貝索斯如何識人、留人與管人 |【經緯低調分享】

在2019年的裡根論壇，亞馬遜CEO貝索斯做了一個訪談，這個訪談我認為非常有價值。在這裡把他的一些主要觀點重新梳理組織了一下，其中談到的很多決策問題，可能是大部分企業/團隊都會遇到的，而他不只是談了觀點，還根據自己的經驗給出了解決方案。

1

談信任

我認為，贏得信任和獲取名譽的方法，是你必須一而再再而三地克服困難與挑戰。

在訪談裡，貝索斯用美軍做案例，認為美軍之所以在所有民調中享有如此之高的公信力和聲譽，是因為美軍數十年如一日不斷出色地完成艱巨的任務。

一切就是這麼的簡單，但也非常的龐雜，因為克服艱難險阻並非易事，但這就是贏取信任的方法。

當然，信任這個詞承載了太多不同的意義，但人們真正關心的是正直，是能力，是踐行你的承諾，實現你的承諾。

2

如何留住優秀的人才

要如何留住你的優秀員工，防止他們離職？

首先，要讓他們背負偉大的使命，目標明確、意義非凡的使命，因為人們都希望追尋有意義的人生。

組織的決策速度太慢會讓傑出的人才離開。因為對於傑出的人才來說，幹嘛要留在無法讓他們施展才華的組織中呢？

在這樣的組織裡呆一會，他們會覺得，「我很熱愛公司的使命，但是我無法做事」。

正是因為決策速度太慢，才會發生這樣的事情，他認為，像亞馬遜這樣的大公司最需要擔心這種事。

3

兩種決策類型

根據我在亞馬遜的經驗，我會說我們應當關註的問題是，基層主管會去模仿高層主管的決策方式，這是很正常的一種現象，但是人們經常會將高層領導視作榜樣，會有意無意地去效仿他們的做法。

問題在於，這世界上有兩種類型的決策：單向門與雙向門，不同的決策類型需要不同的決策模式。

第一類決策帶來的結果是不可逆的，並且會造成深遠的影響，這種決策我們稱之為「單向門」。

對於這類決策，我們應該有條不紊、小心翼翼地做，在亞馬遜我經常這樣，我把自己的角色叫做「首席放緩官」，我經常會說「稍等，對這件事我想看到有 17 種不同的方法來分析」，這麼做無可厚非，因為這類決策一旦做出就無法更改。

第二類決策也是大多數決策屬於可逆的「雙向門」型，對於這類決策，不需要太過小心翼翼，你可以先做決策再去做，如果結果錯了，那你還可以重新做決策。

4

如何做決策

下面要說的情況在大型組織經常發生，但在創業公司卻很罕見。

在大型組織中，所有的決策都要經過冗長的審批流程，但這些流程本來隻適用於那些不可逆的重大決策（單向門）。這會造成一種災難，你需要意識到有這樣的問題存在。

一旦你有急需做的決策，首先需要做的是，先問問周圍的人「這是一個單向門還是雙向門型決策」。

如果這是一個雙向門型，放手讓小團隊或者富有判斷力的個人做就好了，如果結果發現決策錯了，錯就錯吧，我們去修正它就好了。

如果這是一個單向門型，那麼讓最好先用五種不同方法做一下分析，小心謹慎地做出決策，因為在這種決策上，慢即是穩，穩即是快。

5

衡量領導力的方法

你不想對「單向門」類決策過快地做出決策，你需要各方達成一致，或者至少能集思廣益，辯論思考。因為衡量領導力的方法，是衡量當下的決策是單向門還是雙向門類型。

這需要判斷力，但是我發現人們甚至不會問這個問題，他們只是墨守冗長的決策流程，這種情況一般只會發生在大型組織中。

6

最糟糕的決策方式

加快決策速度的方法，是教育員工「求同存異」的原則。首先你的員工得是士氣高昂的傳教士，每個人都很在乎公司的事務。

如果不夠小心謹慎，決策就可能在消耗戰中做出。這種情況下，耐力最為持久的人最終會在決策中占據上風。

最後，決策的另一方，也就是持有對立觀點的另一方就會屈就於這樣的決策，而且他們內心會說，「好吧，我累了，就照著你的方法做吧」，這是世界上最糟糕的決策方式。這會讓大家都萎靡不振，還會得到一個隨機的結果。

7

同層級決策遭遇爭議時怎麼辦

這個時候，最好的辦法就是讓更高層的主管參與進來。記住，當我們遭遇有爭議的決策時，對它的決策需要迅速升級。

你不能放手讓兩個基層主管爭論上一年，讓兩人都精疲力竭。你必須教育基層主管，「當你們陷入僵局時，必須馬上將決策升級」。

然後，你作為高層主管在傾聽了他們不同的觀點之後，應該說，「聽著，我們當中沒有人知道怎樣決策才是正確的，但是我想讓你們跟我一起賭一把，我想要你們求同存異，接下來我們要以這樣的方式來做」，因為我內心是真心想讓他們求同存異。

8

上下級遭遇意見相左時怎麼辦

接下來才是重點，有時意見相左會發生在上下級之間，下屬想以一種方法做事，而上級則認為應該採用另一種不同的方法，在這種情況下，通常是高層主管應該率先求同存異。

貝索斯說，求同存異對他來說是家常便飯，他經常會為某些事爭論一小時、一天、甚至一個星期，但這種情況下他會說：

我非常反對這件事，但是你手上掌握著更多的實際證據，我們就用你的方式來做，我發誓我絕不會放馬後炮。

這很重要，並且這樣做的效果非常立竿見影，這麼做讓人非常舒服，因為它承認了一個事實，就是你之所以是高層主管，是因為你的經驗豐富，擁有強大的判斷力，而判斷力的價值無可比擬。

同樣，有時候即使你的下屬比你掌握更多的實際證據，你仍應該駁回對方的意見，因為你根據你的判斷力得出自己是正確的。所以，有時候就該這麼做。

但那是你的個人判斷，有時你會覺得自己了解某個人，或者與某些人共事多年，他們擁有非常好的判斷力，現在他們非常強烈的反對我，他們的實際證據也更為充分，那我就會選擇求同存異。

貝索斯說，上面兩種場景他的高管們都經歷過，他有要求過他們必須按照他的方式來，但有時候也會對他們說「我雖然真的反對這件事，但就按照你說的方法做吧，我會去做的」。

9

行動速度至關重要

以上是遇到不同方式時該如何求同存異，但採取行動的速度更加至關重要，決策速度是隨機應變中最重要的一環，因為決定一切成敗的，恰恰是不斷累積的細微決定。

隨機應變的第二個環節，是要用於實驗，你必須願意承擔風險，願意面對失敗，雖然人們不喜歡失敗。

10

兩種失敗類型

這世上有兩種類型的失敗，第一種失敗是操作性失敗，比方說，亞馬遜這些年在體系內建了上百座配送中心，大家也都知道如何去構建。如果現在構建一座新的配送中心，但結果非常不好，這種失敗只是在執行上的嚴重失誤，這樣的失敗沒有什麼好處。

第二類是實驗性失敗，你應該為這類失敗感到高興。比方說開發一個新產品、提供新服務或者開展新實驗的時候，如果失敗了，這樣的失敗是偉大的，是有價值的。所以我們需要區分這兩類失敗，去追求發明和創新。

11

如何保持組織的創新活力

招募對的人，需要創新型人才，如果創新型人才不能參與決策，無法承擔風險，那麼他們就會離開組織（前面說的如何留住優秀人才）。

剛開始時，你或許可以把他們招募過來，但是如果他們無法實現自我的價值，就沒法長期呆下去。我們都知道，建設者熱愛建設（Builders love build），這道理很簡單，但是知易行難。創新是保持競爭力的唯一辦法，你不能期待做「最好的之一」，而是要做「最好」。

題圖來自pexels.com，授權基於CC0協議，如有侵權，請聯繫我們處理

也許你還想看:

經緯張穎：把爛牌打好，賺更多錢去做更有意義的事

這裡，是億萬三期全榜單

小鵬汽車上市：創業一輪回苦辣酸甜電，歸來還是少年

理想上市，李想：「我會操盤一家千億美元級公司」

經緯張穎：昨晚的視訊有幾點補充，太長了就發篇公號文了

同期上座率第一，口碑黑馬《藍色防線》太好哭了

預覽時標簽不可點