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優秀的人才更願意為好的主管工作，而糟糕的主管者可以趕走身邊所有的人才。因為糟糕的主管者是組織中的腐蝕物，這種人控制欲強烈而作風漂浮、為人虛偽，找到他們以及根除他們，通常是種挑戰。
縱觀歷史，最好的公司不斷培養優秀的主管人，使偉大的組織經受住真正的考驗——來自時間的考驗。
——傑米·戴蒙
文 | 王禮，博士，央行觀察專欄作家。近著有《打造金融堡壘：摩根大通銀行戰略解碼》、《富國之本：全球標桿銀行的得失之道》（即將出版）、《富國之道：富國銀行董事長寫給股東的信》（譯）等。本人所發表觀點僅代表個人意見。
管理大師傑克·韋爾奇曾經說過：「人就是一切」，松下幸之助也說過：「松下是一家製造人才的企業，兼而製造電器」。人力資源管理永遠是銀行乃至所有企業最核心的、永恒的命題。迄今，傑米·戴蒙已掌舵摩根大通12年之久，作為「華爾街最有權勢的人物」和「長時期以來金融服務業的傑出CEO之一」，戴蒙不僅自身是一位被公認為卓越的銀行主管者，同時他也非常關注人才培養和主管力打造。他多次現身說法，談到他對銀行主管者素質要求的認識和培養心得。
在戴蒙看來，對於一家企業而言，主管力提升和主管者培養至關重要。當主管人犯錯時，很多人會因此受到傷害。主管者的真誠和自省都非常重要，這會使人變得深思熟慮，慣於獲取客觀的意見。他認為社交智慧和「情商」是公司管理中的重要內容。其中「情商」包括換位思考、清晰的思維、同理心和堅韌的性格。
戴蒙認為，優秀的人才更願意為好的主管工作，而糟糕的主管者可以趕走身邊所有的人才。糟糕的主管者是組織中的「蛀蟲」，他們往往控制欲強烈而作風漂浮、為人虛偽。對於偉大的企業來說，如何找到這些「蛀蟲」並根除他們，通常是一種嚴峻的挑戰。
戴蒙說，縱觀歷史，最好的公司往往通過不斷培養優秀的主管人，使組織經受住來自時間的——真正的考驗（見《打造金融堡壘：摩根大通銀行戰略解碼》）。
戴蒙還進一步提出優秀主管者的一些基本特質，在這里可以和韋爾奇的取向做個簡單對比。韋爾奇認為「理想的CEO」應該具備一下特徵：誠實、經驗、遠見、領袖氣質、銳利、名望、公正、精力、平衡力，以及對任何複雜的事物都能自如應對，有勇氣挑戰高風險。戴蒙與韋爾奇「英雄所見略同」。他的要求是：
1、自律
這代表定期舉行業務審查、人才測評和團隊會議，不斷追求進步——遵循職業道德規範，制定工作清單，並切實執行，認真跟蹤。主管力的培養就像長期鍛煉，不管外部影響如何，都必須堅持不懈地做下去。
2、堅韌
多數主管者往往不具備這個特質：以堅定的決心採取行動。這能驅動改革，打擊官僚主義，與職場政治作鬥爭，全心投入和承擔責任。
3、高標準
主管人必須高標準、嚴要求，才能把握細節，具備真正的使命感。主管人必須將他自己和最優秀的管理者進行比較。像摩根大通這樣的大型公司的發展與經營往往很容易陷入遲緩，因而要求主管者推動組織不斷向前。真正的主管者必須遵循最高標準的誠信——這些標準不僅要嵌入到業務經營的細節之中，還影響著我們對待客戶和員工的方式。戴蒙希望每一位主管者都能如對待自己母親那樣對待我們關切的所有人。
4、客觀
在管理會議上，主管者應該採取完全客觀且誠實的方式，不隱瞞負面因素，並專注於工作效率的提升。所有報告必須準確，並陳述所有相關的事實，資料準備充分且整理有序。
5、公開
信息共享是至關重要的，最優秀的主管者會堅決打擊官僚主義和辦公室政治——它們削弱和損害組織。優秀的主管者應鼓勵員工開誠布公，而非在某些非正式的場合以錯誤的方式交流彼此的想法。
6、一切為了成功
一個高效的主管者，應確保人盡其職、物盡其用，通過搭建正確和合理的工作框架和流程，謀求最終的成功。如果主管者不能做到這一點，那他的決策往往是為了失敗而鋪墊，而非為了成功。
7、鼓舞士氣
高昂的士氣需要通過具體問題的解決才能激勵起來，主管者如能直接、坦誠地解決問題，能夠贏得團隊尊重，並獲取成功。員工的士氣並非來自於超額的薪資或不切實際的藍圖，成功必須歷經艱難的決策過程，必須不停對抗團隊的消極情緒，因此主管者對員工士氣的鼓舞就非常重要。
8、忠誠、精英主義和團隊精神
戴蒙說他深深地相信忠誠，但他又認為忠誠經常被誤用。忠誠的原則應該區分個人和機構的立足點:對於個人而言，忠誠往往是另一種形式的任人唯親。主管者需要比員工更多的忠誠，員工應該忠於他們，但忠誠和相互尊重是雙向的。經理對員工忠誠並不意味著欠他們一個特定的工作崗位或薪酬待遇。對員工忠誠意味著建立一個健康、充滿活力的公司，告訴他們真相，並給予他們有意義的工作、培訓和機會。如果員工失敗，公司應該給予他們所需的幫助。精英主義和團隊合作同樣至關重要，但經常被誤解。精英主義意味著最佳的人擔任工作，使組織做到公平，而不是冷嘲熱諷。最後，團隊合作也很重要，這往往意味著主管者與員工的朝夕相處，打成一片。當然，主管者有足夠的勇氣，獨立於團隊的意見之外來做出正確的決定，也是同樣重要的。
9、公平對待
優秀的主管者會善待和尊重身邊所有的人，下至普通職員，上至公司CEO。在同僚需要幫助時，總能伸出援手——因為公司每位員工的目標都是為客戶進行服務。優秀的主管者考慮提拔員工時，他們會選擇那些受人尊敬的員工，並會捫心自問：我願意為他工作嗎？我願意讓我的孩子作為他的下屬嗎？
10、謙遜
主管人需要感謝公司的前輩和推動公司發展的功臣。任何企業的成功都不能歸功於主管者自身的努力，其他夥伴的貢獻同樣重要。另外，個人的成功往往會包含運氣的成分，因而適度的謙遜是很重要的。
戴蒙說「雖然我們不能通過這些特質去直接獲得成功，但一個成功的主管者必然會具備這其中的多數特質」（見《打造金融堡壘：摩根大通銀行戰略解碼》）。
另外，主管者在決策過程中考慮的許多方面是煞費思量而難以量化的。這種「灰色地帶」增加了管理的複雜性，也是主管者所要面對的日常挑戰之一。對此，任正非提出了灰度管理的理念，與戴蒙「所見略同」，戴蒙的觀點如下：
1、優秀的主管者一將難求
有一些這樣的案例，個人在完全沒有準備好的時候被推入主管崗位，但表現仍然很出色，像杜魯門總統。然而，戴蒙認為，這樣的成功主要依靠於運氣，對於公司經營來說，這會是一個非常危險的決定。歷史表明，沒有做好準備或缺乏經驗的主管人很容易給公司帶來災難性的後果。雖然有些主管能力有可能是天生或遺傳的(類似廣泛的才智和天然能量)，其他部分則深深植根於個人內在價值，例如，職業道德、誠信、知識和良好的判斷力。許多主管者工作了一輩子都沒有完全找準自己的定位——雖然他們也許取得了一些名望或地位，但這一情況對大多數人並不適用。任何在體育團隊、政府部門或領域擔任主管者的人，都必須將情商、正直、知識三者都極好的組合在一起，只有這樣才能邁向成功。
2、優秀的主管者全力以赴
戴蒙看到大多數主管人正努力創造可以引以為傲的成就。他們常常努力工作，不是因為他們必須要這麼做，而是因為他們想要去這麼做。他們給自己設定極高的標準，盡其所能，全力以赴。他們相信對於自身的超越也是為團隊或組織貢獻價值的一部分。主管者需要忠誠，但不是忠誠於他們自己，而是忠誠於他們的價值、標準和立場。
3、盡管如此，薪酬同樣重要
戴蒙認為錢不應該成為主管者工作的主要動機，但無論主管者身處哪一層級，要求他們對薪酬毫不計較的想法是不切實際的，也有悖現實。主管者有自己的責任和家庭。他們對「薪酬是否公平」也非常敏感，這意味著當他們把自身的薪酬與公司內外的同行進行比較時，會對不公平的薪酬常感到沮喪。在人才市場上，主管者就像奇貨可居的商品，公司必須支付合理的價格去吸引他們。
4、大公司也需要企業家
有一種普遍的看法——企業家屬於那些信仰自由企業精神的人——而自由企業精神只存在於小公司中。在小公司，企業家往往能更自由地追求幸福或獲得適當的財富。戴蒙認為，自由、創業精神和追求幸福的權利在多數大型公司也同樣存在。如果一家大公司沒有具備足夠的創新能力來應對日新月異瞬息萬變的市場，並對未來進行長遠規劃，這樣的大公司將不復存在。
5、業績並不總是衡量優秀人才的唯一標準
主管者的成績評估需要考慮一系列因素。他本人的行為是否正直？他是否雇傭和培訓了優秀的人？他創造的系統和產品是否強化了該公司？他的管理是否能讓公司長期受益？他是否組建了真正的管理團隊？在本質上，他們是否創造了可持續發展、擁有長期價值的東西？做好這些事情，需要主管者的勇氣和判斷力（見《打造金融堡壘：摩根大通銀行戰略解碼》）。
6、主管者應獲得充分支持，即使他所負責的部門確實狀況不佳
如果一家公司最大的，也許是最重要的業務部門承受巨大的壓力和負擔，不管是誰在經營都不太可能盈利，公司高層可能會要求他最好的下屬來接受這份工作。這可能是公司里最艱難的工作，為了讓一切走上正軌，可能需要花費主管者好幾年的時間。而當公司高層要求一個主管者去接受這份責任時，他會很自然地想知道，自己是否會在最艱難的時候得到支持:「你確保公司不會拋棄我嗎？」「你會阻止別人因為部門的糟糕業績來彈劾我嗎？」「你付給我公平的薪資嗎？」
對所有的這些問題，戴蒙的答案都是肯定的。只要他認為主管者能勝任這份工作，摩根大通會對他支付同最優管理者一樣的薪酬，而不會去計較當前的利潤。同樣地，人們都了解，一旦時機正確，毫無作為的主管者也能獲得優秀的業績表現。在這種情況下，對主管者付薪太多是最糟糕的事，因為它會給人們錯誤的引導。
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