銀行是座圍城（深度）

來源 |時間之窗（ID：TMOT_algorun）

作者 |胡國強

已獲授權轉載，文章觀點不代表金融行業網立場。

本文投稿首登於《零售銀行》月刊2020年6月

雖然是給雜誌社的投稿，但是因為篇幅關係，我給雜誌社的版本，我稱為「寡淡無味版」，而現在放出的「豪華完整好爽版」。本文篇幅很長，但我沒打算把它分開發出，為什麼呢？正因為「好爽」，寫的時候越寫越爽，然後希望看的朋友們也能越看越爽，而不是打斷這種爽。全文1.8W字左右，作為小爽文30分鐘可以看完，如果加上思考的時間，我想會有人願意翻出來看到第二遍第三遍的。

銀行是一座城，城外的人想進去，城裡的人想出來。

——改自錢鐘書先生《圍城》

傳說中的銀行像極了愛情，總是紅磚綠瓦、金碧輝煌，讓人心生向往；當身臨其境的時候，就像走進婚姻墳墓的愛情，再美好也被淹沒在鍋碗瓢盆、柴米油鹽裡。如今，銀行已人老珠黃，那些美好已經變成了習慣，不在習慣中沉淪，就在沉默中爆發。今天我們聊聊以銀行的「人」，話題很沉重，我們從幾個銀行故事開始說起：

2020年5月6日，某銀行學霸員工跳樓自殺，原因是「憂鬱症」，據說是因為「工作壓力太大」。

2020年某銀行上年度經驗交流材料，上面寫著「彰顯營銷鐵軍精神」「讓新婚妻子一個人去國外度蜜月」「在訂婚現場讓親朋好友排隊開卡」「身懷六甲依然堅持奮戰在營銷一線」「生產當天還在幫異地客戶做業務」……。

2019年，某銀行員工因未能完成ETC任務，開經驗交流會開到深夜11點，回家路上一路鬼鬼祟祟探看馬路上停泊車輛，12點在街頭崩潰大哭。

2018年，某銀行某分行員工為了推廣貴金屬小蘋果，從行長到員工，每個人都更改微信頭像，並群發范式廣告。之後，很多員工再給客戶發送微信資訊逐個道歉。

2017年，某銀行某分行人力資源部發現，工作3年以上8年以下員工在基層網點絕跡，員工辭職形成了一個5年的梯度斷檔。

種種以上，都說明了「人」的問題，成為銀行業近年的困局、以及未來發展瓶頸的主要問題之一。最近三年，僅4四大國有銀行就分別減員：2017年2.3萬人，2018年2.7萬人，2019年1.1萬人。大量諸如《銀行裁員，時代淘汰你連招呼都不打》之類的文章充斥個各類媒體。是什麼讓大量銀行員工選擇離開？是什麼讓基層員工崩潰哭泣？是什麼奪走了學霸員工年輕的生命？究竟是道德的淪喪還是人性的扭曲？這一樁樁慘案背後又有怎樣的秘密？讓我們走近銀行員工的生活，一點點揭開其中的謎團。

一、員工為什麼上班？

員工為什麼上班？看起來是一個再簡單不過的問題，但實際上，有幾個企業，有幾個銀行真正想過員工為什麼上班？有人說「賺錢養家唄。」這話對，也不對。據馬斯諾需求理論，一個人的社會需求從最基本的生理需求到最高級的自我實現，隨著經濟條件的不一樣，產生了多種層次。對於銀行，每個人從心裡都覺得是站在社會經濟的高層，當然人的工作願望也更接近於高級需求。進入互聯網時代，每個「後浪」腦子裡都揣著一句話「你不是來適應社會的，你是來改變世界的。」

而在銀行眼中，員工要「甘於奉獻」，要「任勞任怨」，要「勇於擔責」，要「以行為家」，卻忘記了員工為什麼要這麼幹？真正能做到這樣的員工，其實不要說在銀行業，在任何行業都會成為佼佼者。究竟是什麼在驅動員工這麼努力呢？一般來說，有這樣幾種原因：

1、使命驅動

地獄不空，誓不成佛，眾生度盡，方證菩提。

——《地藏菩薩本願經》

發大誓願，歷大磨難，成大功業。最頂尖的人才就是「為了改變世界」而生，最驕傲的年輕人剛參加工作都覺得「懷才不遇」，最有成績的人都是使命驅動的。中國人常說要「志向遠大」，志向就是使命；外國人愛說「夢想」，夢想就是使命。企業有使命，才能吸引一群「志同道合」的人一起奮發圖強。越是頂尖的人才，越是充滿使命感。所以很多企業講「使命」，卻沒有真正理解使命是什麼。很多看起來虛無縹緲的口號，造就了這麼多的精英聚集在一起，為了一個共同的理想和目標邁進。

曾經有人問GoogleCEO拉裡·佩奇，你們怕什麼企業跟你競爭人才？當大家以為他會回答蘋果、微軟、Facebook這些企業時，他的回答是「NASA」（National Aeronautics and Space Administration，美國國家航空太空局）。因為在美國只有NASA才能給員工更高的夢想和使命，「帶領人類奔向宇宙」這種夢想不是Google這類互聯網企業能做到的。這就是使命的作用。

對於銀行來說，員工很難看到銀行身上的使命感，因為很多銀行並不理解使命是什麼。請大家對比並思考兩個使命：「讓天下沒有難做的生意」（阿裡巴巴公司使命），「為客戶提供服務，為股東創造價值，為員工搭建平臺，為社會承擔責任」（某銀行使命），他們有什麼相同和不同？

當前銀行的困難在於兩點：一是銀行沒有真正找到自己的使命；二是銀行的員工不具備使命感或者與銀行的使命不同。

2、喜好驅動

知之者不如好之者，好之者不如樂之者。

——孔子《論語》

懂得學習的人不如喜歡學習的人，喜歡學習的人不如深愛並以之為樂的人。這是形容學習，對於這些精英們來說，工作也是這樣。加班？離家遠？賺錢少？開玩笑，他們把工作當作玩，當作一種享受。這種感覺經常體現在一些技術型崗位、設計型崗位中，創造和完善是快樂的源泉。因為喜愛，才有堅持，也越是喜愛，越不能容忍瑕疵。這就是「喜好驅動」。很多人找工作，為什麼追求「錢多事兒少離家近」，就是因為他不喜歡這份工作，所以形成了「工作時間兢兢業業，但私人時間神聖不可侵犯」。因為他急著下班，回家、吃飯、煲劇、玩王者榮耀，可對於喜歡工作的人來說，工作就是玩，下不下班不重要。什麼叫「以行為家」？住在行裡是給別人看的，把工作帶回家才是實際的。什麼叫「加班加點」？不存在的，別說吃飯的時間在思考工作，睡覺的夢裡都是工作。什麼叫「愛崗敬業」？等他退休那天沒工作幹了，就會變老年癡呆。一旦員工覺得工作本身不值得熱愛、不好玩，他們就會想盡設法去將工作應付處理，早點下班回家追求自己喜歡的東西。

曾經某銀行有一位運營部事後監督老員工，工作的時候每天得審4-6本傳票。有一年退休了，家裡子女給他帶到大城市生活，可是身體精神每況愈下，半年不到記憶力衰退到隻認識身邊三五個親人。後來回到單位宿舍住，老跑去以前上班的辦公室審傳票，後來家裡孩子就跟行裡說，每天讓他看一本。再過半年記憶力回復了，可以每天看兩本了。

銀行的困境在於：一是從招人的那一刻，就註定了沒有幾個員工是喜歡工作的，但遇到喜歡工作的員工區分不出來。二是對於大多數不喜歡工作的員工來說，銀行的工作時間是超長的，各種下班的會議培訓又很多，員工情緒才會極度低落。三是銀行的崗位種類很多，安排給員工的工作未必是員工喜歡的。

3、成績驅動

會當凌絕頂，一覽眾山小。

——杜甫《望嶽》

微軟在Windows XP前面開發過一個版本的操作系統，出現了一個致命錯誤，就是百萬分之一的可能會出現藍屏當機，從表面看概率很低，但危險的是這種當機會隨機造成不可挽回的文件丟失，這就很嚴重了。為了修復這個漏洞，微軟召開項目組工程評審會，得出結論「需要50名技術人員耗時半年才有可能修復」，如果不修復可以賣掉這個半成品，但微軟將面臨幾千萬美元的損失。當時在做有一位老構架師，50多歲的年紀，在IT行業就算退居二線養老的，在會場哼了一聲，拿著會議資料就走，一個人回辦公室「噠噠噠」敲代碼，一個星期之後，老構架師把一張光盤丟在項目組桌上，說了一聲「搞定了」，這個漏洞就這麼被修復了。感受一下這個老構架師丟下這張光盤的感覺，就是一個字「爽」。這種情緒，就是「成績驅動」，這類員工腦子裡裝著「我就是最牛的人」。

成績驅動的要素是兩點，分別是「做成事」和「我做的」。而在傳統銀行，有著「成績驅動」的兩大天敵：

一是部門制壓制了「做成事」。部門制的本質是都從職責的角度出發，每個人都考慮自己的位置崗位。如果有人要「做成事」，尤其是有突出的、卓越的、創造性的「成事」就可能觸及多個部門的職責、權力、利益、榮譽，就需要多方溝通、多方協調、多方利益平衡、多方責任區分，因為部門與部門、人與人的能力和主動性的不同，人為地造成了巨大障礙。

二是價值度量否定了「我做的」。銀行的文化立意很高，但對成績的價值度量卻踩的是社會底線，隻談升職和加薪。讓人獲得「我很牛」「我做的」成績的方式有非常多，而升職加薪卻是比較間接，且見效很差的一種。對於銀行來說，很多事情可以做得直接一點，比如：某信貸員小張寫的一篇投資類貸款調查報告的結構非常好，初稿行長隻改了一個逗號，然後全業務科傳閱，並作為投資類貸款調查報告的模板。比如某基層行客戶經理「李二狗」，設計了一款非常適合農村的助農貸款，這款貸款就命名為「李二狗助農貸款」。當10年後新員工進行學習業務，看到一份調查報告模板，看到一個助農貸款制度，他們會問「張師傅，李師傅，這是你們做的呀，真牛。」哪怕他們沒有升職加薪，他們也會成績感爆棚。

4、默契驅動

身無彩鳳雙飛翼，心有靈犀一點通。

——李商隱《無題》

我在銀行的時候，有一位這樣的朋友，說話只要說半句，後面的半句他就能接上，有時候，一個眼神，兩個人就開始笑，其他人看著我們發呆。這就是默契。一些優秀的人往往不是一個人在戰鬥，都是有一個十分默契的團隊，這也是現代企業管理的特征。比如米其林大廚往往是帶著洗菜、切菜、配菜、熬湯、調料、雕花全套人馬；F1車王舒馬赫身後是法拉利車隊15秒就能讓他出站，完成加油、換輪胎、定戰略的支持保障團隊。在銀行為什麼很多員工不願意網點之間調來調去，就是因為很多員工之間形成了默契。櫃員一個眼色，理財經理就知道補位；信貸員一個眼色，負責人就知道對企業客戶皺眉頭……。為了配合上自己的夥伴，每個人都發揮出更好的能力，以及開展有效的學習，努力並快樂著。

但我們發現沒有，在銀行，這種默契很難保持為什麼呢？一是銀行因為部門制、網點制所以很容易有小團體，會形成聚集效應，「物以類聚，人以群分」，做好也有默契，做壞甚至違規也有默契。二是當銀行文化不好的時候，容易形成抱團向下，這種默契比共同努力的默契容易形成得多。三是內控換崗，所以為了防止上述的負面默契，銀行的邏輯是內控換崗，那帶來的是正面默契也打散了，與客戶的感情線也打散了，最終要的是重新形成默契，負面的比正面的快。前面說的三點可能常見於基層，而第四點常見於銀行機關，就是努力得不均衡，一個部門20多人，可能只有2-3個人忙死了，自發形成了默契，其他人也自發形成了抱團向下的默契。所以什麼是工作氛圍，有一群願意一起努力，並層次相同的人在一起形成默契，就是工作氛圍。

5、底線驅動

不為五鬥米折腰。

——陶淵明《晉書·陶潛傳》

疫情之後，各大銀行業新媒體上登出了類似文章《領導說：幸虧銀行收留，否則你們只能去超市幹收銀/去菜場賣菜/去工地搬磚……》。領導們這種語氣頗有「嗟，來食！」的氣度。這種就是「底線驅動」，也就是一個人為了生活而努力工作，或者叫為了生存。

我有一個同事，無論在什麼時候都保持了旺盛的工作動力，每天不斷學習，加班加點的做各種方案，是全國百佳的優秀理財經理。但實際上，從待遇上，從職業成長上，她沒有太大的收獲，還一直是理財經理。我問過她，驅動她努力的因素是什麼？是待遇？職務？還是人？她回答我說。因為家裡兄弟姐妹多，可是只有她一個人讀了大學，為了一家人的生活，為了讓兄弟姐妹有一個好的環境，為了回報家庭對她的支持和期望，她努力的工作，沒有退路。這就是我們銀行不斷努力的基層員工的常見，這樣的員工每天都在高壓下工作，工尷尬刁難她來說不是一種享受，而是一種責任。而在這種基礎上工作的員工，能有多大能力，或者說能把能力發揮出來多少？

我們有沒有發現，10多年公司治理機制改革，銀行的管理又回到奴隸社會，除了打一巴掌給個糖，沒有更好的管理辦法了。如果銀行連員工為什麼上班都不清楚，那最終的局面就是「高端的人才進不來，中端的人才穩不住，低端的人才用不好」。

二、銀行的人才管理

有人把人才流失的現象歸咎於現在的員工太矯情，事實上是這樣麼？不是，事實是整個銀行業的人才管理出現了很大的問題。10年前，銀行很多員工辭職，是因為跳槽，走的都是業務重要人員，帶走的都是業務能力和客戶資源。最近幾年，辭職的都是年輕員工，再也不幹銀行業，是因為失望，走的都是業務新手，帶走的都是抱怨和虛度光陰。

1、入門

侯門一入深如海，從此蕭郎是路人。

——崔郊《贈婢》

一直以來銀行光鮮亮麗的招牌，都吸引了一大批的年輕人前赴後繼報考銀行。哪怕是一度到了20或30取1的離譜比例，仍然有很多人樂此不疲。很多年前銀行的老員工退休之前都想把自己的子女弄進銀行工作，而最近5年，沒有老員工這麼想了，別讓孩子「吃二道苦，遭二遍罪」。很多報考銀行的人，他們從進行第一天起，就給了自己一個清晰的定位，主要體現在兩點：

（1）「錢多事少離家近」

不喜歡這份工作，工作的目的只是為了混一個基本的收入，工作之外盡可能留夠自己的私人時間。錢多，是為了有一份收入，不至於落入生存危機；事少，是為了盡可能少努力，少消耗體力腦力精力；離家近，是為了節約時間，上班8個小時是公家的，回家時間是自己的，如果在大城市距離家裡太遠了，路上消耗的時間是非常可惜的。

我在做基層行長的時候，曾經有個新員工入行，工作不到一個月就要辭職。本著負責任的態度對員工進行家訪，了解到他們家裡對銀行的認識就是「每天9點上班5點下班」，雖然家裡到網點只有不到30分鐘路程，但接受不了早上7點半來接頭寸，晚上6點半送完頭寸才下班。辭職，知識他家裡希望調動一個清閒一點崗位的借口。後來給他調動了多個崗位，最後發現沒有那麼清閒的崗位，才安定下來，至今仍在上班。

這個例子可以看出，整個社會對銀行的職業認識與銀行體現出來的現狀還是有差異的。但是銀行招聘的時候，並沒有把這類員工區分出來，造成了大量員工進行不到3年就離職，進進出出的培養成本非常大。

（2）經濟學上的「理性的人」

經濟學上完全理性的人，是指「人的經濟動機都是利己的」。所以他們做的工作、追求的崗位晉升、追求的薪資待遇，無不只看眼前。銀行恰恰招進來很多這樣的人，經濟學得好也同時應用在生活中。當整個社會高呼「真正的高手，都是長期主義者」的時候，銀行恰恰通過各種管理機制促進了「短視」文化的泛濫。比如：以銷售為核心的業績觀、以指標為核心的激勵方式、以短期業績增長為核心的晉升路線。這些後面都會詳細說。

2、培養

十年樹木，百年樹人。

——管仲《管子·權修》

銀行對待人才的培養通常是兩種態度：少數銀行採取「拿來主義」，就是去挖別的銀行的人才，拿來就用，這種往往體現在「資源型人才」和「消耗型人才」。比如某股份制商業銀行一進入一個城市，就挖走別的銀行大量對公客戶經理，希望他們能把客戶帶來。更多的銀行採取的是自己品牌培養員工，在體系、流程、制度都很完善的情況下，培養出符合銀行文化體系的人才尤為重要。

（1）去個性化

銀行這麼多年推行「三化」，即「標準化、規范化、流程化」統稱為「去個性化」。銀行推行「三化」可以說是勢在必行，因為銀行行業的特殊性，造成了大量的人工崗位，而「人是這個世界上最不穩定的因素」，所以人工崗位薪水的效率、成功率、準確性等等都很難得到保障，而這就需要通過「三化」來進行鞏固。但進入互聯網時代，三化的作用被顯著削弱。標準化和規范化的目標是提升服務質量和效率，但如今個性化的時代，卻帶來生硬和缺乏人性，比如：某農商行櫃員對一位熟客老大爺打招呼說「先生，您好。請問需要辦理什麼業務？」這老大爺回去就跟這櫃員爸爸告一狀：「連住隔壁十幾年的李大爺都不認識了，還叫先生？」而流程化就是互聯網時代科技改變的目標，盡可能的所有流程都用程序覆蓋，減少人工干預的可能，能夠極大地避免員工帶來的道德風險和操作風險。銀行通過「三化」將員工培養成生產流水線上的螺絲釘，磨滅了員工的個性。

（2）去能力化

畢竟銀行還是商業機構，是與人打交道的行業，那要賺錢怎麼辦呢？就需要銷售出去產品，而產品本身是沒有錯的，如果銷售不出去，一定是銷售方法的問題。所以銀行日常培訓最多的就是兩種，「產品培訓」和「營銷培訓」。金融產品龐雜程度很高，客戶需求度很弱，可體驗性很淺，再加上產品層出不窮，銀行員工的產品學習壓力十分巨大。據不完全統計，從2011年起，銀行基層網點員工，尤其是理財經理、大堂經理等主要業績崗位，以每周1-2次的頻率參加各種產品培訓，員工體驗很差。但真正到了要使用這些培訓內容的時候，又回到了KPI管什麼做什麼、獎金激勵什麼做什麼、熟悉什麼做什麼，能綜合運用多種產品為客戶提供解決方案的實在是鳳毛麟角。

我們經常聽到一句話「進銀行三年，我就不敢辭職了，因為我發現我什麼都不會了。」才有了上面銀行領導說：「幸虧銀行收留」。為什麼？能力退化，經過三年「三化」培養，員工能力逐漸趨同，你會發現一個問題，一個員工解決不了，所有員工都解決不了。這背後體現的是，需要學進來的銀行能力進不來，原來自己的專業和特長丟得很快。

一是銀行能力進不來。體現在兩點：沒人教和沒人管。

沒人教。怎麼會沒人教呢？前面三化不是教了那麼多制度麼？實際上呢？教會了員工「不要做什麼」，而沒有教會員工「應該怎麼做」。上面說辭職的那個員工，就是很明顯的例子。他來我網點前，有一次有個客戶到他櫃臺上辦理一個比較稀有的業務，沒有人教他，他在那裡面對客戶傻坐了20分鐘，不知道怎麼辦才好。怎麼會出現這種情況？第一，那個網點很忙，沒有人有空教他；第二，那個網點都是3年內進行的員工，自己都不會這種稀有業務；第三，稀有業務是一個人能力的體現，也許有的人會也不願意教他。會也不願意教，在加上教了未必對，對了未必能學好，學了未必記得住等等因素，銀行基層網點的技能傳承成了新員工的一個心結，缺乏歸屬感。

沒人管。既然沒人教，沒人會，我主張把能力「工具化」，也就是把這種能力固化在系統裡，並對員工賦能。簡單的來說，就是系統要足夠好用，業務交互界面足夠友好，對於熟練工可以提升效率，對於新手可以根據引導快速上手。可是，實際上，很多銀行的系統設計都是功能性的，就是功能能實現就可以了，從不考慮員工使用是否友好。我曾經給新系統做操作問題反檢，有網點員工反饋，有一個功能需要把客戶的資金批量對外支付，因為是文檔產生的自動扣劃，所以不需要客戶輸入密碼。但這樣一個風險極大的業務，竟然沒有「確認是否支付，是/否」的確認對話框，一切操作風險由員工承擔。

二是非銀行能力退化快

員工技能同質化，但員工進門之前有可能學的是不同的學科，有一些卓越的特長。可在銀行會快速失去這些。我是計算機專業畢業，在銀行工作了15年，因為一直在業務部門而不在科技部門，所以從畢業起隻寫了兩個程序：我班上同學的同學錄，做二手房貸款時期的比價查詢資料庫。到如今我的專業除了理念，技能基本都還給老師了。或者有個女孩子擅長一種樂器，可是很少看到基層網點的員工能在一些客戶活動中展現出這種特長，原因是丟了。一天一個小時的基本練習時間都保證不了，每天上班時間接近11個小時，加上路上的時間可能超過13個小時，回到家裡的銀行人，誰不是吃完飯就一頭倒在床上，要麼睡覺要麼茫然地看著天花板。讓員工忙到沒有時間成長，是最殘酷的洗腦，也是最強力的去能力。

3、考核

春風得意馬蹄疾，一日看盡長安花。

——孟郊《登科後》

每到考核，總是幾家歡喜幾家愁，隨著歲月的推移，變成了幾家愁、十幾家愁、幾十家愁。考核成為銀行員工邁不過去的坎。爭一時一地，各種手段頻出，最後卻成了發展的桎梏。

（1）唯指標論

某銀行某省分行個金部某業務團隊，負責總行考核的新增客戶數指標。一季度結束，新增客戶數完成總行下達任務的180%，被總行點名向全國傳導經驗，可是其他省分行拿著他的經驗做不出他的成就，原因是傳導的經驗並不是實際工作的方法。他們的主要方法是組織網點到農村收集身份證開戶，並將營銷費用反饋到村幹部身上。到了10月末，該行被總行約談批評，因為新增客戶的活躍度不足，80%的新增客戶自開戶就沒有發生過一筆交易，但前面的總行表彰已經被全省行宣傳，給全行上下留下了完成指標可以不擇手段的價值導向。「你有張良計，我有過牆梯。」要做起一個指標有無數種方法，越容易的方法錯誤就越大。

（2）唯結果論

某銀行某客戶經理，在做業務的時候總是能很好的完成任務。到了選拔網點負責人的時候順利走上管理崗位。後因一筆貸款給對公客戶搭線過橋失敗，被高利貸控制，反咬銀行一口，將個人過橋行為說成是銀行公務行為。雖然最後這個事件以「黑幫團夥被端掉，違規員工被開除」結束，但經過反思發現，該行行長在提拔幹部的時候「唯結果論」，只要業務做得好看，從不看業務的來源。該員工在當客戶經理的時候就社會關係龐雜，常年跟多個「資金掮客」關係密切，每到要完成任務的時候，都找這些人幫忙沖時點。這樣的員工受到提拔，將會帶來巨大的風險隱患，並且給銀行其他員工帶來不良影響。

4、升職

欲窮千里目，更上一層樓

——王之渙《登鸛雀樓》

升職是銀行僅有的兩個激勵手段之一，對於有才能的員工，獲得更高的職位將獲得更大的工作空間；對於才能一般的員工，升職則成為獲得更大利益的有效門路。作為站在科學化管理頂層的銀行業，卻在升職上踩過很多坑：

（1）升職能力不明確

請所有銀行的朋友問自己幾句話，有沒有人跟你談話，問過你下一步想走上什麼職務？有沒有人告訴過你，走上這個職務需要具備什麼條件？是不是有人走上這個崗位的時候，你心裡在說「他為什麼能上？我也行。」這就是大部分銀行沒有一個明確的升職能力，造成員工學習不知道學習什麼、努力找不到努力的方向。有人說，我們銀行有能力要求啊，比如拉到多少存款。這種升職，我們後面會說。

（2）升職路徑不清晰

請所有銀行的朋友再問自己幾句，有沒有問過你，你最大的理想是走上什麼職務？有沒有人告訴你，走上這個職務要經過哪幾個職務的鏈條？有沒有人說過，經過這幾個職務分別需要什麼條件，多少時間？這就是升職路徑不清楚，路徑不清楚造成了很多員工缺乏長期規劃，在職業生涯走了很多彎路，或者最後自己走到的並不是自己想要的。有人說，走錯了路徑可以職級不變，平調到其他領域去啊。我剛進銀行的時候，也聽說過這種管理制度，覺得挺好。可是很快我發現這種制度造成了很多領導平調職級很高，但是專業能力不足，對新崗位工作瞎指揮的情況，也就是常說的「外行指揮內行」。

（3）升職選擇不科學

不明確能力，不清楚路徑。那要選人升職怎麼辦？當然也不是拍腦袋，銀行每次選拔的時候，臨時會劃定很多條條框框，這就算選拔標準吧。但是這其中難免會犯兩種錯誤：

關係優先。舉賢不避親，舉不賢就更不避親。某銀行某網點負責人在基層10餘年，年輕有為會帶隊伍會做業務，以其能力早就可以競聘省行對口部門副總經理，可是省行以其丈母娘在省行為由，根據親屬回避制度把他在基層壓了5年。卻沒有看到省行機關有多少父子黨、夫妻黨、叔侄黨。某銀行某省，被稱為X氏家族集團，重要職務幾乎全部由這個家族操縱。這些是嚴重的，為了表面看起來合規，銀行之間，銀行和企業之間往往形成了親屬互換的案下協議，我的親屬去你銀行，你的親屬來我銀行。

資源優先。有一些員工是給銀行帶來了大量資源的，比如存款、客戶、政策，但是也讓他們升了職。職級提升帶來的最大好處是職能擴大、權力擴大、調動的資源更多，所以能做成更多的事情或者能支持別人做成更多的事情。可是一些資源型員工往往是缺乏做事才能的，比如大客戶用幾個億存款，把家裡的不肖兒孫綁在銀行。銀行給他們更高的待遇和資源獎勵就好了，沒有必要用一個重要的權力型職務來拉住他。

（4）專業與管理

為了促進銀行崗位多元化發展，促進一些員工向專業深造，一些員工向管理轉型，很多銀行開辟了「專業序列」和「管理序列」兩條職業發展路徑，比如：專業序列的初級經理、中級經理、高級經理、資深經理等等；管理序列的助理經理、經理、副主管、主管、副總經理、總經理等等。但推行了沒多久，兩條序列又並在了一起，人為地把兩條序列各六七個層級轉化成一條序列十二三個層級，專業序列成為管理序列的有害補充。專業序列的等級比管理序列低半級，仍要受到管理序列約束，不能獨立發揮專業話語權，這在貸款評審上危害猶大。

（5）能上不能下

銀行官僚化的麼？在一些銀行確實是，最大的體現就是職級上去了，能上不能下，這也成為很多銀行人殫思極慮爬位置的原因。某銀行某省分行給其下轄某市分行選了一個行長，這個行長在省行機關財務上當了一些年主管，完全沒有經營經驗，但仍然找領導要求垮領域調動升職。結果去了不到2年時間，將一個排名第一的行帶到同級別倒數第一。他因業績2年打C，被省行調回，但職級不變，仍享受市分行行長待遇，又過一年，一個小點的行行長出缺，他又去上任了。某銀行某省，開展智能化創新項目，成立創新工作辦公室，辦公室主任定級省行總經理級。一市分行副行長（副總經理級）為了升職，明知自己沒有能力主持創新工作，也向省行行長拍胸脯承諾推廣創新App達到5000萬用戶，坐上這個主任位置。上任之後，無視App功能缺陷和用戶需求，向基層強壓推廣任務，3年隻收獲50萬不到註冊用戶，月活不超過20萬。後辦公室解散，這個主任成功留在省行擔任某部門總經理。這些「成功案例」都成為後來銀行人參照的榜樣，管理體系造成的文化崩潰，才是員工覺得不公平的核心，努力做事的，不如吹牛拍胸脯搞關係的。

5、崗位

遍身羅綺者，不是養蠶人。

——張俞《蠶婦》

前面我們抬頭看了看登天的路徑，發現向上的路並非「念頭通達，直指本心」。銀行又是一個「人才兩頭大，中間小」的行業，在總行的高端人才很多，在基層的基礎員工很多，中層有能為的管理者很少的行業。那麼我們向下看看銀行基層員工又面臨什麼樣的生活和工作狀態。

（1）崗位鄙視

銀行內部充滿了「鄙視鏈」，對公的鄙視對私的、貸款的鄙視存款的、賺中收的鄙視賺存貸利差的、監督的鄙視做櫃的。某銀行某市分行行長在一樓營業部大廳，當著所有櫃員的面，罵信貸員「你要做不好這筆業務，你就給我坐櫃去。」之後有不下5個老櫃員偷偷跟我說「難道我們工作做不好來坐櫃的麼？」這種現象不在少數，有用的人才往上收，犯了錯處罰的員工放櫃臺。只有銀行裡形成了這樣鄙視文化，才會讓這類行長脫口而出。

（2）崗位黑鍋

而有一些崗位看起來十分風光，但已經是背黑鍋的儲備人才。某銀行員工A坐櫃5年被調職從事貸款工作，與某領導子女B搭檔。因從事貸款工作時間較短，僅從老檔案的貸款資料和自己看文件理解業務的方式開展學習。一次行長營銷一個大客戶，讓他做貸款材料，在這筆業務中出現技術錯誤，造成貸款不能回收。處理結果的官方口徑是「A因玩忽職守下崗收貸，期間隻發基本生活費」；「B未直接參與此項目，因未發現A的錯誤，扣績效1個月」。後B因配合行裡妥善處理這筆不良貸款，積累大量應急經驗，升職信貸主管。既然註定是要背黑鍋的，很多貸款崗位的員工開始動歪主意，從貸款中介拿來瑕疵客戶的業務，幫助客戶制作虛假材料獲得銀行貸款，並從中獲得高額個人利益。

（3）崗位優勢

有一些崗位天生就有某種優勢，而這些崗位在銀行極度搶手，最常見的就是新開業的網點，存款自然增長業務不需要費力氣就能做上去。比如：在銀行的朋友一定都領過一種獎勵，叫「中間業務獎」。這種獎勵一般是所在業務條線賺了多少中收，從中的按比例提成。早幾年對公業務收取中間業務收入有一種做法叫做「息轉費」，然後巧立各種名目如「財務顧問費」「額度占用費」等等之流。同樣的比例，一筆公司貸款可以帶給對公客戶經理幾萬元甚至十幾萬的收入，而靠一筆筆收取手續費的個金條線，還在苦哈哈的收著3元簡訊費、50元轉帳費、30元網銀認證費，到了支付寶和微信發展起來這些錢都收不到了。這是崗位帶個他們的優勢，誰到這個位置都能做得到，那麼打擊都擠破了頭往這個位置跑，員工的想法就是「為什麼不讓我做這個崗位？」

（4）崗位結構

一些銀行正以不到1/3的業務前端人員，養活2/3的管理人員。某銀行某省分行統計：全行員工總數常年在6600到7000人，但是去前臺一線業務人員不到1800名（包括櫃員和各類業務人員）。而且各級機關人員占比還在以每個月0.2%的比例提升，無論是開門紅業務繁忙時還是七八月份新員工入行時都保持這個比例。想想，機關有個員工生孩子去了，可以到基層網點調人頂班，而基層網點有個員工生孩子去了，只會讓網點負責人克服一下。一個前臺員工背後有三雙眼睛在對他指手畫腳，混進管轄行機關是基層員工唯一的願望。

6、內控

禮不下庶人，刑不上大夫。

——《禮記》

對於業務發展，內控是一把雙刃劍。而對於人力資源管理，內控卻紮紮實實的是一把大砍刀。砍掉了員工的棱角、個性、創造力和主動性，最後是榮譽感。

（1）成本效果反比

一個業務，如果流程本身存在問題，一些環節需要經過員工的手進行操作，為了防范職務風險、道德風險、操作風險，就安排一個監督人員對這個流程進行監督。如果再考慮操作人員與監督人員勾結，再派人疊加監督，那麼這種成本的提升將成倍增加。實際上產生的效果，無非是從0.1%減少到了0.01%。某行董事長在一次風險會上說「要增加風險管理每個節點的能量，而不是增加風險管理的節點數量」這個很有道理。專業能力低下、流程冗長、機構臃腫的風控內控隊伍，成為銀行想做好工作的業務人員的噩夢。

（2）管君子放小人

最近以一段時間看到報導，銀行延續出現了多起案件。以前在銀行的時候，也看過很多「警示教育案例」。每一個案子上面都有一個詞大大的寫著「有章不循」。也就是銀行的所有規章制度都是管君子不管小人的。內控與員工矛盾，制度真正管不了員工，還要讓員工工作，就必須信任他。有的領導說，銀行怎麼能信任他呢？萬一他要是做壞事怎麼辦呢？如果不信他，還用他，然後擺在明面兒上防著他，自然就沒有歸屬感了。缺乏「歸屬感」就會打小算盤、動歪腦筋。在碰上家庭困難、社會關係龐雜、價值觀不好、外面誘惑多等等，很容易就衍生成案件。再好的管理體系都是有漏洞的，所以想要穩定員工的第二個要點是建立信任文化，提升員工歸屬感。

（3）職業缺乏榮譽

對內沒有歸屬感，對外還沒有榮譽感呢。銀行員工在飽受內部質疑的同時，還要承擔社會服務的壓力。人家談論銀行的時候都怎麼說？「我不相信你們銀行」，銀行這個行業被人批判；「你不就是個店員」，銀行員工的職業被質疑；「一投訴就問責基層」，銀行基層員工的崗位被歧視。一個人為什麼工作？賺多少錢不重要，人工作的最終目標是有成績感，這種監管下，怎麼可能會有成績感。在這麼多照相頭下面，我就是一個機器人，或者是一個……囚犯。

再說個故事，我剛進行那會兒，老員工跟我們說他們坐櫃的故事，那時候還沒有防彈玻璃，只有鐵柵欄。那時候銀行存款利率可以到10%以上，客戶到了銀行辦點兒業務都得客客氣氣的，「同志，幫忙存個錢，三年定期。」結果這位師傅和三個同事在櫃臺裡打牌，癟了一眼外面，喝了一聲「等會兒，沒看見打牌呢？」看見沒有，這才是銀行職業榮譽感的巔峰。

（4）權力收責任沉

銀行很多業務有一句話叫做「一抓就死，一放就亂」。遇到問題，常見的做法是「頭痛醫腳，手痛也醫腳」，無論哪裡出了問題，就是搞檢查，然後檢查之後的處理方式一定是業務前端有問題。領導沒問題、管理沒問題、產品沒問題、流程沒問題，就業務前端有問題。話語權在上層、資源在上層，怎麼做上層都沒有錯；責任往下沉，改制度調流程，加強監管，加強問責。最後，很多案件拆開一看，都是上層出了問題。近幾年銀行大案要案不少，掌握權力和資源的人一旦為禍，更甚基層百倍千倍。內控的重點應該是「如何把權力關進籠子」，而不是把沒有權力的活人關進籠子。

（5）低薪養不住廉

沒有理想、沒有快樂、沒有默契、沒有成績、沒有榮譽、升職艱難，只剩下能賺點錢了。經濟地位決定上層建築。以前的銀行，收入不說頂尖，在各個職業類型中，還是屬於中高層的。近幾年銀行的收入每況愈下，雖然在各大薪酬排行榜裡還能排進前十，可有兩點需要注意：一是這種表都是基礎行業；二是比較的都是人均，其他行業能有銀行這麼多人麼？所以，每次這種薪酬榜公布，銀行員工都異口同聲的說「我是被平均的那一個」。以前員工覺得薪酬還不錯，不願意為了社會的一點誘惑做一些違規違紀的事情，畢竟一點點好處與長遠的銀行待遇比不值一提。可現在，銀行大把員工月薪在3000以下，實際扣除各種罰款可能更低，比起水果店的收銀員3600底薪加提成都有所不如，一些銀行的員工自然就抵擋不住誘惑了。

7、退出

莫愁前路無知己，天下誰人不識君？

——高適《別董大》

銀行通過內部教育，希望把銀行的目標變成員工的目標，銀行的價值觀變成員工的價值觀，一些領導更把自己的目標變成員工的目標，把自己的價值觀變成員工的價值觀。「三觀相合」成為未來社會交往和組織凝聚的主要標準。員工在銀行三觀不合，自然就退出。我一直說「當員工的願景與企業願景有一定程度的重疊時，員工會努力工作、甘於奉獻、兢兢業業；而當員工願景與企業願景到了分岔路口，企業就應該帶上祝福、扶他上路、互道珍重」。可就一個退出，銀行都存在一些問題：

（1）軟裁員

請各位回想一下，銀行裁員麼？從2015年各家銀行大力推進縮減網點機構以來，銀行一直沒有正式說過「裁員」二字，但一直在通過等員工自己辭職，少進多出的方式裁員。我稱之為「軟裁員」。軟裁員的壞處是：要出走的都是與有能力、有想法的員工；而留下來的大多數是混日子、能力差，離不開銀行的員工。日積月累下來，銀行員工的整體能力只會越來越差。銀行大大方方地定下標準裁員，才是對認真工作的每位員工負責任的態度。

（2）出門口德

所謂「做人留一線，日後好相見」。一些銀行在員工退出前和退出後都沒有守住「口德」。比如某銀行省行財富中心統管全轄理財經理，當一位主管向總經理反饋「有一個經過行裡培養多年，能力和業績都很出色的理財經理要辭職」時，總經理的反應並不是想了解他有什麼需求有什麼意見，而是「要走就走，行裡再培養別人就是了。」而出門口德呢？我想，肯定有銀行員工在某個同事離職之後，聽見領導說「這就是在銀行不好好工作的下場。」

再說個故事，我還在銀行的時候，每年都要組織網點負責人培訓班。有一年培訓班上，培訓公司派了一個女孩子助教來打前站，一番溝通，原來她之前在招商銀行工作了3年。她說：有一天，她去找行長，說銀行的工作生涯不是她想要的，她喜歡培訓工作，所以想辭職。她的行長一番溝通之後，爽快的答應了她的辭職，並立即從電話號碼本中找到幾個培訓公司的朋友，打電話推薦這個員工。我當時無言以對，只能心中默念「你真幸運」。

（3）回歸計劃

目前，就我的了解範圍，各家銀行只有招商銀行有離職員工回歸計劃，在招行叫「倦鳥歸巢計劃」。每位臨走的離職員工，都會被告知，如果願意回頭並有合適崗位，招行的大門永遠敞開。這幾年年輕員工大量辭職造成的斷代現象，實際上是可以通過回歸計劃彌補的。那些年輕氣盛高估了自己能力的離職員工，可以再給一次機會。出門經歷過風雨，才能夠感受到收獲來之不易，才能愛崗敬業、心存感恩。同時，這樣的員工總比新員工培養要容易得多。

三、未來的銀行需要什麼人才

天生我才必有用，千金散盡還復來。

——李白《將進酒》

我們研究現在的困局，是為了展望未來，並提前為未來做好準備。未來的銀行，員工的工作職能也發生了巨大的變化，原來的純交易型人才已經被設備大量替代，而更多樣化的人才將成為銀行的主體。到時候還想往機關裡混，你會發現機關裡根本不用這麼多人，都是極致專業型人才，直接形成扁平式的機關，而基層網點和員工變得自由職業和無邊界化，以客戶為中心的金融「經紀人/顧問」角色迅速崛起。未來的人才將體現以下特征：

1、自驅動

以前是想做一番事業的人，才需要「自驅動」，以後「自驅動」會成為常態，銀行要從自身角度尋找自驅動的人。即使深入到與客戶直接對話的前臺層面，員工自驅動仍然是第一要素。無論是選材還是評價的過程當中，都要以「自驅動」為標準。選材自驅動，是要在招聘員工的時候就招聘自驅動的人，而不是隨便招人，進來了之後再做職業生涯規劃和職業素養培訓，這種培訓不出來的。評價自驅動，是要在日常的工作頂用「自驅動」的價值觀來考核員工，這叫「正確的業績觀」。重要的是「自驅動」不要像「執行力」一樣，成為「驅動別人」的借口。

2、高度專業

銀行的業務門類很多，在管理層級的產品層需要高度的專業，而在基層的客戶層也需要在一些專業領域的專精。這種專精在面對適合的行業和產品服務鏈條時將發揮巨大作用。

這種專精並不僅指金融業務專精，而是指行業專精。比如我的網點做車貸，網點的副職就愛玩車，開車高手，沒事就拉著一群中高端客戶開車幾千公里去西藏。首席個貸經理也喜歡玩車，他朋友都是各個4S店的店長、銷售經理，我就讓他們天天跟店長喝茶，跟大客戶自駕遊，跟買了高級車的客戶一起開車友會。他們出去玩的費用我出，為什麼？因為他們才是圈子裡的人，玩車的專家。當然，銀行也需要高度的金融專業，他們都在很高層級的機關。

再說金融的專業，機關裡面是最頂級的專業人才才能呆的地方，最強的理財經理、最好的流程專家、最聰明的運營策劃、最具洞察力的體驗分析師，再加上一群科技技術人員，他們做的事情，就是保障銀行的後臺服務能力不斷進化，這些人就是少數行業精英了。

3、高度綜合

在領域內符合產品服務鏈條關聯的情況下，當涉及多個產品和業務時，員工在一定的輔助渠道幫助下，能體現出高度的綜合度。也就是去一個客戶那裡談汽車業務，就能從選車到車貸、到信用卡、ETC、買保險、車友會等等之類，各種金融非金融的服務能一條線路全辦下來，靠的僅僅是一個PAD。上面說到，我們網點除了副職和首席個貸經理，其他的員工都要能做到這種水平。當然，我不可能讓他們什麼業務都會，就做好車這個領域的綜合就好了。也就是說，在買車客戶眼裡，他們就是「全功能」的員工。

4、高度社交

你看，員工可以下崗麼？可以了。但真的讓他們下崗麼？當然不。因為客戶的對銀行的期望是需要感情和信任的，所以這些都是依托在人身上的。怎麼辦？通過輔助工具從操作和業務上釋放出來的員工，就可以拿起體驗渠道工具，來給客戶提供更多的服務，這個過程叫社交化。

聊天能力將成為員工最重要的能力，一方面你的非金融專業能讓客戶更信賴你，為什麼？因為你給客戶推薦衣服，你不會賺到一分錢，所以推薦的衣服一定是為客戶著想的。這樣，客戶就會信任你，千萬別以為金融專業能讓別人相信你，不可能的。原因是兩點：第一，你是有立場的，一定是為了銷售你銀行的產品；第二客戶心理揣著買的沒有賣的精，金融上你越專業，客戶覺得你越會騙他。金融業務是低頻，社交需求的滿足，將是銀行與客戶保持長期高頻業務往來的核心辦法。

5、自由職業和無邊界組織

自驅動型的人才才是企業高速成長的源泉。未來銀行需要大量有創造力，在工作中享受快樂的員工，但社會上有很多對銀行工作也充滿熱愛和興趣的人，因為各種原因無法進入銀行的體系。而銀行需要將自己平臺化，強化客戶對銀行的參與感，模糊銀行的組織邊界，能讓客戶為銀行產出大量內容或者協同工作。他們可以是銀行的客戶，可以是以銀行為平臺的自由職業者，還可以很輕易地轉化為銀行員工。比如：近期中信銀行、江蘇銀行、百信銀行等銀行率先試水「代銷他行理財產品」，這為一批真正持客戶立場的自由「三方財富顧問/金融經紀人」可以名正言順地走上歷史舞臺。

從銀行來說，同樣是付一個人的薪水，如果讓員工做櫃臺做做操作，那只是買了他「一雙手」；如果讓他出去跑營銷做個貸款，那只是買了他「一雙腿」；如果能發揮它的主動性，努力思考如何做好工作，那才叫買了他「一個腦袋」。這就是為什麼，喬布斯說：「一個優秀的員工能頂5個一般的員工」，而雷軍說：「50個」。

四、受委屈與給少了錢

說完員工為什麼上班，和銀行要什麼樣的員工，我們最後說說，員工為什麼會走。馬雲說一個人離職的原因：一是受了委屈，二是錢給少了。很多人會說兩句話來反駁：那麼容易受委屈，難道是玻璃心麼？總覺得錢少了，貪得無厭麼？這當中究竟誰對誰錯，又有什麼不同呢？

1、受了誰的委屈

他日若遂凌雲志，敢笑黃巢不丈夫。

——宋江《水滸傳》

一個員工從銀行辭職，可能受到誰的委屈？有人說是「領導」，有人說是「同事」，有人說是「客戶」，其實都不對。我們仔細分析這些委屈的動機和成因，最後都歸結為「受了三觀不合」的委屈。

（1）使命

使命就是「解決了什麼人的什麼問題」，並且一直在朝這個方向努力。前面讓大家思考的兩個使命「讓天下沒有難做的生意」（阿裡巴巴公司使命）和「為客戶提供服務，為股東創造價值，為員工搭建平臺，為社會承擔責任」（某銀行使命）。大家感覺到了什麼？感覺到了阿裡巴巴的使命很具體，也很有針對性，解決小生意人，如何把生意越做越輕松的問題。而銀行的使命很空洞，什麼是「服務」、什麼是「價值」、什麼是「平臺」、什麼是「責任」，誰說了算？怎麼評價？最重要的是，阿裡巴巴作為一個企業一直在踐行這個使命，而銀行卻未必踐行了他們的使命。有的員工有強烈的使命感和成績感，就受不了銀行的使命與其不同，或者乾脆銀行就不知道什麼是使命，尤其是企業的心口不一，使命停留在口號上，就會辭職。比如水泊梁山的使命就是「替天行道」，等宋江接受招安的時候，就違背了這個使命，組織就發生重大分歧。

（2）願景

願景是目標，是使命的補充和具體體現，解決從哪裡來到哪裡去的問題。願景是一個點，走向這個點有無數條路，當員工與企業的願景方向一致，就有可能有一段路是重疊的，那麼員工在這一段路就會努力工作。比如員工的願景是「成為某省最厲害的貸款專家」，那麼有一些銀行是能做到的，員工就在這兒努力工作。當他發現，這家銀行的願景是「成為某省存款最大銀行」，而貸款專業水平不足，或者不能給他正向指導促進貸款水平提升的時候，他就會離職。

（3）價值觀

最容易讓人受委屈的就是價值觀。價值觀是判斷對錯的標準。制度是底線，價值觀是方向，最簡單的價值觀，就是「道德」。銀行出案件，違反制度和法律就是突破了底線，但銀行有很多不違反制度的負面行為，取得了一時的好處，這些好處如果不進行糾偏，就會讓勤勤懇懇任勞任怨的人受委屈。比如：客戶無理取鬧的投訴，也要員工道歉的；為了沖業績弄虛作假，受到表彰的；努力與懶散員工，到月底拿到的薪水是一樣的等等。國家為什麼要推行「二十四字社會主義核心價值觀」，就是為了讓大家在不違反法律的基礎上，還要形成良好的社會判別準繩。世界上最簡單的企業價值觀只有三個字「不作惡」（don’t be evil），這家企業叫Google（google）。

2、最後談點錢

朱門酒肉臭，路有凍死骨。

——杜甫《出京赴奉先縣詠懷五百字》

看完上述種種，大家已經知道了員工辭職的奧秘，到最後我們再說說錢在這當中的作用。錢是社會資源的調節劑，是滿足物質層社會需求的保障。「淡泊以明志，寧靜以致遠」，這次疫情讓很多人認識到了控制欲望的重要性，也就是說當錢超過了一個臨界點，人們就會減少對物質層的追逐，而轉向對精神的需求。近幾年，銀行員工的收入卻很難跨過這個平衡點。

我在銀行的時候，有一次召開青年員工網上交流會，年輕員工說到買房和單位分房的問題，我說到一個現象提請人力資源注意「現在很多三四線城市的員工到省會城市來上班，如果他們買不起房，將很難保障隊伍的穩定性。就以我為例，如果我沒有家庭資助，以自己的收入買房應該在工作10年左右能交起首付，這個時候我32歲了，結婚建立家庭已經比較晚了。而這些年輕員工的收入，可能10年後連首付都付不起。」這說明了，銀行基層的收入不僅不高，而且增速還跟不上社會發展的節奏。此外還存在以下幾類問題：

（1）「負」也是激勵

銀行員工的薪酬基本分成兩部分：固定薪水，俗稱底薪，就是吃飯過日子的錢；以及績效獎勵，就是努力工作有貢獻的獎勵。一般基層營銷崗位的比例是固定薪水占35%，績效獎勵占65%。近幾年各種營銷計劃、政治任務都是需要保證完成的，而各種競賽方案中「負激勵」的占比也越來越多，甚至績效獎勵不夠扣了，連固定薪水都扣下來。某行某省在ETC大運動期間，大量基層員工只能常年拿2500元一個月的底薪，部分指標完成靠後的員工，扣完錢到手不到1000元的薪水。

（2）不公開不透明

在銀行，總有一些指標會做得比較好的，其中有一些有專項獎勵，俗稱計件提成，常見的有：信用卡發卡50元一張，貴金屬銷售銷售額的5%，三方存管開戶100元一個等等。而員工們每個月拿到薪水的時候，是一筆糊塗帳。比如發了5000元到手，其中2500元基本薪水，500元績效，2000元專項獎勵，這些專項獎勵是因為什麼產品，計算了我多少筆業務，按照什麼比例，發的是哪個月的業績等等資訊都匹配不上。很多獎勵從總行向下，被各級行層層截留層層統籌。某行某市分行，有一年一把手行長被省行查處違紀，原因是有員工舉報該行長將下發的員工獎勵購買了行內代銷的貴金屬再發放給員工，完成貴金屬代銷任務，並美其名曰「員工轉賣之後額外的收入都是員工自己的」。

（3）被平均

網路上最著名的平均笑話就是「姚明和潘長江平均身高1米93，我和馬雲的平均身價是200億」，每一年公布出來銀行員工的平均收入10萬也好，20萬也好，都是從人力資源口統計花了多少錢，除以在冊員工數。實際上呢？有多少費用從人力資源成本開銷的，有多少員工常年到手5萬元以下年薪的，所以再公布一些銀行高管的低年薪，只能感嘆銀行的管理層太多了。好一些的銀行一些人力成本用在了提高五險一金，給員工買了醫療保險，給員工提供了體檢等等，差一些的銀行為員工提高了納稅份額，為員工爭取了「光榮納稅」的成績。

（4）走錢隨便

說完基礎員工，再說高端員工。請問除了升職，有哪位銀行的員工單獨跟領導談過加薪？據統計不超過5%，越是高層的員工越少，越是專業能力很強的員工越少。因為他們都在為自己的願景、自己的夢想、自己的專業奮鬥，每天腦子裡想的都是把事情做好，具體做好了值多少，自然有懂的人賞識。這是一種淡泊，更是一種考驗，考驗誰？考驗領導。考驗的核心就在「懂」字上，看你懂不懂我做的事兒的價值，我的價值。這類員工不愛談錢，俗。這就得領導替他想好，找他談錢，最好他不知道的時候，錢已經給到位了。感謝我的直管領導，在我無心競聘專註專業（雖然我的專業很雜博，通過數據分析提供戰略決策）的時候，仍然通過年終獎的方式，補齊了我本可競聘崗位的年薪待遇。所以我直到他被調離，我才從銀行辭職。懂，就是很多銀行員工看重「跟了一個好領導」的核心。

很多企業的人力資源都有這樣的口號「用事業留人，用感情留人，用待遇留人，用制度留人」。一些銀行小氣巴巴地把「用待遇留人」改成「用合適的待遇留人」。我們來看看這都分別說了什麼？事業就是一個人的使命、夢想、成績，對於頂尖人才就要強化事業。感情就是默契、信任和榮譽感，對於普通的員工就要強化感情。待遇，不管合適不合適，都沒有辦法衡量，重在「能安居樂業，能體現價值」。最不靠譜的是用制度留人，我覺得應該改為「用價值觀留人」。隨著銀行轉型進程的不斷推進，人的問題將逐漸成為銀行業的首要問題。在面臨業務與人的選擇的時候，早有先賢做出了明確的判斷。

存地失人，人地皆失，存人失地，人地皆存。

——毛主席，撤離延安前夕

（以上案例都不是虛構，但請勿對號入座）

文章寫完，我一個人又看了很久，爽過之後，陷入了深深的思考。金融對於整個社會就是一個催化劑，能讓它快速生長，也能讓它快速衰敗，銀行的員工只是接觸金融最基礎的一個層面，也是社會人民生活狀態的縮影和前兆。我不禁要問，我們需要一個什麼樣的金融？

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