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在拼多多上市以後的第一封股東信里，黃崢開篇就引用了英國作家狄更斯最廣為人知的詞句：
如狄更斯在《雙城記》里所寫，「……這是一個相信的年代，這是一個懷疑的年代……」，但無論你信仰還是質疑、主動或是被動，我們與世界都正以近乎沖刺的速度進入到一個新的時代。
這既是黃崢眼中的這個時代，也恰恰是市場眼中的拼多多：市場該相信一個有別於以往的「新電商」，還是該質疑虧損下的未來？
對於市場的困惑，這封股東信多少給出了一些答案：從這封股東信里，你可以看到拼多多目前所面臨的嚴苛的競爭格局，看到拼多多作為後來者所必須正面應對的巨大挑戰，也可以看到黃崢作為領軍人物對於這些挑戰的反思及信心。
你還可以看到的是，拼多多對於他們眼中的「新電商」的想法和野心——可以說，這封短短的股東信，正是理解目前中國新電商格局的一個很好的切入點。
「眼前的困境：虧損與「二選一」」
虧損必然是來自市場的第一個「懷疑」，也是市場眼中拼多多目前最大的困境。
根據拼多多2018年全年財報，在美國通用會計準則（GAAP）下，拼多多2018年淨虧損為人民幣102.976億元，較2017年的5.25億增長了近20倍。若剔除含IPO一次性計算員工股權激勵所產生的費用，非美國通用會計準則下（NON-GAAP），平台經營虧損為39.583億元。
但對於虧損的問題，黃崢在股東信中，反倒是顯得非常篤定。黃崢表示：
現在的拼多多也具備了產生大額營收的能力，當前的短期開銷和營收只有很弱的關聯。
在這里黃崢所說的「短期開銷」指的是恐怕主要是2018年快速增長時期，高額的市場推廣費用。
2018年，拼多多的銷售及市場推廣費用高達134.4億人民幣，是2017年的整整10倍，其中包括線上及線下廣告、定向補貼、消費者優惠券等費用，據悉，拼多多聯合品牌投入的補貼，占據該費用一半以上的份額。
對於一家創立不到4年的企業來說，構建品牌及市場認知的成本不可避免，關鍵還是在於這筆錢花得值不值。
「深響」曾經在先前的分析中闡述過，拼多多實際上是一個基於商品流的分發平台，可以理解為「基於商品流的今日頭條」。對於作為後進者的拼多多而言，只有在保證足夠的用戶增長以及用戶活躍度的基礎上，基於商品流的分發平台邏輯才能做到。
所以，為了達成規模效應，快速發展期的市場推廣費用幾乎再所難免。實際上，隨著拼多多用戶規模的不斷增加，拼多多的單用戶廣告價值也在持續提升，而這就意味著未來拼多多平台行銷服務收入將呈現幾何倍數增長。
隨著拼多多用戶規模的增加 單個用戶廣告收入同樣增加
或許也是因此，股東信中黃崢也展現出了極大的自信：
帳面上的短期費用（我們認為相當一部分是具有價值的投資）也有極強的隨時可調性。我想，拿「儲蓄罐」里的錢去存定期恐怕不是一個好主意。
我們在相當長的一段時間內將不會改變現在的經營策略，將持續聚焦在企業內生價值上，積極尋找對長期公司價值有利的投入機會，即使這些投入按照會計準則會被記為大額短期費用。
簡單來說，用今天的錢去投資未來，就是拼多多對於目前的虧損給出的答案。
不過，對於另一個困境，黃崢的態度就不那麼淡然了。
「深響」在今年3月拼多多四季報發布的時候，曾在分析中提到過，隨著拼多多規模不斷擴大，其品牌商在不斷優化的同時，勢必會出現和京東、天貓等的重疊，未來也存在遭受天貓、京東打壓的可能性，要求品牌商在平台間N選一的可能性也會存在。
而拼多多很難在品牌商競爭中占到優勢。
沒想到僅僅十餘天後，就不幸言中：自去年以來，拼多多就持續被曝「二選一」，據多方消息顯示，今年拼多多遭遇了行業史上以來最大的「二選一」，幾乎所有品牌商，都被要求強制關閉拼多多的店鋪；拼多多方面也曾在多個場合，指責有競爭對強迫旗下商家「二選一」。
對於「二選一」這個詞，我們並不陌生，早在2013年的京東「618」大促的時候，京東和阿里就已經因為要求參與活動的商家「二選一」的問題，打過幾輪口水仗。之後幾乎是每過兩年，都要在雙方大促期間重演。
然而這次拼多多和阿里之間的爭議，與先前還有所不同。
這次被爆出針對拼多多的「二選一」戰爭，並不僅僅局限於參與大促，而是要求商家整體下架自己在拼多多上的店鋪，否則商家可能會面臨「停止所有資源露出」等等可能大幅削減商家流量的操作。
同時，據北京時間報導，淘寶小二對拼多多店鋪的排查，已經不僅僅局限於同名店鋪，而是甚至延伸到了相似的商品。當遇到商家否認在拼多多上架的情況，淘寶小二則會主動提供法律支持，通過律師讓拼多多上的商家及商品下架。
這樣的力度在電商平台的競爭中，確實可以用」空前「來形容。對於拼多多來說，也是極有殺傷力的攻擊。也因此，黃崢在股東信里既講「更開放」，又談「新舊關係」，恐怕也是在這樣競爭局面下的無奈表現。
面對這樣的局面，黃崢的表述可以說是相當「直言不諱」，但多少也有一點悲壯的意味：
當前面臨的空前「二選一」會持續一段時間，但固有的藩籬必將被打破，形成以創新和增量為導向的競合是必然。
「拼多多要如何「打破藩籬」？」
那麼在這樣的嚴苛競爭環境下，拼多多要如何改變自己所面臨的局面，又該如何破局呢？
黃崢在股東信中所給出的回答，基本上可以概括為回歸商業的本質，做符合社會長期商業價值的事情，也即是股東信中所說的「普惠」和「人為先」。
「普惠」是黃崢描述中新電商最大的特徵，而實際上這就是一個我們大家都很熟悉的詞：性價比。
針對如何提高性價比這點，股東信中提出了兩個方面，第一個是農產品上行，也即是將農產品通過電商等管道銷售到非農地區。
今年3月拼多多曾發布數據，顯示2018年度拼多多農產品及農副產品訂單總額達653億元，較2017年的196億元同比增長233%。拼農貨也已經經過三年的發展，成為了拼多多的一塊重要業務。
而基於拼農貨體系，拼多多在接下來的5年時間內，將計劃啟動1000多個「多多農園」項目，進行原產地和消費端的直連。
目前「多多農園」項目已經在雲南上馬，首批項目將由拼多多指導，與當地政府、工廠、代經營商合作，完成當地種植咖啡的精加工及售賣。
另一點則是工廠C2M直銷。與農產品上行方面的邏輯基本一致，工廠C2M直銷也是要減少商品流通中的環節，讓利於B、C兩端的直接用戶。
針對這個方面，我們可以看到去年12月拼多多發布了「新品牌計劃」，打算扶持1000家工廠，支持這些工廠的品牌化建設。首批參加項目的，主要為過去長期為國內外知名品牌代工的企業，這些企業都將得到拼多多的數據及流量支持。
到數據支持層面，這就觸碰到了拼多多想講的第二點「人為先」的實質：「將長周期零散需求匯聚為短周期批量需求，出現柔性定制生產的可能性」。
所謂柔性定制生產，也就是在產品多樣化，小規模的情況下，在可控周期內進行生產。而這里的前提，就是將製造完成後用戶挑選現成貨品的模式，改為用戶需求確定了再製造的定制模式。
因此，如果要避免過高的定制成本，又要保證用戶不必花費長時間等待，就必須保證短時間內，需求量能達到生產要求的最低限度——這時候，拼團式的瞬時流量爆發就發揮作用了。
可以說，要做到柔性生產，省去中間流通的鏈路，讓工廠到消費端直連，和「長周期零散需求匯聚為短周期批量需求」，缺一不可。
同時，這個過程也非常考驗拼多多作為平台，在「商品流」里如何做到人貨匹配效率的最大化——那這就又回到了我們所熟悉的頭條式推薦算法的邏輯，完善的用戶畫像，再到完善的商品標籤，成為一切高效匹配的基礎，也就是讓每次點擊有「人的溫度」，讀懂點擊背後用戶的訴求，也就是做到「人為先」。
綜合以上兩點考量，可以說拼多多確實是近10年來，中國電商格局中為數不多的破局者，確實在嘗試給整個行業帶來了新的模式和新的競爭，也在這個過程中給拼多多自己提出了不少難題：無論是做到「普惠」所需要的對於上遊生產者的改造能力，還是「人為先」理念中，對於用戶的理解和人貨匹配效率的要求，都已經超出了過去我們對一個電商平台的訴求。
在這些模糊的領域中，作為電商平台，又要如何做到對上下遊各方的影響，並同時突破嚴酷的競爭局面，持續獲客、保持用戶高度活躍，對拼多多來說都將是巨大的挑戰，需要時間去跑通各個鏈條，也需要完備的技術能力去保證業務上的做到。
也因此跳出拼多多，放眼更大的市場，我們不得不說，社會需要競爭，阿里也需要競爭：只有在有良性競爭的情況下，才會迫使各方尋找有著更大突破性、更優的解決方案，否則各方都很容易陷入慣性思維和群體思維，在原有方案的邊界中徘徊不前。
作為阿里巴巴創始人馬雲，近期也曾主動探討過競爭的話題，只不過討論的對象是今天主營業務不盡相同的騰訊，而非電商領域里直接髮起挑戰的拼多多：
其實有對手，是很快樂的事情。大家經常講，阿里巴巴我自己覺得有今天，（是因為）我們一路過來都有強大的對手……（如果）沒有騰訊，阿里巴巴就不會不斷地調整自己，不斷地完善自己。
當然，騰訊也是在阿里巴巴發展過程中的一個伴侶而已，因為他們不是我們要最終打敗或者取勝，而是真正為社會創造持續價值。你邊上需要有這樣的對手來提醒你。
那麼拼多多，或許也正是阿里巴巴發展過程中的另一個伴侶，是近些年來不多的，能在電商領域「提醒」阿里的那個對手。
競爭對於商業社會的價值毋庸置疑，也往往是在競爭中，才更能迫使企業反思商業的本質，更能敦促競爭參與者們創造更大的社會價值。而行業與作為消費者的我們，也才能在這個過程中，享受更大的創新紅利。
註：文/馬小軍，公眾號：深響，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場。
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