九卦 | 銀行數字化轉型面臨哪四大問題？

作者：九卦姐

編輯：楊文華

來源：九卦金融圈

九卦姐說：

本文根據光大銀行副行長楊兵兵在8月14日未來銀行系列之數字化轉型金融行業開放論壇中的發言稿整理。

8月14日，由清華經管學院中國金融研究中心、數字金融百人智庫共同主辦、百度智能雲和英特爾支持的未來銀行系列之數字化轉型金融行業開放論壇在北京舉行，此次活動是圍繞「銀行業數字化轉型」的深度閉門研討會，來自金融界、科技界、學術界的30位重量級嘉賓圍繞「銀行業數字化轉型」進行了深度剖析與交流，現場腦力激蕩，與會者分享了各自的行業洞察與前沿經驗，乾貨滿滿。

光大銀行副行長楊兵兵

分享主題為後疫情時代的銀行數字化轉型

數字化轉型

是商業銀行發展的時代命題

一

商業銀行數字化轉型是響應數字經濟發展需求的

根據《中國數字經濟發展白皮書（2020）》，我們可以看到，數字經濟正在高速發展。2019年我國數字經濟增加值規模達到35.8萬億元，占GDP比重達到36.2%。按可比口徑計算，2019年數字經濟名義增長15.6%，高於同期GDP名義增速7.85個百分點。

其實，現在（銀行業）數字化轉型不僅是大家的共識了，而且都是在實實在在的推進。我注意到在2019年的政府工作報告中，有27個省的政府工作報告都提到，2020要加快數字經濟建設、加快數字化轉型——這樣的高密度的推進和促進，也意味著社會在快速的變化。

7月30日，中央政治局召開會議，對下半年政策以及工作目標定調。會議提出「加快形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局」，布局「內循環」是會議的重要亮點之一，引發市場廣泛關註。

最近我也在思考，推進「內循環」的三個方向：消費、三農、科技創新。大家能明顯感受到，科技創新具有帶動作用，而且恰恰也是在我們處於外部交往的關鍵時期，因此科技創新促進內循環重要性不問可知。

光大銀行副行長 楊兵兵

分享主題為後疫情時代的銀行數字化轉型

二

商業銀行數字化轉型是因客而變的發展趨勢

科技創新必然帶來整個社會到企業的變化，涉及到市場主體的數字化轉型——無論它本身是數字化的企業，還是傳統企業。

當整個的經濟體系發生變化時，金融機構應該思考的是，怎樣服務好數字經濟？

是的，必然要有新的金融服務方式去適應數字經濟，我們稱其為數字金融。數字金融是從金融內部發展產生的，但也有它天然的使命——就是隨著經濟發生變化，金融服務於經濟，自然要去適應它們的變化。對銀行業而言，推進數字化轉型去適應數字經濟對產品和服務模式的新要求，正是其中之意。

我們很清晰的看到，個人客戶與企業客戶的金融需求在變化。比如我現在出門，只要查一下有沒有帶手機，以前還帶個名片夾，名片夾裡放張卡、幾百塊錢。現在這些都可以甩掉，只要帶著手機就行。個人客戶也一樣的，特別是數字時代原生的「Z世代」，他們有顯著的特點，也對金融提出新的需求，比如，隨時隨地、知我所需、量身定制。

企業是由一個一個個體組成，在個人有這麼強烈的需求變化下，企業對於數字化的需求同樣是越來越大，所以在我們與企業合作的時候，基本上是兩個方式，一種是傳統的業務存貸款進程，之後用一些數字化的服務跟進，這樣可以使得服務黏性更高，同時還帶來了新的授信後管理的方式——因為依托於數字化服務，我們對客戶更加了解。另一種方式是通過數字金融業務切入，「撕開」一個和企業合作的口子，之後再跟進傳統的金融服務。無論是傳統金融也好，還是數字金融服務，其實都是一對互相補充、互相促進的為企業服務的新形態。

後疫情時代下經濟新業態、新模式

疫情時代下，大家經常提到的新基建、新模式、新業態，其中概括下有以下四點：

第一，探索線上服務新模式。比如我們特別關註的在線教育、互聯網醫療，都是在一個往上走的趨勢裡。

第二，推進產業數字化轉型。比如，產業平臺化發展生態、傳統企業數字化轉型、「虛擬」產業園和產業集群，以及基於息技術的「無人經濟」等，都是屬於產業數字化轉型范疇。

第三，鼓勵發展新個體經濟。

第四，發展共享經濟新業態。

這些都是疫情催生的變化，我也舉個例子。

現在有越來越多的醫院，包括大醫院，不僅自身進行數字化轉型，也很希望形成一個互聯網平臺——與患者進行線上交互，無論是首診還是復診。那這些可能會帶來我們銀行服務的變化。比如，我們在蘇州就有一個案例，在蘇州有一個app通過它進行掛號、支付和管理自己的帳戶，本地的醫院以及周邊區縣的醫院都連在這個app裡，這就是我們做的產品。以前做這個確實挺難的，我們大概花了兩年多的時間把所有蘇州地區的醫院都接入，現在越來越多的醫院主動要加入，產生了一個從被動到主動的變化。

光大銀行蘇州分行於2017年1月份上線了「陽光醫保」APP，市民通過一部手機，即可完成線上掛號、線上診療費支付（包含醫保費用支付）、線上查詢檢查報告等全流程就醫服務

後疫情時代與銀行數字化轉型

我們可以看到，新冠疫情客觀上驅動了數字金融加速發展，總結一下，有四點：催化了企業數字化轉型、催生數字化服務新生態、催熟了客戶對線上化服務的適應程度，也「摧毀」了不願意變化的企業。

其實我們也能感受到疫情對銀行數字化轉型的長期影響——

第一，疫情加快銀行數字化發展戰略：線上化成為特殊時期業務延續性的關鍵，促使銀行全面加快數字化轉型進程

第二，疫情改變人們的消費和工作習慣：居民建立遠程辦公和學習等消費習慣，客戶重塑對數字渠道服務的價值

第三，疫情促使產業互聯網發展進程加快：傳統企業線上化需求更加迫切，新興產業社會價值更為凸顯，新基建拉開帷幕，新型智慧城市建設加速推進

第四，疫情助推監管政策適應性調整：監管政策積極支持非接觸式金融服務，探索銀行遠程開戶等創新模式

其中有一點值得說一說，就是「監管適應性」的變化。這大半年的時間中，監管層陸續出臺了一些適應性的政策，在助推銀行數字化轉型裡非常有效。比如2020年7月17日,中國銀保監會發布的《商業銀行互聯網貸款管理暫行辦法》，在這個特殊的時期其實經歷了幾個版本，包括兩個多月的征求意見，最終靴子落地其實還是很讓人振奮的。對我們的市場，是一個很正面的推進。

銀行數字化轉型面臨的主要問題

說回到銀行的數字化轉型，相信各家銀行都會面臨著這樣那樣的問題，我們總結了一下，主要有四類問題：思維問題、投入問題、容錯問題和場景問題。

//(一)思維問題

首先，最根本的問題是思維問題。其中根本上是一個「認知問題」——說到底是，以「什麼為中心」的認知變化。

「以網點為中心」這種思維慣性，對數字化轉型有很大的影響。由於時代的原因，以網點為中心是自然而然，改變需要時間、需要事件。我們可以問大家一個問題，銀行的一線員工是誰？網點的櫃員、理財經理、大堂經理肯定是。遠程銀行的客戶代表是不是？手機銀行的運營人員是不是？數據中心的運維人員是不是？這次疫情對大家的思維已經改變了很多。

再比如說，銀行業在做大量智慧網點的建設，同時我們也在思考到網點的價值。客戶為什麼要到網點去，為客戶帶來了什麼價值？建設智慧網點，絕不能是設備的堆積，而是有人的服務。智慧網點應該是讓網點裡工作的銀行人員有一個智慧的助手，讓他對客戶的理解不是一個平面，而是一個立體畫像，從而更好地去解決客戶的問題。

//(二)投入問題

第二個就是投入問題。今天談投入其實好多了，因為大家都在投。但有一個細節，投給創新項目的時候，大部分銀行給一個創新項目研發投入，比如買設備、前期投入都給，但上線了之後要營銷費用、宣傳費用，這個費用可能不太好給。那些不屬於科技類的怎麼給？

但是科技創新的目的絕不是上線的那一刻，那只是一個開始，還需要配套的營銷、宣傳把這個產品推廣出去，但是這些配套不在科技部手裡，科技部也決策不了這些費用，因為他們是以上線為完成目標的。當業務部門接過來之後，如果當年沒有充分的預算，最後可能創新的成果出不來。

//(三)容錯問題

對業務和機制創新中的失誤和錯誤沒有建立容錯機制，會導致創新積極性不足。

//(四)場景問題

還有一個是場景的問題。比如我們最早的場景是「網點」，那新的場景在哪？手機銀行也是一個場景，但是手機銀行的場景跟我們使用支付寶、微信這些場景有很多的不同，這些都是我們面臨的問題，需要很多思考。

銀行業數字化轉型關鍵

(一)銀行數字化轉型全面展開

講到開展轉型的關鍵，我們自己做了三個維度的思考：

第一，業務數字化

第二，數字業務化

第三，數字化治理

業務數字化。其實我們一直在理到底有多少服務、有多少產品，處在什麼樣的階段。

其實現在我們有多個階段是並存的。比如電子化這個階段已經過了——我們的所有業務、服務都是電子化的。但是到了線上化、移動化和數據化的過程，可能就有一些距離。就好像你有個手機銀行，並不代表你擁有了更多的數據。

這裡有兩個問題需要解決，第一是手機銀行的埋點，去更深入地了解客戶的技術。第二是手機銀行的這些數據有沒有有效入倉。比如我轉了一筆100元，如果隻關註帳戶的「業務結果」是不夠的。如果我們能把這些交易資訊、交易過程和細節都記錄下來的話，我們對客戶的了解其實遠超過我們的需求。

互聯網公司做大數據的目的其實就想了解兩點，你有沒有錢、你到底有多少錢？你的錢什麼時候走、什麼時候來？而銀行恰恰就擁有這些數據，我們不用迷戀互聯網公司的大數據，銀行只要稍微努力，就會拿到更多的資訊。

其次是數字的業務化，其實是一個開放智能生態，然後是數字化治理。其實把這三者解構下來之後，或者把它們三個組合在一起，我覺得也許這就是一個數字化的銀行，或者說，是一個數字化轉型工作的整體。

(二)銀行數字化轉型重點突破

那具體怎麼突破呢？這一塊我們選擇了幾個突破點：

第一，開放平臺的建設

第二，行業場景的拓展

第三，數據資產的經營

這三者沒有先後順序，永遠都是並行的。

第一個開放平臺的建設。我總結有三個階段，第一是「獨自開放」，什麼叫獨自開放？可能就是一個部門的一項業務。第二個階段是「各自開放」。各個部門都發現了原來開放業務真的很好，所以每個部門都從自己的產品出發，普惠、零售都做，百花齊放是很好，但問題來了，基礎平臺如果不一樣，各自開放一旦出現問題，整體難以控制，這就是數字金融面臨的最大風險——一旦一個點出問題，根本沒有辦法判斷。因為它各自開放，各自標準。

現在我們是第三階段，換個詞叫「全面開放」，全面開放的一個本質的要建立一個企業的開放平臺，全行都在這個上面，技術平臺是一家，百花齊放是業務，不是技術。

第二個是行業場景的拓展。在細分行業裡，越細分的市場其實越存在場景的藍海。我們稱之為「行業切入」，最後實現行業「生根」

第三個是數據資產經營。如何深入挖掘應用，進行數據共享，布局數據資產業務，都是突破口。

三

建立與數字化轉型相適應的生產關係

最後一個也非常重要，就是建立「與數字化轉型相適應的生產關係」。怎麼做到呢？

首先要樹立擔當意識。你要有這種充分的使命，所以要擁有鬥爭精神，不是去跟別的部門鬥爭，而是去直面「不被理解」的挑戰，得有一種精神，沒有這種精神是沒有責任感的，順勢而為也毫無意義。

第二個提升治理能力。以專業委員會舉例，未來在數字化轉型道路上會有越來越多的偏技術的問題，需要有專業委員會提供專業建議和選擇。

第三個是建立一個敏捷組織。這是一個偏科技的說法，但其實內核是：響應、協同和共享。

第四個是塑造風投的理念。比如科技投入，如果把它理解為成本，你的決心就會跟收入同頻。科技費用那麼高、這麼大的成本，能不能有足夠的戰略定力繼續投入呢？科技的投入是持續性的，而不是一次性的大規模投入。

最後一個還是形成濃厚「容錯」文化。科技創新要有免責辦法。

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