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作者：陳明 華夏基石產業服務集團創始合夥人
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
如果你要問一個發展勢頭良好的企業最大的難題是什麼？——無疑是領導人更迭，也就是接班人的選擇。這個可以說是古今中外企業普遍面臨的一個難題。這個問題解決的好壞與否，是查驗一個企業機制優劣的試金石。
百年企業，基業長青，重在一代代接班人的選擇。中國的「創一代」企業家，大多數年齡都處在60歲左右。這個群體現在基本上面臨一個重要而迫切的問題——接班人選擇。
接班人選擇還存在一個悖論問題，使得接班人問題更加龐雜。上一代企業家越是傑出，接班人越是難以選擇，選擇「不合適」的概率更大。如果這個傑出企業家不重視機制建設，不從長計議，提前布局的話，他所選擇的接班人「出錯率」更大。
我們先來看看何為接班成功？這個接班人所帶領的團隊，既要守業，更要創業。經營企業猶如逆水行舟，不進則退。要麼發展，要麼死亡。我們必須站在企業持續健康發展的角度來看待接班人問題，而不是站在企業家個人的角度。所謂接班成功，必須是再造一個「企業」。這個難度非常之大，尤其企業面臨體量比較大的時候。坦率地說，在中國歷史至今，一個商業組織成功實現接班的案例，可以說乏善可陳。因為中國企業發展史實際上是從上個世紀八十年代才開始，至今滿打滿算才只有四十年左右。企業史的跨度比較短，成功接班的企業樣本數不多，導致適合中國企業，並經過實踐查驗的有關接班人知識比較欠缺。這就更增加解決接班人這個問題的難度。
筆者鬥膽碰一下這個天下第一難題，盡管吃力不一定討好。身處中國企業實踐第一線近20年，有幸接觸一批中國的優秀企業家，筆者從他們身上觀察和學習到一些有關接班人培養的真知灼見，加上自己一些思考，拼湊一個大概輪廓，希望能給企業家們提供一些有益思考。
接班人問題是個典型的重要而看似不緊急的問題，是個系統問題，更是一個十年大計問題，不能報以僥幸心理和機會主義思想。很多在位的企業家或企業最高領導人總覺得這個問題可以往後推，殊不知這個問題的解決必須從長計議，企業家本人必須趁早就要有意識的布局，這個布局所需的時間還不能太短，也需要不斷優化修正。
但現實中很多企業家還有一點「糾結」，一直處於猶豫之中。選擇外人接班還是選擇自家人（自己子女）接班，這是一個問題。打心裡來說，大多數企業家本人還是希望自己的子女來接班，這是人之常情，無可厚非的。但問題是如何把小老板培養成一個合格的接班人。
還有一種情況也比較普遍，企業家往往有一種機會主義思想，總覺得到時候從外面招一個職業經理人接班算了。好像覺得這樣做比較容易，好像社會上符合接班人的職業經理都在外面等著似的。筆者要強調的是，即使想讓職業經理人（外人）接班，也要從長計議，提前布局。重大的事情不能急辦。
本文淡化選擇自家人還是外來人問題，從選擇接班人本身來探討這個天下第一難題的解決。可以說，不管你選擇哪種人接班，大概率都得這麼辦。
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「企業家精神」很重要 筆者發現很多老板選擇接班人的時候，總是傾向於選擇和自己「相似的」或「風格差不多的」人。這個接班人是否和自己相似或風格差不多，實際上不重要，甚至一點都不重要的。重要的是，企業發展到這個階段需要一個什麼樣的人擔任一把手，繼續帶領廣大員工與幹部一起奮鬥，實現企業的願景？這個非常重要。如果這一代企業家是從創業開始把企業做大的，那麼這個企業就可能留有這個企業家本人的「鮮明特點」，也會積累一些「積重難返」的問題。選擇什麼人做接班人，必須立足現實，面向未來，從企業持續發展的角度來思考選擇什麼樣的人。 比如，上一代企業家比較「敏銳」，善於捕捉機會，善於做0—1的業務，思維比較「跳躍」，那麼這個接班人就需要系統架構能力強一點，善於培養人，建組織，能大兵團打戰。如果上一代企業家比較「重情重義」，比較「豪邁」，那麼接班人就要選擇相對「理性」的人，規則意識更強一點的人。 筆者研究國外企業的繼任計劃，似乎有一種規律，前任和繼任要有一種相互「擰」的感覺，繼任者上臺就要向另外的方向「扳一下」，這樣的企業往往更有張力，更有活力，以防僵化。企業在動態調整中，在不斷打破平衡中不斷成長。 比如，如果上一任比較擅長營銷，那麼往往從運營、財務的崗位中選擇繼任者的比例就相對高一些。如果上任是技術出身，那麼繼任者往往是營銷出身的比例就相對高一些。如果上任是擴張型人才，繼任者就要偏向建制派。 需要強調的是：無論選擇什麼類型或風格的接班人，也無論上任和繼任是否是「相互擰」，但有一點必須是共性的——具有企業家精神。他或她是「唯心主義」者，能「無中生有」。為了實現目標，不局限於手上資源或眼前利益，奮力拼搏。「沒條件創造條件上」。與企業家精神相對的是職業經理人思維，職業經理人思維特點是「有多少米裹多少粽子」。 中國企業接班人最成功的案例之一就是美的集團方洪波接任創業企業家何享健。方洪波帶領美的集團基本上完成了「再造一個美的」。方洪波身上呈現出較為強烈的企業家精神，繼任之後，大力實施改革，從「產品領先，效率驅動，全球經營」，到現在的「全面數字化、全面智能化」，從過去的白色家電、機電等事業群到現在消費電子、暖通及樓宇系統、機電事業群、機器人與自動化、數字化創新業務五大產業板塊的布局。美的集團營收從2012年的680多億到2019年的2792億元。這些成就背後無不透露出強烈的企業家精神。 02
既問成敗又問是非 「既問成敗」就是選擇經歷過成功實踐的人，也就是此人幹成過事情。「又問是非」就是必須選擇符合價值觀的人，選擇「氣味」相投的人，怎麼判斷和查驗繼任者的價值觀呢？主要考察他或她如何成功的。比如，是不擇手段的成功，還是涸澤而漁的成功，還是有底線的成功（長短利益平衡，不為短期利益犧牲長期利益）。有時候企業一時的成功具有偶然性，屬於運氣好，靠天收，大勢好，「水漲船高」，並沒有經過艱苦卓越的努力，持續成功非常重要。 有價值觀的人一般是有格局的。是非觀就是價值觀，平時的時候其實很難判斷一個人的價值觀，不僅要聽其言，看其寫，更要觀其行，尤其在沖突的時候，矛盾的時候，進退兩難的時候，看其如何選擇的。 沒有成功的實踐，沒有打過勝仗的人才，可能是個「假把式」，更有可能是「偽人才」，這種人往往只會空言無補，站著說話不腰疼。千軍萬馬交給他指揮，指望他帶領大家攻城掠寨，肯定是不行的。「秀才造反十年不成」。 隻問成敗。只要業績好，就能「一俊遮百醜」。這種情況充其量只能適應於基層員工，或適合於短期目標。如果一個企業隻認業績的話，其文化可能也有問題，這種急功近利的文化，可能會誘導「做假」，不誠實經濟，最終讓企業進入「不復之地」，毀了一個企業。商業媒體報導裡，大凡隻認業績的企業，終究會出事，在這裡就不一一列舉了。一味追求業績的企業，一般不會為三五年以後才能見效的事情投入，也就是不會為未來跨時空投入，這種企業是沒有未來的。 以業績論英雄，一般隻適合初創期，企業比較小的時候，為了活下來，鼓勵英雄主義。但隨著企業規模增大，企業必須進入不依賴英雄的階段或能產生「遍地英雄下夕煙」的階段。 企業接班人必須既要有業績，但更要有大局觀，能站在企業的持續成長的角度思考問題，付出努力，認同公司價值觀。這個確實比較難，但很重要。沒有成功實踐很難服眾，沒有基於價值觀的領導力則很難產生「權威」。
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相對長時間、近距離的觀察、判別 有詩說，「試玉要燒三日滿，辯材須待七年期」。類似接班人這種重要人選，老板必須近距離觀察、判別一段時間，正如詩中所說，辯材須待七年期。榆樹和樟樹需要七年才能辨別出來。人更龐雜，更需要相對長時間的磨合，放在一些真實場景下看其表現而非表演，從而真正的辨別出來。一個老板必須具備一手傑出的基本功夫——識人。中國優秀民營企業如美的集團何享健、阿裡集團的馬雲，無不是識人的頂尖高手。 那麼，老板近距離、相對長時間的觀察、判別候選接班人如何操作呢？先說一點題外話。日本二戰時期的三大參謀之一——瀨島龍三，此人在軍校時期就是一名學霸，二戰時期任日軍參謀，但名氣不如石原莞爾，辻政信。據說瀨島龍三這個人研究德國軍隊、日本軍隊的參謀部很深入，二戰後把日軍的參謀部引入日本企業（他自己從一名藍領幹到伊藤忠商事株式會社的社長）。他認為東方企業必須重視參謀部的建設，這個地方是訓練人的大局觀、綜合能力，以及近距離考察人的理想場所。據說韓國企業深受日本企業的啟發，像三星等企業無不重視參謀部的建設。在實踐中，這個參謀部近似於總裁辦等機構。企業必須發育出強大的總裁辦等機構讓其發揮參謀部的作用，把一些可造之才放到這樣的部門進行鍛煉，以訓練其系統思考能力，同時便於老板近距離觀察和辨別。 結合企業實際場景，我們把話說得簡單一點，便於大家理解。企業必須發育一個老板直接管的部門，類似於參謀部，一般企業把這個部門叫做總裁辦公室（或其他名稱），主要起兩個作用，培養人的大局觀和系統思考能力，同時便於老板近距離觀察和識別人，這個部門一般以三五年為一個周期，如果一個人長時間從事參謀工作，也不利於他或她的全面成長，尤其獨立的決策能力。一些優秀企業通常把一些可造之才（候選接班人）放在這樣的部門鍛煉幾年，既鍛煉了能力，又和老板建立起「信任關係」。 現在實踐中也有一些豐富化，不僅僅是類似總裁辦公室，老板的直接管理的部門也成為鍛煉、識別和輸送人才的部門。如果一個企業要想讓一些人才快速成長，可以升格建制，比如，雖然是師級建制，但給它軍級待遇（可以直接向司令匯報）。在企業裡，雖然級別低一點，但可以直接向老板匯報，這個也是一個鍛煉和識別人才的辦法。 04
應該是團隊接班 筆者在咨詢實踐中發現很多企業沒有繼任計劃或有繼任計劃但做得不好，導致接班人問題比較突出，甚至會造成一定的動蕩。其中一個主要的問題被忽視了，接班不是一個人接班，而是需要一個團隊來接班。 一個相對年輕的接班人被提到一個主要位置上，他或她發現自己沒有團隊，圍繞他周圍還是老板以前的舊臣，況且年紀都比他大，這個就更不好辦了。東方文化中還有一點也要注意——年齡的長幼。一般來說，領導年紀小、下屬年紀大似乎有點「不合時宜」，這個在日本、韓國文化中更明顯。 當然這樣說，也不是代表比一把手年紀大的人就不能發揮作用了。企業中需要倡導「賢人文化」，倡導舉賢育賢文化。 「宰相必取於州郡，猛將必發於卒伍」，接班人必須一路打上來，經歷過無數勝戰後剩下來的，在打勝仗的過程中形成了自己的核心團隊。這個團隊在「革命過程」中結下深厚的「革命友誼」，這個團隊形成也是經過實踐查驗的。 舉個例子，某一個大型企業中，準備選出下一代的領軍人物，組織幹部首先選拔一批績效優秀之人（績效是分水嶺），然後再梳理這些人所領導的團隊的歷年獎金分配表，找出那些雖然是團隊組長，但自己的獎金在核心團隊成員中並不是絕對高的人，通過分獎金就能看出誰有無團隊意識，最後再對具有團隊意識的人選進行考察，最終選擇出的人員事實證明是不錯的。實際上選擇一個團隊來接班，因為他有經過實踐查驗的團隊班底。 但在實踐中也有這種情況，有些人空降或破格提拔，並沒有明確的一路打出來的「兄弟夥」，此時組織幹部必須和他一起挑選和組織好核心團隊，這是非常重要的環節，否則就有可能出問題。 在實踐中要警惕一種情況出現，有的人也有一批人圍繞在其周圍，但這些人並沒有經歷「攻山頭」的洗禮，缺乏真正的磨合，他們之間所謂友誼沒有經過查驗。友誼之船說翻就翻。像這種現象，在組建團隊的時候，要格外注意。
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必要的壓力測試 哪種人適合做一把手的繼任者呢？有一點比較明確，不能選拔那些履歷過於「光鮮」，經歷過於「順利」的人，反而要選擇那些「逆境中能反彈」的人，經歷過一定「挫折和壓力」的人。如果一個人在「無權無勢」的時候，卻能實現從「邊緣到中央」的跨越。此人大概率能堪大任。 俗話說，不經歷過風雨，哪能看得見彩虹。有人形容一把手是「變壓器」是有一定的道理的，把市場中或其他方面的「高壓」轉換成「日常照明的220伏特「。據說美軍非常重視新兵的壓力測試，通過抗壓的訓練來淘汰人，培養軍人堅定意志。商場如戰場。人在社會生活中其能力發揮其實和智商等關係不大，主要和人的抗壓能力以及意志力有關。一把手必須具備堅強的意志力。 一把手經常面臨著常人所不能真正體察到的巨大壓力，但他又無法向下屬訴說，更無法向下屬釋放。如果他的抗壓能力不行，面臨巨大壓力的時候，他的動作就會變形，決策質量肯定不會高，甚至六神無主，不知所措。中國傳統文化中考察人有「苦之以驗其志」之說，這裡的苦就是磨煉人的意思。 在選拔接班人的過程中，要注意給予候選人以必要的壓力測試，其實就是要磨煉他。這是非常重要的。要設計一些場景，來磨煉他。比如，時間緊，任務重；實現挑戰性目標，但資源有限；在不利的局面下，看其如何應對；面對突如其來的打擊，看其如何反應；面對「不公」，甚至「委屈」的時候，看其如何應對…… 在商業實踐中，關鍵的時候就看誰能熬過來了。你要記住，你「難受」的時候，競爭對手也和你一樣難受，甚至比你還難。這和打戰一樣，兩軍對壘僵持不下的時候，意志力就起決定性作用。喜歡體育的人可能也有這個體會，你快堅持不住的時候，別人也要崩潰了，你比別人多咬牙多堅持一會，你就贏了。 接班人的堅強意志是企業持續健康發展的關鍵因素。因為企業的經營不會一直都「順風順水」，關鍵的時候，你要能扛事，扛住不倒下你就勝利了。 堅強意志有時候和強健體魄關係密切。接班人一定選擇那些具有強健體魄的人，身體不好的時候，往往是人的意志力最薄弱的時候。畢竟那些「身殘志堅」的人在歷史上屬於鳳毛麟角。 06
年齡上最好相差「一代」 年齡問題好像沒有引起老板的重視。筆者觀察過很多企業，發現繼任者和上一代領導人相差「一代」（至少10歲左右）的情況下，老板和接班人相處得「不錯」。這和中國文化有關，從年齡上講，相差一代，就好比一種「長晚輩關係」，長輩比較容易能形成一定「權威」，也能比較容易贏得尊重，繼任者也比較容易接受。因為年齡的關係，你可能從心底裡把繼任人看做晚輩，感情上「悉心愛護」，包容他。畢竟他的年紀還年輕，和自己的子女一樣。繼任者也容易把他看成長輩，比較尊敬他。 如果老板和繼任者年紀相差無幾，從心裡來講，他們之間是一種「競爭關係」，「相互不服氣」。如果繼任者的年紀比前任還大的話，這就更「別扭了」。你很多話不好說，畢竟他比你年紀大啊！在繼任者心裡你就是一個小年輕，懂什麼啊！ 根據筆者多年觀察的經驗，建議前任選擇和培養繼任者要考慮年齡因素。
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剩出來的接班人 人才本質上是自我成長的，人才本質上是剩出來的，繼任者從本質上也是剩出來的。企業要做的就是搭建平臺，劃定紅線，讓員工在舞臺表現，通過員工的表演，來辨識和挑選後備繼任的梯隊人才。 很多企業一開始就選擇一個「儲君」作為培養對象，老板「苦口婆心」「處心積慮」地培養他，但可能效果不一定好。因為企業一旦過早指定了接班人，就會造成一個沒有選擇的局面了，「好壞就是他了」。在大多數情況下，這個「儲君」以領導為中心，他處處表現給領導看，他潛意識裡往往會以不犯錯誤為目的。不作為就沒有錯誤。另外過早確定「儲君」也會打擊一些有志之士、傑出人才。 接班人應該是一個小群體，企業要造成一個「良性競爭局面」，不到最後不要明確，不要給人造成「非你莫屬」的局面，要形成一個「隨時有人替代你」的局面。 據報導，有記者採訪現任美的集團董事長方洪波關於何享健如何培養他的問題，方洪波明確表示何總確實給他一些機會，但是他總是感覺隨時有人要替代你的，你不幹馬上有人幹。這也許是目前中國知名企業美的集團的接班人選擇比較成功的一個秘密吧。 企業應該明確每個階段的人才華部標準和設計透明的晉升規則，用透明的機制牽引人才華部，造成一個良性「賽馬機制」，造成「小群體接班模式」，不到關鍵時刻，不明確宣布誰將繼任。 人才是找出來的，大海「撈」針。真正的事業接班人其實不是培養出來的，一定是篩選出來，是經過一場場戰役「剩下來的幸運者」。 企業發展肯定不會「一帆風順、風和日麗」，一定有「激流險灘」的時刻，一定有「生死存亡」的時刻，「聰明」的人才一看風吹草動，他們可能就要溜之大吉，規避風險。企業發展好的時候，人才們更是面臨很多「誘惑」，有人肯花大價錢挖你，你自己也會蠢蠢欲動，希望找到更能發揮你價值的地方。企業發展中人才有流失是很正常的，所以企業的人才培養必須有一定密度和厚度，人才最終才能「剩下來」就是這個道理。 筆者再強調一次，接班人一定選出來的，既然是選出來，意味企業有可選之才，數量上就不能是一個「寶貝疙瘩」。幹部數量上多一點也就不怕「陣亡」幾個。 08
鍛煉趁早、從低層就開始 接班人是選拔出來的，但他們的鍛煉一定趁早、從低層就開始。為什麼這麼說呢？如果一個人在他的年紀輕的時候就鍛煉他，他一般比較敢打敢沖。正因為他年輕，輸得起，所以顧忌比較少。相反，如果他的歲數比較大了，他一般就會「瞻前顧後」，世故多一些，激情少一些，「看淡了江月秋風」，正因為他的年紀大了，有一點輸不起了。 為安在層級比較低時鍛煉他呢？因為在層級比較低的時候鍛煉他，他肯定會出錯，但因為他的層級比較低，對組織的傷害相對比較小。 展開一點說，從組織設計的角度來說，低層的職位盡量要設計得寬一點，俗稱「一手摸不著」，盡量綜合一點。這種寬而綜合的崗位對人的鍛煉非常有好處。這就涉及組織設計中一個「悖論」，為了讓普通員工都能適應崗位的要求，理論上應該把崗位設計得細一點，簡單一點，但這種分得過細，簡單的崗位，對鍛煉人是不利的。因為分得過細的崗位，使得人的視野比較「狹隘」，訓練比較單一，他的成長比較慢。 筆者在咨詢實踐中觀察一些做的比較優秀的上市公司，發現這些上市公司管理水平比較高，流程化程度很高，崗位分得很細，對人的要求也不高，但都有一個共同「毛病」，就是人才成長得比較慢，對組織擴張的影響比較大，因為人才不支撐組織的擴張，尤其是經營性人才非常稀缺，新業務一般做一個「折一個」。究其原因，蓋因如此吧。 筆者建議一線前端崗位，低層崗位要設計得綜合一點，像美軍一樣。一線作戰單元對人的要求比較綜合。中臺崗位可以設計細一些。盡可能讓市場壓力無「遮攔」地直接傳遞給他，市場是最能鍛煉人的，使得他幹好幹壞比較容易清晰度量出來。目前還有一個鍛煉人比較有效的方法就是項目制，項目制對人的綜合能力要求比較高，尤其是項目的組長。 還有前文提及的升格鍛煉法，雖然他的層級相對比較低，但可以升格匯報，也就是他的匯報層次可以高一點，這樣對他的鍛煉作用是非常大的。公司的優秀員工或想要進步的員工，一定是那些在做好本職工作的前提下，對超出崗位說明書的事情也積極想辦法搞定的人。 現在人力資源管理比較強調「最佳的年齡、最佳的崗位、最佳的姿勢」來鍛煉人。引用一個作家的話「出名要趁早」，鍛煉人也要「趁早趁低」。 09
必要的「力排眾議」 在服務企業的過程中，筆者發現一個共同的特點，大凡接班人這項工作做得比較好的企業，都有一個包容文化，同時各級領導人對待鍛煉對象都會採取不同類型的「扶上馬，送一程」，關鍵的時候領導要「力排眾議」。 大凡優點比較突出的人，缺點也比較明顯。這些人一般都會顯得「有點個性」，總有一些方面在「框框之外」（注意：這裡的框框是指各種精致的制度和模型）。比如，具有企業家精神的人才往往並不符合所謂的素質模型、任職資格等，在鍛煉這些人的過程中要特別注意。很多優秀企業鍛煉人採取「之字形」和「火箭型」相結合是有道理的。按部就班的「之字形」培養的路徑，或嚴格用「素質模型」來套的話，往往篩選出一些沒有缺點的人才。人才採取「火箭型」通道就是破格錄取和提拔。並不是這些按部就班的路徑和模型不重要，這是基礎，對多數平均型人才還是必要的，但要從頂層設計上考慮，要有破格制度。真正人力資源管理的力量在於精準識別人才和用好「有缺點」的人才。傑出人才在鍛煉和成長過程中，肯定會偶爾「出格」，領導要慧眼識出，力排眾議。 這個方面最經典的案例就是林肯啟用格蘭特。美國在南北戰爭期間，一開始北方軍隊總是戰事吃緊，主要就是一開始林肯啟用將軍們基本上都是一些沒有缺點的人，但優點不突出。直到後來力排眾議啟用格蘭特（此人好喝酒，但會打戰）才改變戰局。很多優秀企業都存在這個特點，比如，阿裡馬雲力排眾議啟用王堅。 實踐出真知。要想使自己得到鍛煉，必須肯幹，多幹，在幹中增加自己的才華。幹得多，出錯的概率就肯定大！接班人在工作中因為所犯錯誤（非原則性錯誤）而遭受一些指責的時候，領導一定要力排眾議，替他解圍。 變革肯定是企業的一個常態，推進變革肯定會觸及一些人的利益，這也使得變革者非常容易遭受「圍攻」和「暗算」，主方法導者一定要在關鍵的時刻力排眾議，使得變革者的「陣亡率」降下來。當然變革者本身對度的把握也很重要。 假如對管理者隻提一個要求，那就是正直。這個正直的內涵有兩點，一是，用人之長；二是追求什麼是正確的，而非誰是正確的。這是管理大師德魯克的觀點。這個非常有道理，要在企業中形成一種文化，並要在制度機制上落實這個理念，從而抓住人才華部管理的本質，形成一種簡單文化，加上必要的時刻力排眾議，這就是人才管理的一個理想狀態，需要企業在管理實踐中不斷探索演進。 綜上所述的九條，是筆者觀察思考總結出來，這些基本上都經過實踐的查驗，是所謂「真知識」，如果有企業參照這些實踐，應該會大有幫助。這一點筆者要「王婆賣瓜自誇一回」。 如果說創業是一場人生修煉 黑馬營就是向上生長最好的土壤 21期「一億中流」加速計劃 ↓↓↓ 點擊「閱讀原文」，歡迎加入黑馬營 預覽時標簽不可點