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2018年，對於很多企業來說是難過的一年。受宏觀經濟環境影響，不少公司開始「節衣縮食」：裁員、下跌、寒冬……
進入一月 「年會季」，卻有一家「別人家的公司」，不僅在年會上宣布繼續加薪，還要加大對員工的股權激勵力度，新進員工超過6萬，更提出今年要新增8萬個就業崗位的計劃！
這個例外，就是蘇寧。
蘇寧逆勢增長的答案，從張近東的年會表彰講話中可以管中窺豹。在這之前，我們先看看蘇寧在這一年里究竟都在哪里下足了功夫。
逆流而上的秘密
2018年，蘇寧智慧零售發展逆勢增長，全年新開門店8000多家，營收保持遠超行業的高增長水平，這就創造出了大量的就業需求。蘇寧2018年共新增6萬多員工，既包括約4萬名實體門店、物流配送、售後等體系的服務人員，也包括約2萬名IT研發、互聯網經營、母嬰超市百貨等新品類採購、蘇寧小店等新業態經營人員。既有社招人才，也有校招的大學生。
蘇寧更在剛剛過去的年會上表示，2019年將進一步擴軍，增加超過8萬個就業崗位，同時繼續加大校招計劃。
在2019年之前，對外界吃瓜群眾而言，蘇寧還是從前那個國內電器銷售巨頭，一切風平浪靜。
但不知道什麼時候起，我們身邊開始遍布「蘇寧小店」這樣的店面：
蘇寧竟然在悄無聲息中發展出了如此規模的零售業！
從蘇寧發展格局來看，這是一種積極轉型，在全管道、智能化、業態創新等方面都有建樹，線上業務已經過半，涉及的品類從家電擴展到日用百貨、生鮮、母嬰用品、體育、影城等消費升級的多個領域，尤其是蘇寧小店特別令人關注。
從前對蘇寧的印象是「家電」，後來有了「蘇寧易購」，如今「蘇寧小店」在全國遍地開花，融入小區、入局生鮮、對接房產，展現出了急速發展的架勢。
蘇寧的轉型史
蘇寧的故事，要從很多年開始說起。
1990 年冬天，張近東從南京一家區屬企業離職，憑借10 萬元創業資金，毅然跨進下海大潮。這是蘇寧電器的第一家店，員工 10 多人，專營空調批發。
那時候，改革開放進入第二個十年，人們的生活水平提高，消費升級，家電行業迎來大發展，但空調依舊單價較高，普及度有限。當時零售業的企業理念和消費者意識都在萌芽階段，而張近東找到了「殺手鐧」——服務。他抓住了人們對家庭大件支出的隱性心理需求，首創配送、安裝、維修的一體化服務，組建專業安裝隊伍。憑此行業開山之舉，張近東創業第一年就賺了1000萬。3 年內，蘇寧的年銷售就做到了3億元。
1993 年春夏之交，南京八大國營商場聯手封殺蘇寧，宣稱八家將統一採購，如果誰供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產品。張近東後來回憶起這件事時仍然透露著不平：「在蘇寧舉辦的三洋空調代理會上，我們好心好意請來八大國營商家的主管一起吃飯，但是我的話還沒有說完，他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去。」
「價格戰」全面爆發。蘇寧承諾消費者在南京任何商場所購同類商品價格，如果比蘇寧價格低，那麼，蘇寧就全額收購並支付差價。蘇寧在這場價格戰中堅挺到了最後，並且摘取了當年全國最大空調經銷商桂冠。在那個國營資本和民營資本的力量對比懸殊的時代背景下，蘇寧贏得這場「價格戰」引發轟動，業界稱其為「蘇寧現象」，甚至被錄入高校行銷教材。
不過張近東應該沒有想到，十幾年後，同樣堪稱時代弄潮兒的京東，用更為徹底的價格戰打法，一路高歌猛進，把自己甩在了身後。這當然是後話。在電商還沒有主宰人們的消費習慣之前，蘇寧開創的家電連鎖發展模式讓它成為全球家電連鎖零售業市場上價值最高的企業之一。
「誰掌握了零售管道誰就扼住了市場的咽喉」
張近東認為零售業最根本的是要掌握管道，這一點和它的老對手國美對比鮮明。國美在成長的過程中將成本轉嫁給廠商，商場里常見它對品牌「大殺價」以獲客。張近東則做出了另一項業內創舉：在淡季向生產商打款扶植生產，確保旺季獲得價格優惠的穩定貨源。
廠商管道建立好之後，張近東又著手構建他的線下銷售王國。這一時期，家電零售的主行情是地段之爭，也就是蘇寧和國美的跑馬圈地賽。
1996 年，蘇寧走出南京，之後的連鎖之路走得雷厲風行，從 2001 年平均 40 天開一個店到 2004 年平均 5 天開一個店，門店遍布全國。國美也在瘋狂擴張，兩者都是磨刀霍霍，左右沖殺，一時難分伯仲。
全國鋪網的過程中，張近東率先引戰，2000 年底在國美的地盤——北京開了第一家店。5 年後，國美來到南京，新店就在蘇寧的大本營百米之外。
2006 年，國美率先收購永樂，開始了一一吃掉第二梯隊玩家的兼並之路。並購永樂以後，蘇寧與國美的門店數量差距從幾十家增加到 300 家，國美的銷售體量和盈利能力一下子大舉超越蘇寧。
張近東瞄準了大中，但在即將簽約之際，黃光裕開出高他 6.5 億元的價格，橫刀奪愛。失利後，蘇寧又同國美競購三聯。三聯的拍賣會上，報價不斷提高，其他企業紛紛停止舉牌，又只剩下蘇寧和國美。當股價從 2.48 元叫到 19.8 元的時候，張近東猶豫了，國美又一次將「獵物」收入囊中。
後來張近東承認自己不懂資本運作，但是對對手收購行為的評價卻很耐人尋味：「家電連鎖是個不能投機的行業，要堅持每一步踏踏實實，需要時間和耐力。一加一不一定等於二，也不一定大於二。從公開的數據看，靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有內功才能贏。」
「企業競爭 受益的是消費者」
隨著移動互聯網時代的到來，行業又有了新的入局者。2008 年，是中國PC互聯網向移動互聯網轉型的關鍵期。阿里巴巴占據了電子商務領域的半壁江山，京東成為名副其實的 3C 網購平台。對於一直主攻線下零售市場的蘇寧來說，轉型成為迫在眉睫的問題。
面對兇猛成長的後起之秀，張近東「老當益壯」，開始了一系列轉型嘗試。2009 年，蘇寧易購成立。實體零售轉戰線上，最大問題是毫無價格優勢。在2009年—2012年這3年里，蘇寧不得已地走上低價、低毛利之路。「船大難掉頭」， 2012 年，蘇寧的業績進入徘徊增長期，利潤遭遇腰斬，2014 年出現了10年來的首次虧損。
對蘇寧和張近東來說，這是尤其難的幾年，外界唱衰蘇寧的聲音越來越多，但張近東頂住了壓力，用犧牲巨額利潤的方式完成了蘇寧轉型的第一階段：+ 互聯網。
張近東曾用「不謀萬世者不足以謀一時，不謀全局者不足以謀一域」這句話來形容蘇寧的轉型之路，盡管過程陣痛，但蘇寧順應了趨勢，贏得了未來的發展空間。這個過程中，張近東對互聯網的理解也越來越成熟了。
跟上移動互聯網 企業才有 新髮展
2013 年，蘇寧為了配合全品類經營的業務變更，正式更名為「蘇寧雲商」，提出了線上線下 O2O 的模式，開始進入第二階段的轉型：互聯網 +。
張近東找到了一個絕好的合作夥伴——阿里。2015 年，蘇寧與阿里開啟了全面戰略合作。阿里巴巴成為其第二大股東，蘇寧以 140 億元人民幣認購阿里新股。這次「聯姻」，擁有巨大的線上流量和支付業務資源的阿里從線上走到線下，擁有完善的物流售後布局和下沉管道的蘇寧從線下走到線上，雙方做到了完美的互補和資源鏈接。
蘇寧的轉型終於迎來了收獲，張近東在2017年一場內部交流會上坦言：「現在回過頭來看，大家才發現8年前蘇寧的轉型戰略是對的，戰略模式也是對的。轉型不是一夜之間就可以完成，如果小體量的公司早就垮掉了，蘇寧有資源、有資本、有實力，實踐證明，有的時候也是剩者為王。」
不斷轉型，剩者為王
這兩年，零售行業新概念和新業態層出不窮，雖然口號不同，但大家的目的都是通過大數據、人工智能等手段，打通線上線下，對商品的生產、流通、銷售過程進行升級改造。蘇寧似乎已經走在了這條路上。這些年中蘇寧構建了線上和線下互相融合的一個場景，對不同人群、不同區域、不同行業有著多元化的服務，相比模式單一的競爭對手而言充滿優勢，比如生活中常見的蘇寧易購生活廣場，蘇寧小店，蘇寧影城，蘇寧廣場，蘇寧汽車超市等。
有外界評價稱，蘇寧幾乎是唯一一個在互聯網大潮中轉型成功的零售企業，經歷了壯士斷腕般的轉型陣痛後，張近東終於可以更有底氣地把「裝修好的蘇寧」展示給眾人了。
創業 28 年，張近東帶領蘇寧歷經數次轉型，從勇敢試水，到連鎖擴張，再到頂住壓力全力轉型，每一個重大關口，張近東都憑借自己勇於變革的基因和執拗的堅持，帶領蘇寧迎難而上，在許多同行者折戟沉沙的時候，坐穩了中國零售行業巨頭的位子。某種程度上，這得益於他對於變化和不確定性，從來都是主動擁抱的。用他自己的話說：「不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了。」
回頭看，蘇寧從2009年開始邁入自己互聯網轉型的第一步，八年的時間里，布局已經非常完善。
然而，蘇寧在2018年寒冬中驚艷全場的表現，絕不僅僅是由於互聯網轉型之後的多樣化消費場景，更重要的是張近東的管理思想和蘇寧的企業文化。
而張近東的管理思維，可以濃縮為一個字：對企業中「人」的重視。
豐厚福利激勵
在蘇寧工作的人們，是幸福的。
在福利上，蘇寧集團員工薪水保持著穩定的增長，在高於行業標準的薪資基礎上每年兩次漲薪。去年6月，蘇寧推出了第三期1600名員工的持股計劃，2014年的股權激勵到現在也即將兌現；最近又進一步確定了科技、體育等新板塊的股權激勵機制，未來幾年還將加大股權激勵的力度。
蘇寧還通過各種措施，讓年輕人充分體會到成就感、獲得感和自豪感。更承包了員工吃、住、行等各方面的福利。在「住房難」的當下，蘇寧在北京、上海、廣州、深圳、南京、杭州等全國41個城市提供約7500套員工宿舍和公寓，宿舍內獨立廁所、大陽台，空調電視等一應俱全。蘇寧這些年為員工建房的投入高達幾十億元，每年至少能解決4萬名員工的居住需求。
蘇寧還為骨幹青年員工提供了購房借款，額度50萬，借款期限分為3年期和5年期兩種，由員工根據個人還款能力自由選擇，年利率僅1.5%，且借款首年為免還期，一時傳為佳話。
正是因為年輕員工沒有後顧之憂的砥礪奮鬥，才讓29歲的蘇寧能持續創新，高速成長。
管理階層年輕化
這兩年蘇寧主要以創造用戶價值為主，這兩年的互聯網已經是90後的天下。對於90後而言，最關注的還是消費體驗。蘇寧要根據消費體驗來下手，想要成功必須就必須讓年輕的管理和經營思維來引領策略。
在蘇寧，有一個神秘的「1200工程」，它就是張近東親自抓的人才工程。2003年，因為蘇寧首期在全國招聘了1200名應屆畢業生，1200工程由此得名，後來它升級為1200管培生工程。人才工程的背後，是年輕人暢通的進階路徑。數據顯示，目前蘇寧集團80後幹部占比72%，90後幹部占比12.8%，蘇寧的年輕化管理團隊正在呈現出80後總裁、85後總經理、90後總監的局面。
群狼共舞：獨木難成林
現在的世界，從未有如此複雜，客戶需求千變萬化，技術發展日新月異。正如凱文•凱利的《失控》所言，現在是一個失控的世界，越想把控，卻越無力，而應對失控的最好方式就是讓組織方式具備自主進化、自主生長、自我修復、自我淨化的能力。
球迷張近東，曾經這樣比喻自己對於失控時代企業的管理：「我喜歡德國隊，而不是巴西隊。」 一個普通的比喻已經清晰地透露出張近東的管理理念，即獨木難成林，只有團結一心，才能無堅不摧。現在的蘇寧，是「大體系支撐下的小團隊作戰」。
「人」決定了企業盛衰
德魯克在《管理》中提到：「使企業有前途，使系統有效率，使員工有成就」。美國知名管理專家米契爾·拉伯福曾經說，當今許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。
縱觀張近東曾經的講話，都是將人放到了企業管理中的核心地位。他在企業創立時就說「人力資本是比貨幣資本更重要的資本」。
「決定一個企業盛衰的因素包括很多，資金、技術、企業戰略，等等，但歸根到底，還是人」，在年終表彰大會的講話中，張近東說，「在集團29年的發展歷程中，雖然我們遇到了無數的‘風吹浪打’，我們仍是‘勝似閒庭信步’ 。」
來源：HR360工坊