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不成長跟死了沒兩樣！
在中國，日本品牌近年來的表現，可謂盡顯疲態。
但也有一些品牌是例外，這其中就有優衣庫。這個2002年才進入中國的服裝品牌，一度被班尼路、佐丹奴等休閒品牌打得落花流水。
可如今，它已成為跟ZARA、H&M、GAP比肩，全球第四大、亞洲第一大的服裝品牌，而班尼路、佐丹奴們卻紛紛陷入關店倒閉潮。
圖片/沃頓商業評論
1
賣服裝的日本首富
服裝是世界上最古老的行業之一，也是產生首富最多的行業之一。
西班牙人阿曼西奧·奧特加，憑借ZARA品牌，登頂世界首富；瑞典人史蒂芬·佩爾森，則靠H&M成為瑞典首富。
日本首富近年來一直是兩個人輪流坐莊，其中一人是軟銀集團創始人孫正義，另一人是服裝巨人、優衣庫創始人柳井正。
2009年，當60歲的柳井正第一次成為日本首富時，很多人感到驚訝，不只因為61億美元的財富，更因為他是一個賣衣服的。
而最讓人驚訝的是，這個創造了服裝界奇跡的大佬，30多年前在自己的大學時代，還是一名不折不扣的「頹廢」青年，信奉不工作主義。
那時候的柳井正流連於電影院、電玩廳，整天想的是，「怎麼混日子又不用工作」，並將之視為人生最理想的狀態。
就連當時在日本校園興起的反日美安保協定運動，也未能感染到他，反倒利用這段時間去環遊了世界。
從美國到歐洲，從印度到阿拉伯半島……柳井正遊蕩一圈後發現，世界上大多數人，不分民族、種族，每天都在忙於生計。最後得出一個結論：看來，自己也應該工作。
因為荒廢了學業，從早稻田大學畢業後的柳井正，並沒有找到合適的工作。最後迫於生計，不得不到父親的小服裝店幫忙。
但他並不喜歡這份工作，以致1972年接班時，還向父親抱怨：自己不適合幹零售業！而他也很快用行動證明了這一點。
在他手上，這家僅有六名員工的小服裝店，半年之內走掉5人。
就在只剩一人、生意難以為繼的情況下，一度討厭工作的柳井正卻開始了驚天逆轉。
十幾年後的1984年，優衣庫第一家門店在廣島誕生。以此為起點，優衣庫開始裂變式增長，到2017年全球門店數量已達2000多家，年營業額1.86萬億日元。
在日本商業史上，一直缺少世界級的服裝帝國，而優衣庫是個例外。
這個土生土長的品牌，在日本經濟失去的30年，在人們大幅減少服裝開支，大量商場、服裝店銷售下滑甚至倒閉的情況下，逆勢增長了200多倍！
尤其是近幾年，在ZARA、H&M等快時尚品牌遭遇增長瓶頸，不得不頻繁關店時，優衣庫卻一直在「膨脹」，不但在線下擴張門店，在線上也連年奪下雙十一銷售冠軍。
是什麼讓一度「頹廢」的柳井正創造了奇跡？
2
要當第一，什麼第一都可以
在柳井正逆襲的路上，有兩個人對他的影響最大。
一個是他的父親。少年時代的柳井正，胸無大志，整日逃學。每天晚上，他都是在父親「要當第一，什麼第一都可以」的破口大罵中，不耐煩地蒙頭大睡。
那個時候的柳井正，還無法明白父親的恨鐵不成鋼。直到1972年，接手父親生意碰到經營困局時，他才浮想起這句話。
「是啊，既然選擇做服裝生意，就一定要做好！」當時的一句感慨，多年後成了柳井正總結成功經驗的落腳點。在他看來，優衣庫最大的秘訣是，早年就立志成為行業領先者。
早在優衣庫還是一家很小的公司時，柳井正就給所有新員工灌輸一種優衣庫要成為「世界第一」的理念，每個人都要為這一目標不懈努力。
在企業經營中，很多人缺乏遠大目標，他們走一步算一步，並相信只要努力就會有一個好結果。這種思維在碰到困難時，極易動搖，最終導致淺嘗輒止。
而柳井正則不同，他採取倒時針法則，從終點出發，倒推出行動。這種做法來自另一個對他影響最大的人——哈羅德·傑寧。
作為ITT締造者的哈羅德·傑寧，蔑視學院派和本本主義。在他看來，讀書要按照從頭到尾的順序，商業經營則相反，要從終點的目標出發，一步步倒推每一階段該幹什麼。
柳井正第一次讀到哈羅德·傑寧的思想，就像被閃電擊中一樣豁然開朗。那一年，23歲的他給自己定下一個遠大目標——做世界第一休閒服裝連鎖企業!
以這個總目標為出發點，柳井正倒推出中長期目標，比如優衣庫股票必須上市，業績要高增長，每年營業額突破1萬億日元。
為了做到這些中期目標，優衣庫要在日本開100家分店，其中1991年至1993年，每年新開30家分店，等等。
再往下倒推，要做到每年新開30家店的目標，每季度、每月、每周要做哪些工作。
通過層層分解，柳井正將一個看似天方夜譚的目標，化作切實可行的計劃，並逐一將它們變成了現實。
3
減少SKU，專做基本款
有了目標，才能專注地做事，而要把事情做好，同樣需要專注。
與ZARA、H&M等快時尚品牌，追求快速、款多量少不同，優衣庫主打基本款，靠爆品取勝。僅HEATTECH一個系列，全球銷量就破10億，被稱為全亞洲最會賣衣服的企業。
什麼是基本款？就是所有人都可以穿的百搭款，例如T恤、牛仔褲、內衣、襯衫。
柳井正很早就觀察到，在服裝店的日常經營中，基本款通常能占到總銷售額的30%，而且大多數消費者會將每個季節的流行款和基本款混搭。
流行款雖然吸睛，但大多曇花一現，而基本款不但需求量大，且常銷。
做商業要抓本質，在柳井正眼中，這個本質就是，最強產品將驅動一切。而優衣庫的最強產品無疑是基本款。
正是這種對本質的不同認知，造就了優衣庫不同於ZARA、H&M的基因。
ZARA、H&M注重將T型台上的時尚和流行元素，以最快的速度搬到零售賣場。因為無法預判銷量，這種復制建立在款多量少的基礎上。
而優衣庫則更注重單品的科技創新，它有基本款的銷量保證，無須為款式太多、該備多少庫存而犯愁，只要專注於將單品做到極致。
在柳井正看來，衣服是服裝的零件，怎樣組合是消費者的自由。而優衣庫的任務，就是生產百搭的零件，不管你是韓版還是歐美風，洛麗塔還是波西米亞，都離不開我。
為此，優衣庫大幅減少SKU（庫存的最小可用單位），盡可能地挖掘標準化品類。由此帶來的結果是，優衣庫的SKU遠比其他企業低得多。
從款式上來看，優衣庫每年推出的服裝僅有1000款，只相當於ZARA、H&M的1/10，而以優衣庫為學習標桿的凡客誠品，最高時SKU達到9萬。
較少的SKU使得優衣庫僅以70家工廠就能滿足全部需求，相比其他服裝巨頭動輒1000家的供應商，優衣庫的庫存壓力很低，犯錯的機會也少得多。
4
拼技術，提高產品逼格
基本款雖好，但與時尚的流行款相比，它容易撞衫，很難穿出彩，給人一種低端的感覺。
對此，優衣庫的辦法是，拼技術，把平價商品做出奢侈品的感覺來。
低價代表低品質、低格調，這在服裝界乃至其他很多行業，幾乎是一條鐵律。早期的優衣庫因為這一鐵律慘淡經營，但柳井正最終顛覆了它。
為了提高產品逼格，優衣庫在有限的基本款中做深度，不斷在顏色、面料、工藝等細節上做深度挖掘，既保證了每個單品的銷量，同時構築起一道難以逾越的護城河。
在顏色和款式上，優衣庫針對每個SKU，設計多種顏色、多個款式，男女老少全覆蓋。
面料是優衣庫花心思最多，也是最為外界津津樂道的。以暢銷10億件的HEATTECH系列為例，其最大的賣點是排濕保暖。
早在2003年，優衣庫就針對保暖這一冬裝最大的痛點，與日本紡織業巨頭東麗合作，研制出這種高科技的超細纖維，與普通面料相比，更薄、更幹爽、更舒適。
此後，優衣庫不斷對這種面料進行微創新，使其增加了抗菌、防靜電等功能，最終打造出一個暢銷全球的超級爆品。
搖粒絨是優衣庫的又一大創意，它誕生於20年前，因為溫暖舒適、易清洗打理，而在1998年日本秋冬季大賣。如今已成為一種普遍使用的面料。
除了面料，優衣庫在工藝上的高標準也聞名業內。在服裝行業，平均次品率為2%—3%，而優衣庫要求工廠將次品率降至0.3%，連0.5毫米的線頭都算次品。
通過將面料科技、先進工藝等注入產品中，優衣庫重新定義了衣服的價值，使消費者獲得更好的穿衣體驗，也讓自己戴上了科技公司的光環。
5
錯九次，就有九次經驗
經營企業，是九死一生的事情。
在優衣庫的成長史上，經歷過無數次險情，吃過很多虧，但每一次柳井正都顯得很坦然，「重點在於嘗試，錯了也沒關係，錯九次，就有九次經驗。」
1994年，優衣庫計劃進軍美國市場，在紐約成立了分公司，準備在美國收集時尚信息，在日本設計，在中國生產，再拿到美國去銷售。
算盤打得很精，但產品上市後一敗塗地，日本設計的單色調基本款，在東亞賣得很火，在美國卻遭遇冷落，最終美國分公司不得不宣布關門。
事後，柳井正意識到，產品策劃、研發和銷售必須一體化，分散只會增加溝通障礙。
1996年，優衣庫收購了一家名叫VM的童裝開發公司，涉足不斷增長的童裝市場。但VM的母公司VJ公司擁有VM的商標權。
為了繼續使用該商標，優衣庫不得不向VJ公司支付品牌使用費。後來，VM獲得了獨立，VJ因為無法再收取品牌使用費，將VM告上法庭。
自知無勝算的柳井正不得不放棄，並悟出一個道理：借船出海有風險，凡事要掌握主動權。
2001年，在日本市場上大獲成功的柳井正，開始了激進的海外擴張，他計劃3年內在倫敦開50家店。但一直開到第22家，都在賠錢，最後不得不關閉了16家。
事後，柳井正將失敗原因歸結為：還沒建立起品牌知名度之前，就盲目擴張。
幾年後，當優衣庫進軍美國市場時，從敗走倫敦中吸取了教訓，先在紐約第五大道開出國際旗艦店，再向其他地方擴張。結果大獲成功。
盡管經歷了許多失敗，但優衣庫不但沒有倒下，反而變得風靡全球。
多年後，柳井正將優衣庫的成功秘訣梳理成一本書，書名就叫《一勝九敗》。
6
安定增長是病
柳井正是一個執拗之人，他小時候有個外號叫「山川」，因為別人說「山」，他偏要說「水」，似乎不「忤逆」別人，就顯不出自己的存在。
執拗的人一旦改變，將是徹底的，十頭牛也拉不回來。
以1972年接手父親的生意為界，前後是兩個完全不一樣的柳井正。之前的柳井正「頹廢」，毫無進取心；之後的柳井正像個職業瘋子。
父親的生意磨練並改變了他。剛接手那段時間，由於經營不善，柳井正每天在公司倒閉的噩夢中驚醒。
但磨難對執拗之人來講，是最好的激勵。
也就是從那時起，柳井正變得積極進取，不斷挑戰現狀，並將滿足視為最愚蠢的事。
1991年，日本經濟急速墜落，別的企業都在收縮，柳井正卻忙著擴張，並定下「每年新增30家店，3年總店數破百」的激進目標。
手下的員工一聽，都大吃一驚，紛紛搖頭說「不可能」。而柳井正卻表示：「要替自己設定高目標，如果只求安定，成長必然停滯。」
從2001年開始，優衣庫由於多元化失敗，陷入兩年的衰退期，業績大幅下滑。
危難之際，柳井正找來曾在旭硝子工作過的玉塚元一執掌優衣庫。之後三年，在玉塚元一的帶領下，優衣庫走出困境，業績開始恢復增長。
就在大家都以為玉塚元一會得到更大的重用時，柳井正卻換掉了玉塚元一，親自復出。原因是，他嫌優衣庫的增長速度太慢，並提出2010年做到銷售額1萬億日元的目標。
日本社會受集體主義和中庸的影響，總認為快速成長不好，但柳井正卻「離經叛道」地認為：安定增長是病，不成長跟死了沒兩樣！
在這種激進的策略下，優衣庫持續高速增長，把門店開到了全球各地。
而優衣庫的員工，也在老板的裹挾下，不知疲倦地奔跑。一旦不夠進取，很可能被老板拋下狠話：「不會遊泳的人，就讓他淹死好了。」
因為對員工太嚴厲，柳井正被稱為「冷酷之人」，而優衣庫也被稱為「黑工廠」。
但也正是這種嚴厲，督促著優衣庫每天不斷成長，從1972年營業額不到1億日元，增長到2017年的1.86萬億日元，躋身世界四大服裝品牌。
而柳井正也因此成為享譽世界的企業家。馬雲曾說，放眼全球，他最佩服兩位企業家，一位是星巴克創始人舒爾茨，另一個是賣衣服的柳井正。
有趣的是，1987年對優衣庫的未來感到迷惘的柳井正，曾到香港拜訪佐丹奴創始人黎智英，尋求合作。雖被對方拒絕，卻學到了Fast Retailing（迅銷）的理念。
香港之行給了柳井正信心，「其貌不揚的黎智英能做的事情，我沒有理由做不好。」
30多年後，當優衣庫一路開掛，行銷全世界時，佐丹奴卻陷入了關店潮，2017年營收僅剩下43.8億元，不到優衣庫的1/20。
來源：華商韜略（ID:hstl8888）；作者：王海坤
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