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真正的管理大師，往往就「隱藏」在企業的某個角落裡。
他們可能只是一個主管或者班組長，沒有受過專業的管理培訓，但這些「小人物」有大智慧，他們能夠在實踐中摸爬滾打後總結出一套行之有效的管理辦法。
一次，在中部省區一個偏僻小鎮郊區，我對某企業的一個小型生產分廠進行訪談。
由於工廠90%以上的職工都是周邊農民，他們對我提出的問題要麼不理解，要麼漠不關心，訪談進行很不順利——直到我遇到了一位姓嶽的車間主任。
嶽主任30出頭，斯斯文文的，戴個眼鏡，是這個廠唯一的一位大專生，說起話來思路清晰、頭頭是道。
我了解到，2年前，他還是另外一個車間的工段長，而當時這個車間卻問題多多，不但三天兩頭出事故，而且生產的產品質量合格率總是不達標。
不到兩年時間，他把這個車間管理成為整個公司最優秀的車間！
他是怎樣做到的呢？
01
嶽主任說：「我認為領導的責任，就是解決‘亂子’、訂立規矩、培養幹部。」
我問他，你這兩年時間具體做了哪些事情？
嶽主任說：「剛來這個車間的頭2個月，我就是跟工人們呆在一起解決技術問題，經常住在廠裡，從來沒有正常下班過。
2個月後，生產和技術方面的問題基本都解決了。我就開始訂立制度、流程和考核規定，大概又花了1個多月時間，車間完全實現正常運轉。
再後來，我就是培養幹部（工段長、班組長），放開手讓他們幹！」
嶽主任告訴我，他現在基本上每天有半天時間沒事情幹，空下來就充電學習——查閱行業資訊、技術動態資料，自學企業管理課程。
「作為一個好的領導，出現意外事故的時候，你要到場，敢於承擔責任，擺平問題；
如果延續出現同樣問題，就認真研究，訂立制度和規矩，這樣意外的事故就越來越少了；
接下來把精力放在培養幹部上，有更多的人幫你管理，領導也就越來越輕松了！所以，最好的領導往往工作最輕松，而最差的領導往往忙得要命。」
據說，現在不光是嶽主任實現了「工作解放」，下面的副主任和幾個工段長都已經學會了這種管理模式，「他們現在也很輕松，每天正常下班，從來不加班。」
02
「我對幹部有三個分類：一流幹部是敬業想辦法——除了勤奮努力，工作上你得想辦法，發揮主觀能動性，按時保質完成目標。
二流幹部，能夠嚴格執行，但不會想辦法解決問題。
三流幹部只是找借口，一次完不成，我給你機會；兩次完不成，降薪降級，嚴厲警告；三次還完不成，調走或者下崗，我堅決不用！」嶽主任說。
怎樣確定一個幹部是一流、還是二流呢？
「分兩個部分：一是看業績，我們每個月都有績效考核，到年底算總帳；二是看大眾基礎，每年年底進行一次民主評議，車間所有員工對幹部進行打分。
第一部分是客觀事實，沒什麼說的；但第二部分是主觀評價，我需要慎重對待。」嶽主任解釋道。
「我原來在政府機關工作過，民主評議這東西還是有必要的，因為大眾基礎對一個幹部開展工作至關重要。
但評議結果只能作為參考，而不能成為絕對的評價依據。
在我看來，如果一個幹部評議得分全是優秀、在90分以上，說明他有老好人思想，不適合當管理者；
如果評議結果太差、70分以下，說明綜合能力差、不得人心，自然當不下去；最好的人選是在中間、70-90分，這是我要重點提拔和培養的幹部！」
03
「我堅決推行末位淘汰制，班組大比武，每月進行排名。
具體做法是：每一個同等工段都安排3個班組，工段長每天給各個班組制定生產計劃，並在當天按照任務完成情況（包括工時、產量、安全生產、規章制度執行等）進行打分。
每月綜合所有得分，將3個班組進行排名：第一名獎勵，第二名不獎勵也不處罰，第三名罰款。」
據嶽主任介紹，這樣強制排名之後，三個班組爭先恐後、互相比拼，使得每個工段在技術進步和生產高效方面都不斷取得進步。
「我們所有幹部實行強制的末位淘汰制，比如一個班組長，如果年底統計共計6次以上排名倒數第一，對不起，你必須下崗！新的班組長，由班組成員推薦產生，也鼓勵毛遂自薦；
原先的班組長自動降為普通員工，但仍可按照程序重新申請成為班組長——這樣能上能下，靠能力和業績吃飯，讓絕大多數員工感受到了公平！」
記得德魯克說過：管理是一門實踐的藝術。看來此話不假！既然是實踐的藝術，真正的管理大師便只可能出現在實實在在的管理現場——哪怕是一個小小的生產車間！
有了這樣的認識，在每次咨詢工作中，我就特別注意向這些業績優秀的中基層管理人員請教，並從中學到了很多。
但我發現，這樣的人並不多見，尤其遺憾的是他們還沒有引起管理學者、企業家們的足夠重視……