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項目背景：
2001年3月初，國內第五大電信經營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想參與其它電信經營商競爭，就必須進行電信本地網的建設，而鐵通在這方面的基礎完全是空白。所以鐵通本地網建設項目「鐵通一號工程」成為鐵通成立後的第一個重大項目。由於電信行業的特點，對設備供應商來講，這不只是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰略格局的劃分，各個廠家無不倍加重視。
「鐵通一號工程」分為兩期進行，一期項目是各個省會城市本地網建設，作為一個城市的本地網，一般情況下只可能使用一種機型，而且省會城市的設備選型情況會直接影響到以後其它城市的設備選型，所以一期項目的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個同事組成項目組負責J省「鐵通一號工程」項目，本人負責客戶關係平台的建立和項目協調，另外兩位同事負責技術推廣工作。
項目背景分析：
「鐵通一號工程」由鐵通總部對國內三個知名廠家進行招標，但各省分公司有權自己選擇機型。除華為公司以外，另外兩個廠家分別為B公司和Z公司。
接到任務後最重要的事是做深入的調查研究。一方面了解J省鐵通內部的組織結構和決策鏈以及關鍵人物的個人背景與彼此之間的關係。另一方面，了解相關各廠家與J省鐵通交往的歷史和現有設備使用情況。並根據了解的情況對項目進行了SWOT分析。
根據了解，華為公司的設備在J省鐵通以往只有少量的應用，客戶的反映一般。優勢在於設備功能比較強，有一定的品牌優勢；劣勢在於價格相對較貴，而且客戶關係十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。而B公司在J省鐵通已有八千門的交換機在網上使用，由於設備比較陳舊，功能較差而且運行不很穩定。但該公司與J省鐵通有長期的交往，關係密切。而且當時鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關係上占有明顯的優勢。Z公司設備性能與華為公司不相上下，優勢在於其設備價格低、市場策略靈活，但該公司產品在J省鐵通從沒有過應用，同樣沒有客戶關係基礎。綜合以上情況，我們認為相比之下B公司對我們的威脅更大，是主要競爭對手。
以客戶為中心
作為銷售人員應該清楚的知道，通常情況下客戶最不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務的良好態度，就要處處為客戶著想，站在客戶的立場上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時，都要告訴客戶這樣做對他的好處。鐵通的市場人員都是技術維護出身，沒有絲毫的市場經驗和意識，我就利用我在這方面的優勢，和他們探討鐵通未來如何經營，主動為他們上銷售技巧課，並且以他們的客戶經理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進行網路規劃設計時，我們就主動和他們一起連續幾天幹到深夜。當發現他們的建設思路存在問題的時候，就主動為他們寫了一篇鐵通市場分析報告，為客戶做市場的SWOT分析並提醒他們在電信網建設中應注意的問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當你為客戶做了這麼多工作，而你的競爭對手卻沒做到時，客戶對不同的銷售人員和廠家的態度就可想而知了。
抓住客戶主要需求，迅速切入
「鐵通一號工程」一期項目時間非常緊迫，從開始運作到最後的投標日期只有不到三個月的時間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產品的話，時間上是不允許的，而且在短時間內客戶關係上也很難超越B公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發現面對的客戶有強烈的危機感。鐵通初建，他們不僅是沒有設備，沒有市場，更沒有電信經營的經驗，對未來的發展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論進行分析，客戶的需求應該在高於生理（物質）需求的安全需求的層次上，把握住這一點，就確定了我們市場關係的切入點。本人有著十幾年在電信行業的工作經驗，對電信的建設和經營有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。於是在與客戶交往的時候，不是一味地去宣傳公司的產品優越性，而是和客戶暢談電信經營商的建設和經營之道，這些對客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂於與我進行交流，這樣使客戶關係迅速地建立起來。同時，也把握住了客戶的本地網建設的建設思路。
發現問題，引導客戶
雖然客戶關係迅速地建立起來，在產品問題上並沒有得到客戶的完全認可。客戶長期使用B公司的交換設備，對此設備的操作和維護都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶並不打算引進新的機型。客戶對華為公司設備的認識也僅僅是對公司品牌的認可和對原來使用的少量設備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：「聽說你們公司交換機的模塊功能比較強，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用B公司的，因為我們原來就用他們的設備，對它比較了解。」這對我們來說是個非常嚴重的問題。因為了解電信行業的人都十分清楚，如果在電信本地網中不能占據匯接局這一戰略制高點的話，你只能充當一個配角，隨時都有可能被擠出本地網。但在這種情況下，*強力的推銷是不起作用的。此時我們沒有急躁，而是冷靜地通過尋問來使客戶發現問題，尋找機會，引導客戶。我們有意識地尋問客戶B公司設備的使用情況，終於在客戶陳述的情況中我們發現了機會。客戶說他們使用的B公司八千門交換設備不具備局間計費功能（事實上B公司的新設備未必存在此問題），所以與中國電信間的結算只能完全由中國電信說了算，可能每個月損失十幾萬元。於是我們進一步尋問客戶：「如果八千門的交換機一個月損失十幾萬的話，那麼將來鐵通發展到幾十萬門、幾百萬門的時候將會怎麼樣呢？」一句話頓時使客戶感到了問題的嚴重性。同時，我們在技術交流當中除介紹本公司交換設備的一般功能外，著重介紹了它的局間計費功能和由此能為客戶帶來的經濟利益。這樣就使客戶完全動搖了對B公司交換設備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設備。最終，一期項目的三萬七千門交換設備被華為公司盡收囊中，並為下一步拓展市場打下了良好的基礎。
因勢利導，擴大客戶需求
一期項目剛剛塵埃落定，二期項目隨之而來，J省內五個城市本地網交換設備建設項目。省會城市由於一期項目被我們全部得到，所以二期擴容已非華為公司莫屬。J省經濟發達，市場潛力很大。但由於客戶在當時看不到未來的市場空間，對市場前景缺乏信心，所以另外四個城市的交換機建設總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設量不僅根本不能滿足客戶的市場發展需要，而且不足以使的華為公司交換設備占據市場的主導地位。同時，將價格昂貴的主控設備分攤到這麼少的用戶線上，會使平均價格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴大客戶的建設量。恰好此時，為了幫助其它辦事處建立市場關係，我為S市鐵通進行了一次市場培訓。回來後，我借機把S市鐵通在本地網建設上大膽做法「介紹」給客戶，從側面對客戶施加影響。同時親自為客戶拓展了幾個重要顧客，樹立客戶起對市場前景的信心。此時鐵通總部也對J省鐵通提出了擴大建設量的要求。在內外因素的共同影響下，客戶把建設量逐步擴大到了三十幾萬門，一越成為全國鐵通各分公司建設量之首，使我們有了更大的市場空間。
把握客戶的思路
B公司和Z公司在一期項目失利後，在二期項目中都加強了市場工作的力度，使市場競爭更加白熱化。各個公司的產品都有其特點，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發揮自身優勢。廠家中：B公司的本地網設計為匯接局下帶若干個需要有人值守的端局，華為公司的設計則是匯接局下帶若干個不需要人員值守的模塊。如何把客戶的思路引導到我們的軌道上來呢？在與客戶的交流中，我們從電信經營的角度與客戶探討如何才能減員增效；如何才能及時靈活地拓展市場。這些問題都引起了客戶的共鳴，而這些也正是能夠充分發揮華為公司設備優勢的地方。客戶接受了我門的經營思想，其建設思路也就納入了華為公司的軌道，並且由我們幫助客戶做本地網設計，這樣客戶的購買意向也就必然傾向於華為公司的產品了。
強調利益，克服缺點
雖然客戶對華為公司的交換設備有了高度的認可，但華為公司的交換設備價格在三個廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對資金十分緊張的客戶來說是個不可忽視的問題。而且競爭對手為了爭奪市場，紛紛向客戶許諾給予更多的優惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場份額問題上產生疑慮。在此情況下，我們在交流中充分闡述華為公司交換設備的優勢所在，強調產品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報則是長期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價格方面的缺點問題，客戶表示願意盡可能多的選用華為公司的交換設備。
有條件讓步，一箭雙雕
隨著投標的日期一天天臨近，廠家間的競爭更加激烈。競爭對手不僅各自拋出更優惠的條件，而且通過高層關係向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢所在。在此情況下，要想百分之百的占有市場是不可能的，為了盡可能多的占有市場，我們適時提出了華為公司的優惠條件：如果客戶購買華為公司交換設備超過二十四萬門的話，華為公司將免費贈送八千門的交換機設備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設備是可以等價轉換成華為公司的其它通信產品的。此時，我們考慮的不僅二期項目的市場占有率問題，而且為下一步傳輸設備進入J省鐵通埋下了伏筆。因為，我們可能到客戶訂購的三十幾萬門的交換設備大概需要兩年才能消化掉，另外是否再多八千門的交換設備對客戶並不十分重要。但可以預見的則是，交換設備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由於我們提供了這樣的優惠承諾，使客戶更加堅定了使用華為公司交換設備的決心。在二期項目招標中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購華為公司交換機設備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個本地網的匯接局全部使用了華為公司的128模設備，而B公司和Z公司只各自得到一個縣的端局。「鐵通一號工程」由此結束，華為公司交換設備在J省鐵通本地網上已占據了絕對的主導地位。
有所為，有所不為
在拿下了J省鐵通交換設備項目後，公司其它產品部門也都想利用這個市場關係平台，銷售自己的產品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之後，我決定放棄在銷售這些產品上的努力。因為，大客戶銷售的特點之一是集體決策，作為銷售人員要想得到一個決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對意見存在是必然的。在「鐵通一號工程」中，交換設備作為本地網核心產品，其好壞直接關係到客戶集體利益和決策者個人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設備時能頂得住來自上級壓力和內部的反對意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產品，他將承受反對者輿論的壓力，有可能對自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產品，質量問題對客戶直接的影響相對比較小，決策者則可以通過購買上級主管推薦的產品，給上級面子還主管人情。但此時我們則把下一個重要的產品銷售目標放在了傳輸設備上。
把握節奏，步步為營
在銷售過程中，抓住客戶最迫切關心的問題也就是抓住了重點。交換設備和傳輸設備作為本地網建設的基礎對設備生產廠家而言其銷售同等重要，哪個都是不能放棄的。但在銷售過程中要抓住重點，把握節奏。在「鐵通一號工程」項目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實力’把公司的各種產品統統介紹一番，當時只重點針對客戶當時最關心的交換設備進行交流和介紹。而在得知「鐵通一號工程」二期項目被我們拿下之後，當客戶馬上面臨傳輸問題的時候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設備問題了，才開始對傳輸產品進行介紹。此時客戶已經拓展了一些用戶，對傳輸設備的需要已經迫在眉睫，但由於鐵通百業待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購買傳輸設備是很困難的。我們不失時機地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈送的八千門交換設備等價轉換成傳輸設備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我們又從提高客戶經濟收益的角度出發，向客戶推薦華為公司的智能網產品。在本人離開這個項目組，離開華為的時候，傳輸設備已經順利地「送」進了客戶的本地網，搶占了市場先機，智能網項目也已經提上了客戶的日程。
取得如此的銷售業績，而我們付出的銷售費用僅僅幾千元而已。在整個銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請客戶吃大餐。能夠得到客戶的認可是因為我給予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業上的成功。
回顧整個銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經驗的積累，更得益於在幾年培訓工作中對銷售的更深刻的理解和認識。從中真正感受到「觀念的改變導致行為的改變，行為的改變導致結果的改變」的深刻含意。
