在最近的採訪說，任正非說俄羅斯有一個科學家小伙子不會談戀愛，只會做數學，到他們公司來十幾年天天在玩電腦，不知道在幹什麼。
“管研究的人去看他，打一個招呼就完了。我給他發院士牌時，他嗯、嗯、嗯就完了。他不善於打交道，十幾年干什麼不知道，之後突然告訴我，把2G到3G突破了……然後大規模佔領歐洲，用了4G、5G。”
任正非直接說，
“我們現在很厲害，與這個小伙子的突破有關”。
5月26日，華為創始人兼CEO任正非先生，在接受面對面專訪時回答為什麼在華為生死攸關的時刻更關心教育時談到:“我們已經做了兩萬枚金牌獎章，上面的題詞是不死的華為。一些高端的產品美國也沒辦法，因為我們完全靠自己，不靠美國。勝利一定是屬於我們的。”
巧合的是，潛在的6G技術，也來自缺乏職場“常識”的怪咖——馬斯克。
5月24日，SpaceX一次性放了60顆衛星，用來實現一個野心勃勃的計劃：
在地球之上組建一個太空互聯網，這張太空互聯網將包括11943顆靠近地球飛行的衛星，這些衛星將幫助地球上的每一個角落，比如偏遠的醫院、學校、家庭都能像連上wifi一樣使用互聯網。
有評論認為，這些低軌道通信衛星系統，很可能將以某種方式融入5G甚至6G。
怪咖馬斯克用什麼職場哲學去實現這些？
以下三項屬於馬斯克的職場哲學非常重要：
1.用“相互獨立，完全窮盡”的辦法，推演任何事情的任何可能性；
2.公開鼓勵越級匯報；
3.對無效社交充滿敵意。
而這些，好像完全不符合大公司的職場“常識”。
現實一點，還是魔幻一點？
一般的職場“常識”是：現實一點。而馬斯克徒手編出一個火箭的bom（物料清單）。
曾經馬斯克想從俄羅斯購買成品火箭，他帶著同伴幾次到俄羅斯，對方開價800萬美元一枚，馬斯克堅持同樣的價格買兩枚，不僅未果，還被對方羞辱說，“年輕人，這樣不行”。
乘車前往機場回美國的路上，氣氛很沮喪。坐在前排的馬斯克突然轉身，晃了一下他做好的表格說，嘿，各位，我覺得我們可以自己製造火箭。
他把筆記本電腦遞給他的同伴，表格上詳細列出了建造、裝配和發射一枚火箭所需的材料成本。表格里的這些數據從哪來？
其實大部分都是公開資料，比如《火箭推進原理》、《太空動力學原理》、《燃氣渦輪和火箭推進的空氣熱力學》，以及其他幾本比較基本的教材。
其實當時沒有人相信馬斯克，即使是他的同伴，也是將他的舉動視為一種安慰。
但實際上，馬斯克之所以能完成的算出來火箭的成本，這種職場習慣和麥肯錫工作法中的MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）分析法沒有本質區別。
MECE就是考慮問題時，用“相互獨立，完全窮盡”的辦法，將各種可能性都列舉出來，直到完全沒有新的可能性。
它的工作大致分為四步：
確定考慮問題的範圍
↓
確認問題分類的規則
↓
開始細分問題
↓
檢查有沒有遺漏或重複問題
90%的情報來自於公開信息，企業競爭的競爭情報也不例外。當信息碎片化的時候不是秘密，而當它們組合在一起的時候，就變成了秘密——企業競爭情報。這也就是馬斯克能徒手編出火箭bom（物料清單）的秘密。
越級匯報，還是統統都找CEO？
一般的職場“常識”是：越級匯報是重大忌諱。
前不久，馬斯克在特斯拉內部發過一封郵件，畫風是這樣的——
●溝通應該通過最短路徑來完成，而不是用“指揮鏈”。任何一個試圖強行用指揮鏈方式溝通的經理，很快就會發現他得去別處工作了。
●問題的主要來源是部門間溝通不暢。解決這個問題的方法是允許所有級別員工之間的信息自由流動。
●任何人有問題可以直接找馬斯克。
●用常識來指導你自己。而不是規則。
在某種程度上，以上是對現在大多數公司的管理理論&實踐的一種直接“蔑視”，因為幾乎所有的管理方法中，都會強調逐級匯報的政治正確性，以及越級匯報的危害。
所以這是一個充滿混合性的魔幻場景：
所有傳統大公司超越層級去匯報是沒有效率的，而特斯拉可以；
傳統大公司需要用會議去達成大多數人的共識，而特斯拉可以不這麼做；
傳統大公司從規則去工作，而特斯拉用常識工作。
這還是要回到馬斯克創立的這家公司所處的階段——特斯拉是一個創業公司，只是恰好這家創業公司看起來好像一家大公司。
所有的創業公司，在起步階段，效率最高的運轉方式，是像打造美國總統競選團隊一樣，圍繞CEO去工作。而不是假裝自己是一家大公司，假裝進行自上而下層級分明的指揮。
所以你看，特斯拉的所有做法，是在這個特定的時間區間內提升效率，並不是特地告訴你，我很酷。酷只是結果。在這個特定目標下，用常識工作，就是最大的效率。
去社交，還是宅在工作現場？
一般的職場“常識”是：人脈越廣越好，抓緊機會去社交。
曾有一名銷售人員向SpaceX推銷某種科技基礎設備，他採取的是幾個世紀以來銷售人員的標準關係建立方式：拜訪、聊天、摸清對方底細，然後再開始做生意。馬斯克根本不吃這一套。
有人進入馬斯克的辦公室，說是來培養關係。
馬斯克會回答：好吧，很高興見到你。
基本上這個答复的意識是：滾出我的辦公室。曾有人花了四個小時坐飛機來見馬斯克，最終會面時間只有兩分鐘。
因為他不感興趣。
同樣，我們也能從比爾蓋茨身上發現這樣的職場哲學——他完全沒有耐心去參加社交酒會之類的活動。
這讓為他負責行程安排的下屬感到很緊張，因為可能好不容易通過公關獲得的，與關鍵人物同桌餐敘的機會，在蓋茨看來毫無意義，甚至是小小的“耍一下孩子脾氣”。
那麼，什麼會讓馬斯克感興趣？
他會穿著精緻的意大利皮鞋和衣服，然後在車間裡徹夜工作，在鞋上和衣服上沾滿人造樹脂，眼看著昂貴的機器一台又一台的爆裂，直到最後成功運轉。
工業革命帶來標準化，公司製度加深了這種模塊生產傾向，只是有些部分它並不能有效工作。
這個世界還是需要一些“怪咖”，比如華為那位十幾年玩電腦的俄羅斯數學家，比如馬斯克。不廢話直接世界波，除了挑戰之外一副“別來煩我”的氣質。
而老實講，這些“怪咖”是否經過公司的良好培訓，才獲得的今天的成就？
其實更多的時間裡，公司是創造出了利於創新的環境土壤，而非技術支持。
“怪咖”之所以“怪”，只是他們用自己的天性在工作。
這是一個更深的話題，也是來自GE的世界第一CEO傑克-韋爾奇，以及一些商學院教授曾經表達過的重要觀點：
人才是選出來的。
韋爾奇曾說，他花大量的時間評估人而不是教人。
“我們不會把時間花在貼現率和回報上，這樣一文不值（意思是如果是一張10美元和一張100美元，他會毫不猶豫的選100美元，而不是花時間讓那張10美元通過各種理財手段實現增值）”。