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突破組織的常態猶如在「主張自己的立場」與「不因此樹敵」之間走鋼絲。選擇走哪條路往往被以下兩股交織的力量左右：①在創造共同的環境時，我們每個人做出的選擇；②規范的本質以及所在組織的文化。

作為經理人，除了交付組織的經營成果，我們的根本使命就是打造一個令人自豪的部門和組織。工作單位恰似一座「活」的紀念碑，訴說著我們對於工作富有無限可能的深刻信仰。我們努力建設一個既能創造卓越績效又能善待員工和客戶的組織，每當我們在如何讓整個組織更好地運轉方面率先垂范時，那就是一種積極的作為。

組織的常態是資源有限、預算有限、人手有限、能夠有所作為的事有限，我們需要至少拿到屬於我們的那份資源。因此，突破的核心就在於我們獲取這些資源所用的方法。

最容易走的路

如果急功近利地得到了想要的東西，但放棄了權宜之計和安全的做法，那麼我們就會陷入一種左右為難的地步。雖然我們實現了短期的目標，但對創造我們內心想要的美好世界來說，這樣做不足效仿。

在我與一家大型化工公司的總裁菲爾（Phil）進行午餐會時，這種讓人進退兩難的糾結在我的眼前真實上演。席間，我們長談了關於組織的偉大願景、他希望在組織中體現的人的價值，以及這些價值尚未成為他們公司主流文化的現實情況。他坦言與公司董事長小心共事的種種難處，還提到希望有一天自己能成為董事長，但他懷疑這能否成真。聽他談及這些非常私人的事情時，我很好奇，他為什麼向我這樣一個相對陌生、對他的圈子來說無足輕重的人袒露心聲呢？他的公司實現了創紀錄的利潤，他身居總裁高位，還有什麼有求於人的事情呢？他給我的回答是，這幾年他的兩個孩子都從大學畢業了，開始在這個行業中物色工作機會，他這才意識到一個問題：自己所在的公司並沒有那種能讓自己的孩子安心工作的好環境。沒錯，公司的確極具競爭力，但人的重要性大概隻排在第六位，他真心希望自己的孩子能夠找到一種具有不同企業文化的公司，在那裡開啟他們的職業生涯，這就是來自一位業內高層人士的最真實的心聲。

無論以何種標準來看，菲爾都是職場老手，他已然位於一家美國大公司的權力頂峰。然而，這遠遠不夠，菲爾個人如何取得成功，以及他幫助建立起來一個怎樣的組織，此中不同的選擇會產生截然不同的影響。盡管對於參與職場政治遊戲本身有所疑慮，但他是這個遊戲很好的玩家。菲爾遇到的問題不是個案，在某種程度上，他對未來的深謀遠慮，道出了我們每個人的隱憂。在職場政治遊戲中，獲勝的一方總是能做到以下幾點。

●操縱局面，並且時而操縱他人。

●掌控資訊，為了自身的利益處心積慮。

●在自己的事情需要支持時打著高層的燈號。

●在處理關係時精於算計。

●高度關註上司的想法。

●相信為了成功，必須對於「說出真相」慎之又慎。

這一套盡管在傳統的美國組織中很有用，但問題是，在「操縱型政治」方面做得再好也不是令人滿意的解決方案，我們為什麼要在一個「壞的遊戲」中「做得更好」呢？我們的目的是創造一個「好的遊戲」，包括為所在的組織承擔責任，從「最好的意義上」參與職場政治，這意味著以服務、貢獻和創造發揮職場政治的作用。

明察秋毫與掩耳盜鈴

在美國，造成我們對政治遊戲如此司空見慣的原因之一是，我們很難看清楚自己有哪些選擇。組織中的政治具有一種特性，這種特性使事情變得難以捉摸，那就是「自欺欺人」：我們很容易看到別人耍政治手腕，但不能自察。當別人回避敏感問題、討好權貴，為了自己的利益而掩蓋真相時，我們一眼就能看穿。但是，當我們自己做這些事情時就另當別論了。從我們的角度來看，這只不過是適應一些現實狀況、採取必要的行動獲得對自己項目的支持。我們從來沒聽誰說過「是的，我確實幹過操縱、欺騙、與人較量的事，這是為實現目標而計劃好的一種策略，我認為這是最高效的做法」。恰恰相反，我們解釋說「就這一次、這是由別人造成的、我們做的這點事真的算不上操縱」，通過這樣的自圓其說，我們把自己的行為變得合理化。

這種自欺欺人特性的另一個表現是，在組織中，我們能清楚地看到上司耍的政治手腕，但被自己下屬搞的政治遊戲蒙在鼓裡。我們告訴自己：「下屬都在努力工作，他們偶爾搞點微妙的‘小動作’，偶爾跟我講講同事的壞話，但對我大力創建的偉大組織來說，這些區區小事不值得一提。」

然而，當我們談論上司時，卻完全是另一番景象，每個人都能如數家珍地說出「受害的劇情」以及組織高層存在的種種不合理現象。

我們對別人「玩政治」是如此敏感，尤其是對組織中比我們位高權重的人，這在某種程度上暴露了我們的依賴性，我們害怕那些必須依賴的人。如果你說了算，我就會小心伺候、觀察你的反應，盡可能地了解你的行事風格，你喜歡什麼、不喜歡什麼，如安在你的面前一直保持最佳狀態；而在自己的部門裡，我唱的則是另一個調調，向下看是一幫需要依賴我的人，他們處心積慮地取悅於我，因此無須多慮，他們之間那些微妙的過招也無須特別關註。

選擇一條具有創業精神的職業發展之路

在美國企業中，這種看待政治動態與周遭可能性的不屈衡心態，源於員工位居人下的體驗。既然總有高層管理者在那裡拍板，我們只需要對人和事被動反應就好了，這種體驗導致我們不願意對自己的行為和組織承擔全部責任。面對組織中總有人比我們位高權重的現實，能夠意識到「我們仍然可以有所選擇」這一點至關重要。在任何時刻，做出怎樣的選擇，都將把我們導向這樣兩個不同的方向：創業思維或家長制思維。本書的觀點是，創業思維相當於以積極的方式參與政治；家長制思維相當於眾所周知的消極政治行為，它否定了我們相互依存的關係。我們需要做出的根本選擇如下。

●維持現狀還是探索可能。

●謹小慎微還是勇敢而為。

●從屬依賴還是自主互依。

這些就是我們「走鋼絲」時需要平衡的選擇。

維持現狀與探索可能

我們選擇維持現狀就是試圖抓住已經創造或繼承的東西，我們的願望是不要失利。傳統文化不斷地推進著我們走向維持現狀的心態。選擇維持現狀是因為我們一心想著安全第一。在組織中不斷晉升的欲望伴隨著對登高跌重的恐懼。

我們相信，在不出錯的情況下，我們可以在組織中穩步向前。人們普遍認為，對於犯下錯誤的懲罰要比做出成就的獎勵力度大得多，似乎我們在組織中的地位越高，這種感覺就越占主導地位。我們可能會產生這樣一種錯覺：當我們沿著職業階梯向上晉升時，信心會增加，風險也會隨之增加。

但事實往往與此相反。我們晉升得越高，對安全的渴望就越強烈，越怕登高跌重，對維持現狀的渴望也就越強烈。這就是當你向高層管理者尋求支持時，高層管理者其實是最不可能給予你支持的人的原因。

選擇維持現狀就是選擇被領導。篤信政策和程序一向是我們安全感的源泉。抓住已有的東西讓我們遠離了未知的危險，並且在組織中循規蹈矩地保全自己。當你問其他人感覺怎麼樣時，你得到的回答一般是「不錯」，似乎「不錯」已經是最佳狀態，已經是好得不能再好的狀態。至於「不錯」的事情有可能變成「好的、極好的，或振奮人心的」嗎？這種可能性微乎其微。

取代維持現狀的是，選擇某種形式的可能性，用一個略有些嚇人的詞來說，那就是選擇「偉大」的可能性。「偉大」是一個不太容易被接受的詞，暗示了某種程度的偉岸與不朽，許多人都認為它與工作場合風馬牛不相及。

當管理者被問到希望他們的組織擁有什麼樣的「偉大」時，常見的反應是「哦，饒了我吧，我不過是謀個生計而已」。我們傾向於相信「偉大」這個詞是留給在這個世界上真正有影響力的人物的，人們會說：「難道不能用‘改善’代替‘偉大’這個詞嗎？」

我們不願意選擇「偉大」，這是對職場持謹慎和悲觀態度的另一種表現。盡管如此，許多經理人實際上還是選擇了「偉大」，並且身體力行使之成為現實，他們致力於創造一個與自己曾經就職的公司不一樣的組織。

艾倫一心想建立的就是有別於曾經供職15 年的消費品公司的一個新型組織。在那裡，人們享有同等面積和同樣裝飾風格的辦公室，一同被邀請參加管理委員會會議，一同被支持參與決策，同工同酬。他採用多種方式表達他的組織是獨一無二的，在為超越員工以往的工作體驗而努力。艾倫最終碰壁的事實並沒有削弱他選擇「偉大」的意義。

作者|彼得•布洛克（Peter Block）是著名咨詢顧問，超級暢銷書作家，設計學習公司創始人。出版有包括《賦能授權型經理》、《完美咨詢》等7本暢銷書。

來源| 摘自《賦能授權型經理：激活員工點燃創新精神》，人民郵電出版社出版

編輯|智慧雲董事會，定位於”高成長企業的外部董事會”，致力於提升企業家領導力，助力企業高速成長。

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