費最低門檻上調，下一步，瑞幸仍會在不同的時期採取不同的方式對用戶進行補貼，在堅持高性價比和高便利性的基礎上，為客戶提供高品質的咖啡。通過補貼迅速占領市場是我們既定戰略，虧損符合我們預期。」

2018年8月，瑞幸推出輕食半價服務，堅持通過燒錢補貼迅速占領市場的戰略。

也就是說，瑞幸未來相當長的一段時間，仍需要通過燒錢來換取市場份額。「如果只計算直接成本，星巴克每杯的毛利率在50%左右，而瑞幸則相差很多。」睿意德行銷服務部總經理姚寧告訴《中國企業家》雜誌，「星巴克在大陸地區做到全面盈利大概用了五年之久，當然時代已經完全不同。」

可以肯定的是，在創立品牌之初，虧損是正常狀態。瑞幸咖啡CEO錢治亞相信，瑞幸燒掉的每一分錢都能換來用戶。而據瑞幸回應，公司仍然會堅持對用戶適度補貼，但具體補貼方式和補貼力度會視業務情況適當調整。有分析人士認為，在前期燒錢過猛的攻勢下，瑞幸可能有意逐步收窄部分市場的補貼力度，此舉或使得瑞幸咖啡流失部分用戶。問題的關鍵還在於，早前投入的補貼是否帶來了用戶的黏性，或者說補貼是否換來了產品的「復購率」。

從數據來看，瑞幸擁有1200萬用戶，共賣出8500萬杯咖啡，平均每位用戶消費7杯左右。瑞幸官方則表示：瑞幸目前的老用戶留存率很高，且咖啡是高頻、易重度消費的飲品，只要做好用戶畫像和CRM（客戶管理），就不擔心復購率的問題。

據《好奇心日報》得到一份據稱是瑞幸B輪融資商業計劃書的部分截圖顯示，瑞幸公司預計2018年收入達到7.63億元、2021年達185億元。對於這個營收計劃，瑞幸並沒有做出官方回應，但這一數字近乎是2018年瑞幸希望達到營收的24倍。

在姚寧看來，咖啡市場需求兩三年內都不會有急速的增加，「在經濟下行的大環境下，咖啡消費很難出現爆炸式的增長，瑞幸想要在2021年增加24倍的營收，只有搶占目前星巴克和其他品牌的大部分市場份額。當然，在瑞幸沒有對該數字證實之前，外界不好做出判斷。」

不過可以肯定的是，瑞幸在未來更多會成為一個平台，除了咖啡外，會販售其他產品，潘育新甚至認為，「平台化」才是瑞幸盈利的關鍵點。

而在B輪融資後，資方愉悅資本創始及執行合夥人劉二海成為瑞幸咖啡董事，但與瑞幸早前一直將星巴克視作對手的態度不同，在接受新浪科技的採訪時，劉二海將瑞幸稱為「數據咖啡」，並堅信在未來，數據咖啡會成為星巴克等線下咖啡業態的補充。

在劉二海看來，擁有神州系線上線下的經營經驗是瑞幸能夠快速大規模擴張的關鍵。同時，在網路基礎設施日益完善的基礎上，中國咖啡行業迎來了從小眾需求走向大眾消費的拐點。

當然劉二海也認為，瑞幸仍舊面臨著不小的挑戰。

真正的對手

可以肯定的是，快速的跑馬圈地已使得瑞幸在國內少有對手，甚至遠遠超過早期的「連咖啡」，成為互聯網咖啡的代名詞。盡管如此，瑞幸的危機感依然存在。早前錢治亞也曾對媒體表示，瑞幸將用30億元現金應對潛在競爭對手，那麼瑞幸的潛在對手究竟是誰？

「如果有其他巨頭同樣花大價錢去扶持其他互聯網咖啡品牌，就會與瑞幸形成真正競爭的態勢」，在潘育新看來，互聯網咖啡對於傳統咖啡品牌或許有所觸動，但瑞幸對星巴克的衝擊力度並沒有想像的那麼巨大。

更多聲音認為，目前的咖啡用戶主要分為兩部分：首先是篤定手機可以解決一切生活所需的年輕人，他們也是互聯網咖啡的主要目標群。此外一部分用戶消費咖啡的目的則是為了社交，商務往來主要集中在星巴克，私人社交更多是在漫咖啡、ZOO COFFEE等韓國品牌。

也就是說，在現有的咖啡用戶格局中，互聯網咖啡的用戶並不與傳統咖啡門店的用戶完全重合，社交最終還要在線下落地，外送模式更不足以讓星巴克的忠實用戶倒戈。當然，與連咖啡不同，瑞幸除了為用戶提供便捷的線上服務外，也的確在落實「無限場景」的理念。

《中國企業家》在採訪瑞幸聯合創始人郭謹一時曾得到一組數據：瑞幸線上與線下的訂單比例在7:3左右，而後數月，瑞幸大量開設「自提門店」（僅有櫃台，多在寫字辦公樓下，消費者下單後將咖啡帶走），線上、線下訂單差距大幅縮減。當然這也證實了，瑞幸的用戶畫像更多是身處辦公樓、格子間的白領人群。

此外，與星巴克相比，瑞幸「純中資」的血統更有優勢，可以將門店開在故宮內而不被詬病，且因不受門店成本的約束，小面積就可做自提店甚至是中央廚房的外賣點，瑞幸可以拿下更多類似於書店旁、寫字樓里的低坪效鋪位，滲透率更高，也更有益於提升品牌形象。當然，這一切的前提是瑞幸「數位技術引領店鋪經營」的邏輯能夠暢通。

但正如「打敗星巴克的絕對不是星巴克本身」，對於互聯網咖啡而言，「新茶飲」的日益增長不容忽視。

在美團發布的《2019中國飲品行業趨勢發展報告》中指出，截至2018年第三季度，全國現制茶飲門店數達到41萬家，一年內增長74%，新增長主要來自消費者對常規飲料的替代和消費群體對「健康茶飲」的需求。且報告還顯示，過半現制茶飲消費者希望商家能夠提供「預點餐（先點餐、後自提）」的便捷服務，相對咖啡，中國消費者對於茶飲的接受程度當然更高。

早前，郭謹一曾告訴《中國企業家》雜誌，瑞幸希望成為中國咖啡的「平權者」，希望通過補貼達成教育市場的目的。

瑞幸咖啡CMO楊飛說，「今天的瑞幸咖啡至少在盈利模式（每單賺錢）、補貼模式（先博後約）、行銷模式（自有流量池）上都想得很明白。」

「星巴克成為美國咖啡的代表用了二十年的時間，瑞幸想要代表中國本土咖啡品牌，目前來看還需要沉淀。中國的本土咖啡究竟是什麼還需共同探討，」在姚寧看來，互聯網咖啡品牌都需要警惕「為了擴大而擴大」的表象，不能違背最基礎的商業邏輯，「關注產品本質和盈利能力是根本，畢竟燒掉的錢最後還是要賺回來的」。

謝蕓子 [email protected]

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值班編輯：高歡歡 審校：楊倩

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