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最近，盒馬鮮生被曝「員工隨意更改所售胡蘿蔔的生產日期標籤」，此事一出，引發了輿論熱議。隨後，盒馬鮮生CEO侯毅在社交媒體上發表致歉信，並宣布解除上海區總經理的職務。雖然盒馬方面做出了及時回應，但此事仍然持續發酵。一路高歌猛進的盒馬鮮生到底怎麼了？盒馬鮮生未來該何去何從呢？
盒馬鮮生作為阿里動物園的核心成員之一，是繼天貓、菜鳥、螞蟻之後的又一主力幹將，被稱為阿里重構線下新零售業務的主力軍。盒馬鮮生上線以來，提供了3公里範圍內、30分鐘的送貨上門服務。這種集超市、餐飲店、菜市場、新零售體驗店為一體的玩法，被不少媒體稱之為盒馬模式，甚至有人認為盒馬重構了菜市場的新規則。
上海盒馬網路科技有限公司是由盒馬（香港）有限公司全資控股，於2015年6月成立。短短3年時間，盒馬鮮生從無到有，成為了一家註冊資本為6.5億，在10餘個城市都有布局的零售巨頭。
截至2018年8月，盒馬鮮生在全國已開66家門店，其中上海20家，北京13家。除一線城市外，盒馬也已經進入了蘇州、杭州、成都、貴陽等城市。
不得不說，盒馬鮮生在新零售領域是很成功的，但是卻在小小的標籤上栽了跟頭，其中有什麼原因呢？
經營成本高昂
超大的鮮活海鮮與蔬果區、餐飲與購物的直接融合、店倉一體的物流配送體驗，是盒馬模式的鮮明特點。但是，這三點其實並沒有什麼新鮮之處，沒有哪個是盒馬絕對的技術壁壘，如果別人要復制可以說相當簡單。之所以很難復制，還是因為做到這三點的成本是一個驚人的數字。
一方面，鮮活海鮮、新鮮蔬果需要極高的維護和經營成本，這次出現標籤門事件其實就出現在這個領域。本身的高成本，讓每個門店都有自己的小算盤，而如何能在這方面減成本，對於門店管理來說是一道繞不過去的坎。
另一方面，盒馬鮮生的線上銷售占據了其銷售總額的50%以上，這就要求生鮮零售門店必須要有一個集採購、倉儲、銷售、配送為一體的經營體系。除此之外，還要再構建一個強大高效的冷鏈物流體系。兩者相加，才能真正滿足龐大的線上購物需求。
於是，本來是一個低成本、高效率的輕資產模式，變成重成本、低效率的重資產模式。這，可謂是盒馬出問題的根源。
高速擴張使管理模式變形
企業在擴張期，構建營業場所這種硬環境是一件相對容易的事情，但是構建軟環境，就不是資本加杠桿能輕易建立起來的。雖然有一系列的規章制度，可以規範員工的所作所為，但是企業的發展速度過快，員工體系跟不上是個根本性問題。
這次事件，除了盒馬本身的業務基礎問題之外，就是盒馬的員工體系問題了。發展速度過快，導致員工培養跟不上，盒馬不得不使用非熟練員工，不僅使用戶體驗有了落差，而且還上升到用戶的信任危機上了，這就是企業高速擴張之後所帶來的管理模式變形。
長期的用戶體驗瓶頸
對於一個新零售產業來說，和傳統零售相比之所以能夠有差異化的競爭優勢，能夠突破傳統零售的不足，歸根結底就在於互聯網所帶來的全新用戶體驗。這個用戶體驗，本質上還是互聯網所帶來的高效、極致、物美價廉的用戶享受。
如果一個店的客戶不多，並且有了移動互聯網的協同，必然會讓客戶覺得體驗較好。而一旦客戶太多，甚至於產生擁擠的時候，每個用戶的體驗就會直線型下跌。比如：盒馬生鮮可以給海鮮產品進行加工，但是如果碰到上下班高峰，或節假日高峰的時候，去盒馬生鮮吃個飯不僅要排一兩個小時的隊，還需要等待後台廚師的製作。一次、兩次還可以依靠用戶的嘗鮮心理，但長此以往，用戶的體驗瓶頸必然會產生。
盒馬鮮生未來該何去何從？
精耕細作與高速擴張取得平衡
事實上，這兩者本身就存在衝突，但要想取得長足的發展和進步，這又是盒馬鮮生不得不面對的現實。目前，整個新零售領域仍然是一片藍海，盒馬鮮生恰是絕對的領頭羊。
盒馬鮮生完全可以選擇精耕細作，在生鮮品控方面下功夫，通過高質量的產品來贏得消費者的認可。這不僅有助於構建品牌價值，還能根除前期「淘寶式」發展道路所帶來的後遺症。
加強員工品控素質培養
盒馬鮮生門店的輸出方式，決定了其急需加強對底層員工的品控素質培養，這也是其非自營模式帶來的必然結果。與自營相比，包括底層員工在內的培訓都是由自身一手把控，員工也有著強力的企業文化認同感。但如果將基礎底層業務，外包給第三方勞務派遣公司，這在經營管理上很容易出現紕漏。
因此加強底層員工的品控素質管理，是其目前的當務之急。
在阿里的大生態下，盒馬鮮生未來肯定會發展壯大。但如何在發展壯大的同時，為用戶創造高品質的生鮮電商購物體驗，或許是盒馬經營者目前必須面對的一個事實。