文 | 陸水月

雲集要IPO了 ，對，就是那個「上岸」了的雲集。

今日（4月9日）路透社消息稱，雲集計劃本周三（10日）進行上市前推介，擬通過赴美上市募資約2億美元。距離3月22日，雲集向SEC遞交了招股申請書，其赴美上市又進了一步。

隨著雲集的招股書披露，其「會員電商」的定位也躍然紙上。雲集創始人兼CEO肖尚略說：社交電商只是達成了商業模式的方式和手段，站在用戶角度，會員電商才是雲集的本來面目和競爭優勢。

社交和會員似乎只隔了一層窗戶紙，為何雲集在IPO之際祭出「會員電商」的大旗，一直在爭議中前行的雲集難道有一個新的故事要講？

其實，在去年8月份雲集進行品牌升級，已經從原來的「手機上開店上雲集」變成了「購物享受批發價」，顯然，雲集的產品定位已經轉移到性價比、新體驗的2C戰略中來，成了雲集「會員電商」的前戰。站在IPO的分水嶺上，雲集由2B向2C轉型。若捅破那層窗戶紙，還原一個怎樣的雲集？

「地推式」人群效應

雲集並不是創始人肖尚略的第一站。

早在2003年肖尚略從汽車香水哪里得到了靈感，因此也從汽車用品領域殺入了電商領域，創辦了小也香水。小也香水做得很成功，成為第一批登錄淘寶的店鋪，也是全淘寶第一家三金冠店。

也是在這個時候開始，他開始做社群電商，在還是QQ霸屏的年代，小也香水就做了幾百個QQ群，並且每個用戶群都是一兩千人，通過QQ群維護老客戶，做用戶互動溝通，增加用戶黏性復購率，引導用戶下單，以解決用戶問題。小也香水的成功秘笈離不開社群這個點上的突破。

享受到來PC互聯網端的流量紅利，然而，肖尚略並沒有止步。2010年肖尚略開始創辦淘品牌——素野，這也為後來雲集的直銷模式做了產品的基礎鋪墊。

肖尚略決定「出淘」是在2014年，彼時也正值阿里在PC的大夢中被微信驚醒，「all in 社交」成為阿里的大戰略方向。從2010-2014年可以說是天貓的紅利期，天貓在品牌上尤其是對國際大牌的扶持力度不斷加大，因而淘內品牌開始示弱。

創業要看勢，深諳社群之道的肖尚略對社交的把脈也比較到位。

在肖尚略看來，PC時代百度、Google通過搜尋連接的是資訊，而阿里和亞馬遜則做到了用戶和商品之間的供需匹配。到移聯網時代，社會化推薦+智能推薦當道，於是誕生了Facebook和微信。與PC時代相應，商品（或服務）類的社會化推薦+智能推薦領域必然要出現新巨頭。

社交電商的真實內核，應當是新的消費者-商品匹配關係。因而，他認準了有超過10億用戶的微信流量池。

小也香水「出淘」，那幾百個社群自然也「嫁雞隨雞嫁狗隨狗」，成為了雲集的種子小B，這也為雲集後期模式以及核心競爭力打造打下基礎。

2015年雲集成立並殺入微信。一波「懂人，懂群」的老鐵們——微商紛紛上了雲集的「船」，其中，經營社群的「頭領」也就是操盤手們正是大顯身手的時候。

據IT時報導，名震江湖的社交電商四大操盤手——支點社群的破軍、BK社群的BK、子隱社群的老楊以及we社群的老胡。其中，BK擅長社群經營、線下團建；老楊高屋建瓴，擅長搭建組織架構；老胡江湖人稱「胡算盤」，特別會算帳；破軍每年打字上百萬，特別能聊，經營著幾百個500人的社群。在2015年之後，他們帶著傲嬌的江湖經驗先後都加入雲集。

在微商軍團的助力之下，社交帶來的裂變式增長同樣在雲集上出現，據相關數據顯示，2016年，雲集微店的月銷售額突破1億，店主數量達180萬，同時，資本也伸來了橄欖枝，凱欣資本和鐘鼎創投聯合投了雲集2.28億元A輪融資。

雲集的崛起不僅是肖尚略的社交經營經驗起了作用，操盤手、微商們更是功不可沒。站在微商分銷的肩膀上，雲集閃電崛起。

事實上，與拼多多不同的是，雲集的社交是一種O2O式，微商們採取地推式經營手段，在微信朋友圈，社群中打通社交關係鏈條，把從線下流量往線上輸送從而形成社群效應。

但有一點不容忽視的，微商只有一個核心的訴求——賺錢，如果沒有賺錢的激勵，「地推」式的社交將是無本之木。

直到目前，雲集依然保持著這一套傳統且有效的激勵方式。

在雲集沒有進行品牌升級之前，邀請碼是進入雲集的通行證。店主邀請朋友購買398元「開店禮包」，店主拿返利100元，朋友即算開一家新店鋪，當店主邀請人數達到90人，便升級為銷售經理，達1000人，再升級為服務經理，返利金額層層遞推。這種「地推」模式的背後是層層發展，多層分銷。

對小B的機制管理上，依然是「店主——主管——服務商」三級分管的狀態，遊走在三級分銷的邊緣，雲集也因此埋下了隱患。

雲集會員管理機制

不過，去年8月份雲集進行品牌升級之後，小B變成了會員，而消費者（C端）如果繳納了398元的會員禮包，則就成了雲集的鑽石會員。

微商標準化

958萬，雲集微店因違反《禁止傳銷條例》在2017年5月收到了杭州濱江市場監管部門的一張罰單，在這之後，騰訊官方宣布對雲集微店進行封殺。

雲集微店遭封殺

雲集被封並不是孤例，同一時期的雲指尖、小黑裙、環球捕手等涉嫌「拉人頭」的類傳銷模式均被杜絕在了微信的藩籬之外。一定程度上，騰訊的一刀切也宣告了「三級分銷」模式收割用戶的時代告了一段落。活下來轉型的平台也完成了前期的用戶積累。

毫不意外，微商從誕生之日起就帶著傳銷的基因。

「錯過了微商，只能和世界擦肩而過」這是微商盛行只是圈內最勵志的語錄。在面膜、眼睫毛、佛珠、膏藥等攻占朋友圈領地之年，有的微商單品竟輕輕鬆松地劫走了數十萬乃至上百萬的月流水，他們製造著一個個創富神話，對朋友圈釋放出了所有的友善以及遠大前程的全部想像。

發端於2013年，興盛於2014年，受挫於2015年，微商從2016年開始集團進入了轉型期，俏十歲、思埠集團等行業先驅開始放棄微商管道，宣布向平台轉型，踏上了「洗白」的征程。

如果有例外的話，算上一個拼多多。

拼多多通過遊戲式的玩法，以拼團的方式在微信群，朋友圈等社交陣地里做到裂變，鏈接頂多也是二次跳轉，更為重要的是，拼多多的模式是一種自發式的裂變。尤其是在低價、爆款的策略下更為明顯。拼多多的社交是一種純線上社交。

即便是O2O式的社交，如今看來，行將IPO的雲集已經成功「洗白」。雲集在這個過程中做對了什麼？不妨先從微商亂象開始談。

很大程度上，微商逐利而來，層層分銷模式且要保持暴利，造成市場混亂、假貨、亂象叢生。據一位業內人士介紹，生產一面膜的成本不超過1元，在所有的產品成本中90%花在了包材上。然後，這樣的產品進入經過微商加上商標後，再轉到消費者手中，出售價就超過了100元（10片裝）。顯然，這其中的價差要確保的是層層分銷機制中每個人有錢可掙。通常，五折加價等已是行業慣例。

不言自明，暴力背後隱藏的必定是產品的品質無法得到保證。因而，為了高毛利，微商往往需要自己孵化品牌，由於人群的限制，微商中的SKU往往是單品或者是附帶一些周邊，選擇面不會太廣，否則一旦被過多品類分流，爆款的脈沖就很難形成。一旦失去爆款的勢能，微商的壓貨、打包、發貨的整個分層銷售壓力會增加，整個機制的運轉將會出現問題。

此外，微商分銷模式也會出現很多並發症，比如，用戶的復購率和黏性很難具備；比如，微商掙的是快錢，往往急功近利，脫離了零售的本質——產品。

做過社群、做過產品的肖尚略再一次把準了脈：社交是流量聚集處，補上「貨」這一端才能在產品的價格上對治微商亂象，把握供應鏈，才能從社群經營的持續度上做更多的考量，玩社交首先也要回歸到零售的本質。

「雲集微店是目前唯一一個把不規範的微商產業，做到主流商業化的平台。」正如雲集微店的聯合創始人郝煥所言，微商之所以被人詬病，主要是缺乏監管和誠信體系。

雲集也開始走上了微商標準化的道路——改造傳統微商的供應鏈，打造爆款。

雲集一邊整合供應鏈和物流，另一邊為店主們統一供貨發貨，以及提供行銷文案，讓雲集微店店主在不壓貨的情況下，在自己的社交圈內進行商品售賣，獲得銷售分成。

雲集微店則讓微商中「賣貨」的人群借助雲集微店平台正規化，為他們提供保障並且賦能，讓社交電商推薦成為一種可持續、正規化的商業模式。用郝煥的說，雲集微店的初衷是讓大量有空閒的人參與到商業行為（電商銷售）中，獲取相應的勞力報酬。

平台給會員，給消費者本身提供的是一種能力的背書，反過來，平台也從中受益。

這幾年，雲集重心也聚焦在供應鏈的改造上。

去年，雲集在三周年慶典上啟動還「品制500」戰略，在C2M上雲集也進行自己的探索，從選品策略、設計方案、品控把關、價格制定、到功能體驗等多維度綜合測評，意在打造出一套高於市場準入標準的雲集商品認證體系。

具體到產品方面，既會有比較知名的大牌（如雅詩蘭黛），也會有工廠品牌（如德爾瑪）等，此外跨境商品也占據了一定的比例。在去年進博會上，雲集簽下了約50億的意向訂單。2017年，雲集的跨境體量已經達到了11.7億元，超過了總體GMV的10%。

雲集從灰度走向「透明」。

在供應鏈，在「貨」上的突破，雲集作為平台可以進行嚴格的管控，據一位雲集服務商介紹，很多品牌商想放到雲集的平台上來賣，但是，雲集有嚴格的管控機制，一旦退貨率超過5%則沒有機會上。

雲集真有如此強勢的「管道」話語權嗎？

會員電商

先看雲集的基礎盤，根據雲集的招股書數據顯示，電商「鐵人三項」數據表現很光鮮。

從GMV、訂單數據，以及營收數據來看，從2016年到2018年，雲集的GMV（成交總額）分別為18億、96億和227億，相比2017年，其2018年的GMV同比增速高達136.46%；雲集三年完成的總訂單量也分別達到了1350萬、7580萬和1.53億。

數據來源：雲集招股書

同期，雲集的總營收分別是12.84億元、64.44億元和130.15億元，其中，2017年，2018年的營收增速同比增長分別為402%，101.97%。

在移動互聯網紅利消失殆盡的年代，當前在GMV、營收上能夠保持三位數增長的電商平台似乎除了拼多多就是雲集。但是，由於基數小，且規模不大，雲集的三位數增速其實也符合預期。

值得注意的是，在營收指標上，2018年，雲集做到的營收（130.15億元）和拼多多（131億元）的營收相比，二者的數據幾乎持平。但是，從GMV數據上看，拼多多的GMV是雲集的近21倍，由此可斷定在雲集的模式下，平台的「收割」已經走在了拼多多的前面。

當然，GMV、營收只是衡量一個電商平台經營的規模、狀態的指標，更為重要的指標還體現在用戶數據上。

在用戶數方面，雲集的招股書顯示，2016年至2018年，雲集的買家數量分別為250萬、1690萬與2320萬；付費會員則分別是90萬、290萬和740萬。值得注意的是，雲集用戶的復購率達93.6%，2018年平均消費金額超過978元。

數據來源：雲集招股書

在兩年內，雲集的付費會員保持超過130%的均速增長，即便如此，目前電商平台的規模用戶不超過百億很難說有規模效應的產生。不過，雲集會員的復購率如此高的復購率，是否是雲集向C端深耕的主因，是否又說明雲集會員用戶有極高的黏性呢？

在雲集「享受批發價」的品牌推出之後，整個APP的導向是「省錢購」，更突出性價比，而在這此之前「省錢購和分享賺」是一體化的。這其中涉及到雲集S2B2C的商業模式。不妨先看一下，雲集的模式流程圖。

雲集模式

「雲集微店——微店店主——消費者」是構成雲集模式的鐵三角。

雲集平台（S）主要是貨以及電商基礎設施等方面的保證，總之要保證產品能夠走向交易。而店主（小B）則是連接S和消費者（C）的橋梁，對平台商品進行關注並選擇發布之後，讓產品鏈接「長腳」走出去，這其中的蘊藏著社交裂變的「潘多拉魔盒」，即通過社交手法推薦出去，從而觸發消費者產生購買。在這之後，訂單又反饋到S端，也就是在發貨、物流、售後等供應鏈的環節全部由雲集包辦。交易完結之時，小B則獲得了傭金和提成。

一位雲集的服務經理告訴地歌網，雲集商品的提成一般分為ABCD四類，分別是40%，20-30%，10%，5%四個區間，特賣商品通常卡在D類檔位上。

顯然，雲集的整個模式的運作發動機在於小B群體的社交驅動，主要是在賺取傭金的刺激下完成的，這是一種「吆喝」式的社交。相當程度上，小B黏性需要兩個前提條件：一是平台機制中不可或缺的賺錢效應的刺激，二是社交的連接作用，也是雲集進行裂變的核心群體。

根據易觀數據顯示，雲集平台小B主要來自比較閒的導購員、寶媽、個體戶等群體，這部分用戶人群是以24-40歲的年輕人為基礎，擁有一定的學歷基礎，並且有比較多的閒暇或者碎片化時間。比較切合兼職屬性，對於產品定位和策略也應該是針對於這類型的人群做個性化方案。

雲集的用戶畫像

根據相關的研究表明，微商中近半數的用戶分布在三四線城市，由於獲取信息的管道匱乏，他們更容易接受「人際傳播」和「朋友圈購買」，也更容易受「口碑和KOL」的影響。從另一個側面來看，雲集的用戶群像與微商人群有相當的重疊度。這其中自然有雲集的歷史印記。

不過，雲集正式定調「會員電商」之後，小B和C都成為了雲集的會員。

雲集的會員分兩種即VIP會員和鑽石會員，只要登錄雲集APP註冊就自動成為VIP會員，VIP會員繳納398元的會員禮包就有機會升級為鑽石會員。其中，鑽石會員的「福利」不少，換購價值398元的指定商品，成為店主，領取價值70元新店主專享優惠券，購物返利，完成指定銷售額有最好獎勵5000元等。

兩種會員之間的轉化不涉及任何「會費」，會員在返傭和收入上不涉及到以「人頭」為核心的計算標準，嚴格來說，雲集的會員電商只是換了一張皮而已，其根本的社交驅動會員裂變的機制和模式並沒有發生本質的變化。雲集通過會員自己買省錢，別人買賺錢，返傭刺激，讓用戶開店，幫助推廣自己平台的商品，提升銷售額，一定程度上可以看到是淘寶客返傭模式的升級迭代 。正如雲集slogan所強調的，通過購物返利的方式讓用戶享有「批發價」，從價格讓利中吸引用戶、綁住會員，

由此可見，雲集的「三級分銷」警戒線也化解為「一級分銷」。

社交驅動的裂變，使得雲集的會員電商模式和Amazon prime，Costco，甚至京東plus等會員模式有了根本的不同。

各平台會員權益比較 圖片來源：海豚智庫

雲集副總裁張鐵成表示，「會員電商」是雲集對自己更準確的自我定義。此前，雲集的發展其實已經越來越接近會員制電商了，大概一半以上的店主都是以自購為主。未來面向會員制用戶，雲集推薦商品的廣度和頻率都會相應調整。

不難發現，雲集的會員黏性開始展現出來，雲集也從被詬病中走出，奔向會員電商的遠大前程。

爆款

「臟臟麵包」，一天的峰值就賣135萬元，這個銷售效率相當於城市最核心商業區50-70家麵包店總和；羅萊家紡，25個sku，12個小時賣斷貨，1200萬銷售額；德青源雞蛋，上線30秒鐘賣出32萬枚，一小時內128萬枚雞蛋售罄，一塊多錢一個的包子，雲集僅半天就銷售了近170萬個……

這是雲集平台上的爆款勢能，某種程度上宣告了「地推式」社交的勝利。

雲集的銷售模式

雲集在前端做到了社交機制帶來的狂歡，在後端則嚴格把控住產品和價格，通過限時特賣引爆平台產品，同時超市以及第三方品牌的加入，又豐富了產品品類。多品類的貨能夠做到更多人群的覆蓋，帶來多的用戶購買甚至是復購率。

目前，雲集平台上的產品更多是偏性食品生鮮和美妝洗護等高頻剛需的熱門商品。這都是為爆款做準備。據地歌網了解，未來，雲集也會用高頻帶動低頻消費，目前已經上線了手機、小家電，未來還會引入大家電等。

不難看出，雲集建構的從產品端到銷售端，試圖來拉動會員人群的狂歡。他們或許從線下到線上，或許從微信朋友圈裂變，或許通過社交群來引爆一場一場的購物盛宴。

或是迫於流量成本的壓力，或是看中社交電商的潛力，盯上社交的爆發力，進入2019年，很多平台都想從中爭一杯羹。

此前的淘寶、蘇寧、小米、京東甚至國美等也都涉水社交電商，甚至360金融集團孵化的包含拼團和分銷兩個產品的「360金融電商」，每日優鮮推出社交拼團電商平台「每日拼拼」；小紅書旗下社交電商平台「小紅店」開始內測；由雷軍親自負責、斥資兩個億的小米 「有品推手」……

但是，學得會的社交電商，卻學不會的「爆款」。如果沒有銷售端的引爆，很難做到產品勢能的放大和引爆，況且，目前已經處於貨不是問題的年代。

1、拼團模式：以低價吸引消費者，以單個用戶為傳播點主動分享，低成本獲取流量，比如拼多多；

2、內容模式：依靠UGC、PGC生產內容，提高用戶黏性；同時場景化購物引導，口碑行銷，比如小紅書；

3、KOL分銷：社群銷售模式，輕資產開店，碎片化分銷，促進店主價值回歸；

4、原生小程序：自帶社交屬性，通過微信公眾號引流，直接完成交易。

嚴格來說，雲集的構建的社交場景屬於KOL分銷，會員作為雲集的底色目前的正式定調也是一種價值的回歸。其實環球捕手、貝店等分銷模式基因的電商平台也在順勢跟進。

反觀雲集，踩在原來的「野路子」的基礎上，闖出一條自己道路。與Costco相比，雲集需要在精品供應鏈上做深耕，與拼多多社交裂變帶來的長尾用戶的盤子相比，雲集的會員體量還遠遠不夠，吆喝式社交黏性，改良式的微商道路，到底能走多遠？

肖尚略表示了對雲集做會員電商決心：「路子選對了，方向就不能改。破冰，滿舵，全速前進。」