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該書以實際案例為基礎，最後得出優秀企業的特徵，即做好軟管理的8項原則:崇尚行動、貼近顧客、自主創新、以人助產、價值驅動、不離本行、精兵簡政、寬嚴並濟。
很多東西有一些難以言喻的魅力。書籍無法掌握這樣的精髓，幻燈片、電影甚至獎杯也無法企及，只有身臨其境才會感受到。曾經去過的人可以熱烈討論好幾個小時，從未去過的人卻無法想像。
我們在描述某個似乎可以支持其他特質的卓越企業特質時，也體驗到這樣的無力感，這個特質就是行動導向。
許多大型企業在面對複雜問題時，採取完全理性的響應方式：協調、研究、組織委員會、需要更多的資料（或是新的信息系統）。的確，世界極為複雜，大型企業也一樣，所以用複雜的系統解決問題，好像說得通。不過這種流程往往運用過度。這樣複雜的程序只會令組織反應遲鈍，不能適應外界變化。
卓越企業讓我們了解到，任何問題永遠都有更好的對策。卓越企業似乎特別富有卓越的技巧，能克服呆板遲鈍的現象。他們的方法包括各式各樣的行動戰略，特別是在管理系統、組織流動性以及實驗等領域。這些設計可以簡化系統，厘清哪些業務最重要，或是單方面限制目標的數目，以促進組織的活力。
在變化快速的時代，光靠官僚組織是不夠的。這里所謂的「官僚組織」是指正式的組織框架，其建立主旨在於處理例行、日常的業務，譬如銷售、製造等等。
「變形蟲組織」則可以處理新議題，包括官僚組織漏洞，或是橫跨許多層級而無從判斷權責歸屬的議題；結果什麼行動也沒採取。
組織流動性的概念並不算新，倒是卓越企業懂得善於運用，才稱得上新穎。不論是溝通，還是為特殊目的而設的項目小組，卓越企業都能迅速採取行動，因為它們的組織具有流動性。
卓越企業的溝通本質和運用方式，與一般企業大不相同。卓越企業擁有大量非正式、開放的溝通網路。
卓越企業非常重視不拘形式的自由溝通。
不拘形式的溝通，讓管理層走出了辦公室。聯合航空公司的埃德•卡爾森將自由溝通稱為「看得見的管理」以及「走動式管理」。惠普把走動式管理視為「惠普之道」的重要一環。
惠普所有的黃金定律都跟加強溝通有關。
最重要的是，在惠普和其他企業里，管理層致力於以下兩件事：
（1）高層主管以各種正面激勵的方式來表揚任何有價值且已完成的行動；
（2）大量製造振奮人心的機會。
在此有個基本的原則，也就是所謂「切割劃分」這種以行動為導向的重要特質。這是指把事物分解開來，以促進組織的彈性及鼓勵採取行動。
這些以行動為導向的小單位有許多不同的名稱—推介人、團隊、工作小組、沙皇、項目中心、臭鼬工廠以及質量圈，不過這些名詞都有一個共同之處—它們不會出現在正式的組織圖上，也不會出現在企業的通話錄里，它們卻是維持彈性組織最明顯的環節。
這些小團體是項目小組機制里最明顯的部分，也就是卓越企業基本的組織單位。
一般想到基本組織單位，通常是談比較高層次的部門或那些會出現在組織圖上的名詞。
不過在我們看來，小團體更重要，它能使組織有效運作。在這方面（以及許多其他層面），卓越企業看起來極具日式風格。
小型團隊真正的威力在於它極富彈性。3M隨處都有新產品團隊，沒有人會擔心這些團隊是否會破壞原有的組織制度。德州儀器董事長謝潑德形容他的公司為「一個機動性、以項目為導向的環境」，這樣的形容的確相當恰當。
卓越企業能夠有效運用團隊，這點和學術界在小型團隊研究的結果相吻合。
譬如，卓越企業提升生產力或是新產品的團隊通常是由5～10人組成。
學術界的研究對此有很明確的結果：在大多數研究里，最理想的小組規模約為7個人。其他的研究結果也支持這個論點。志願加入、有限定期間，以及自行設定目標的團隊，通常會有更好的成效。
「執行、調整、嘗試」是我們最喜歡的格言。
韋克也說：「混亂的有所為比起有秩序的無所為更為可取。」「別光說不練」，也是同樣的意思。
卓越企業的行動，最為重要、最明顯的部分就是他們願意嘗試、實驗。
奧格威也表示「試驗」最重要：
在廣告業，最重要的詞匯就是「試驗」（test）。如果顧客先試驗過你的產品、廣告，它們便能在市場上有亮麗的表現。
25個新產品當中，通常有24個無法通過市場測試。製造商如果不進行測試，就會因為產品全盤皆黑而背負沉重的代價（而且很丟臉）；如果經過測試，悄悄淘汰某些產品，就不會浪費過多的成本。
所以，當「碰觸」、「嘗試」、「聞聞看」成為關鍵詞時，結果往往會令人驚奇。
實驗的速度和次數是實驗能否成功的關鍵要素。
速度意味著迅速投入（現在就嘗試）以及迅速脫離。
在企業里做實驗，其本質跟撲克牌賭局很類似。每發一張牌，賭註就高一些，不過在最後一張牌掀開之前，你絕對不知道結果會怎麼樣，最重要的能力就是知道何時收手。
大多數卓越企業以實驗作為廉價的學習工具。事實證明，實驗所花費的代價的確比精密的市場研究或是周詳的人力安排更為低廉、有用。
實驗的另一個重要特質是無形。在通用電氣，實驗的另外一個說法是「走私」，3M的類似用語是「詐取」。這兩家公司暗中撥一些資金、人力，用在公司主流組織之外，其實由來已久。
最後一點，也是最重要的一點，是用戶連接。
在最成功的實驗流程里，顧客，特別是老顧客，都是關鍵性的參與者。我們會在下一章深入探討這個概念，現在要強調的是，卓越企業為使用產品的顧客進行實驗。DEC以低成本進行的實驗，比任何一家競爭對手都要多（惠普和王安緊追其後）。每家公司都重視產品使用者。
麥當勞的實驗顯然都是配合使用者（顧客）進行的。另一方面，許多企業則等到設計、打造出完美的產品後，才接受顧客的檢驗，可是這時候已經到了計劃的最後階段，而且往往已經花了好幾百萬美元。DEC、麥當勞、惠普、3M最令人稱道之處是，讓使用者在很早的階段就可以看到和試用產品，然後改進產品。
我們前面說過，除非組織環境自由開放且具有彈性，否則臨時安排（譬如工作小組）就不可能成功，如果實驗環境不對，也不會有成果。
管理層必須容忍有漏洞的制度；接受錯誤，支持「實驗」，隨變化做調整，並且鼓勵推介人。
卓越企業的正式體制全都凸顯出機動性、行動導向以及實驗的特質。譬如有位初來乍到的同事為了和某位客戶面談，準備了一大疊提案呈交給對方公司的部門總裁。其中最短的也有57頁之多。這可不是寶潔做事的方式。
寶潔公司的制度是人員精簡、結構簡單，且符合公司的行政政策。主管經常談到「明顯確定的人事常軌」。因此，其制度運作順利，溝通良好。公司堅持「一頁備忘錄」，以強調行動的重要性。
小說家約翰·斯坦貝克曾經說過，寫小說的第一步是先撰寫一頁的目的說明。
如果你沒有辦法在一頁之內清楚說明，那你的小說之路就不可能走得長遠。
這是作家的經驗之談，不過大多數商界人士顯然都沒有注意到。這也難怪在長達100頁的投資提案里，人們往往找不到重點。這種長篇大論的文章通常邏輯混亂，內容冗贅，思維不夠嚴謹。
更糟糕的是，資深主管和審查人員對這種提案所進行的辯論，也很可能缺乏焦點。
其實幾乎所有的制度都可以簡化。德州儀器公司的標語是「超過兩個目標等於沒有目標」。
的確，德州儀器是以制度為導向的公司；前任董事長哈格蒂花了10年制定所謂「目標、戰略和戰術系統」（OST）的「用語」。
不過OST的重點在於促進不拘形式的溝通以及個人負責的心態—在德州儀器的各種戰略當中，最好的就是看似平凡無奇的「超過兩個目標等於沒有目標」。
大多數公司的目標管理制度甚至為經理設定30個目標。
沒有人能在這麼短的時間內完成這麼多目標。
卓越企業的特質中，最重要的就是行動導向。
特殊工作小組、小型團隊、臨時結構，這些看似微不足道，實則不然。
不論是IBM推出360系統，還是DEC的三日特別小組，這些卓越企業規模龐大，但幾乎都不會因為過度複雜的形勢而受到束縛。
他們不妥協，也不會成立永久性的委員會或是歷時多年的工作小組。他們不會沉溺於長篇大論的報告，也不會建立正式的衡量標準。
他們認識到我們前面說的人類極限：人一次只能處理少量信息，而且如果有自主的空間（譬如可以做些實驗），其表現會更加出色。
組織的主要問題是它們往往變得過於複雜。
不過卓越企業會這麼響應：「如果碰到重大問題，就召集適當的人員，加以解決。」「適當的人員」通常是指「沒有時間」的資深主管。不過在DEC、德州儀器、惠普、3M、德納、福陸工程、艾默生、貝泰、麥當勞、花旗銀行、波音、達美航空等卓越企業，這些人才卻能撥出時間。
他們能有時間，是因為公司不會執著於組織表、工作說明，或是精確的工作職責。
準備，發射，瞄準。在嘗試當中學習。這樣就夠了。
——為了成長
我們怎麼做？