詳解張磊長期主義投資理論3要素：初心、進化力和無限遊戲

與不同行業、不同背景的創業者們交流，是我非常激動的時刻，他們對科技創新、產業進化有著近乎本能的、天然的知覺和渴望。

創業意味著永遠在路上，而且有的時候，創業者是非常孤獨的，因此在價值投資過程中，選擇好的創業者，與偉大格局觀者同行是非常重要的一環。

我認為，凡盛衰，在格局。

格局大，則雖遠亦至；格局小，則雖近亦阻。想幹大事、具有偉大格局觀的創業者、企業家是最佳合作夥伴，「格局觀」就是我們與企業的接頭暗號。

我們對創業者、企業家偉大格局觀的定義包含四個方面：

第一，擁有長期主義理念，能夠在不確定性中謀求長遠；

第二，擁有對行業的深刻洞察力，在持續創新中尋找關鍵趨勢；

第三，擁有專註的執行力，運用匠心把事情做到極致；

第四，擁有超強的同理心，能協調更多資源，使想法成為現實。

將「擁有長期主義理念」放在第一位，源自我所堅持的投資標準——做時間的朋友。

大多數創業者在創業時沒有經營資本、行業數據、管理經驗或者精英員工，任何創業都不可能一夜成功。

但如果堅持不看短期利潤，甚至不看短期收入，不把掙錢當作唯一重要的事，而把價值觀放在利潤的前面，堅信價值觀是這個企業真正核心的東西，那麼利潤將只是做正確的事情後自然而然產生的結果。

這是一種非博弈性的企業家精神，越是這樣的創業者，反而越能夠專註於做長期創造價值的事。對長期主義理念的理解包含三個層次。

01

堅持初心

對長期主義理念的第一層理解是堅持初心。

我們會考量，這個創業者做事情是為了短期目標，還是從自己的初心出發，去完成崇高的使命和夙願。這個初心有多強大？

每位創業者在率領企業尋找前進方向的過程中，唯一已知的東西就是眼前充滿未知。

優秀的創業者能夠不被眼前的迷茫所困惑，他的內心是篤定的，他所看到的長期是未來10 年、20 年，甚至橫跨或超越自己的生命。

在接納新事物和迎接挑戰時，他們既享受當下，又置身於創造未來的進程中，對未知的世界充滿好奇和包容。

堅持初心就是關註自身使命和責任，在短期利潤和長期價值之間，做出符合企業價值觀的選擇。

比如美團創始人王興，他是一個永遠充滿好奇心和愛思考的人，喜歡讀書，愛問問題，學習能力極強，他的初心是「互聯網改變世界」。

2003 年，在美國讀博士的王興，感受到社交網站的興起，毅然決然地放棄學業，回國創業。

不像比爾·蓋茨、馬克·紮克伯克、史蒂夫·喬布斯輟學創業時基本有了成熟的創業思路、靠譜的創業班底，或者至少能找到車庫作為辦公場地。

王興憑著一顆初心就開啟了創業歷程。

此後，王興先後創辦校內網、飯否網，之後又創辦美團網，在本地生活服務領域不斷深耕。

往往初心有多大，創業的藍圖可能就有多大，正是這種樸素的想法，讓美團可以不關註「邊界」，隻關註「核心」，即用戶的需求是什麼，互聯網、科技有沒有為用戶創造價值。

再比如恒瑞醫藥前董事長孫飄揚，也十分令人感動。

這位被戲稱為「藥神」的企業家，早年是藥廠的一名技術員。

有專業背景的他，在很早的時候就下定決心：「你沒有技術，你的命運就在別人手裡。我們要把命運抓在自己手裡。」

藥廠若不改變技術層次低、產品附加值低的問題，是沒有出路的。

在他的理解中，仿制藥能夠讓一家藥廠活得很好，因為仿制藥價格低廉，有很好的銷路，但創新藥才是保證一家藥廠真正立足於市場的核心競爭力。

此後，恒瑞醫藥相繼在海內外成立研發中心和臨床醫學部，構建了藥物靶標和分子篩選、生物標誌和轉化醫學等創新平臺，不斷增加科研投入，打贏一場又一場攻堅戰。

現在回看，10 多年來，孫飄揚始終保有創業之初的那份「精神頭」，始終不渝地研發新藥，做長遠打算。

02

保持進化

對長期主義理念的第二層理解是要保持進化。

機會主義者往往重視一時的成功，會給由運氣或偶然因素造成的機遇賦予很大的權重，結果影響了自己的認知和判斷。

而長期主義者能夠意識到，現有的優勢都是可以被顛覆的，技術創新也都是有周期的。

因此，長期主義者要做的就是不斷地設想「企業的核心競爭力是什麼，每天所做的工作是在增加核心競爭力，還是在消耗核心競爭力」，且每天都問自己這個問題。

傑夫·貝佐斯在創辦亞馬遜時，選擇從網上書店這個很垂直的細分領域切入。

亞馬遜做書店之前，美國最大的書店是發跡於紐約第五大道的巴諾書店（Barnes & Noble）。

從20 世紀80 年代末到90 年代末，巴諾書店在全美大規模擴張，10 年間新開出400 多家「超級書店」，最多的時候有超過1000 家實體店、4 萬餘名員工。在亞馬遜創辦初期，貝佐斯和員工需要把書打包，然後自己送到郵局寄送。

在把實體書店顛覆之後，貝佐斯遠沒有滿足，因為亞馬遜似乎還不足以站穩腳跟。

所以，亞馬遜不斷進化，從進軍零售業，到成為全球最大的雲服務提供商，再到智能家居、視訊流媒體領域，其商業國界沒有邊界。

而支撐這些的，自然是貝佐斯的長期主義理念。在他的所有信念中，「消費者為中心」是長期的選擇，也是一種精神力。

所以，他可以放棄企業的短期利潤，堅持追求極致的消費者體驗，保持「Day 1」的精神，把企業資源配置到持續創新的布局中，讓資產價值和商業模式不斷更新迭代。

因此，亞馬遜難以被復制，因為它仍在不斷生長。

字節跳動創始人張一鳴對保持進化也有獨特的理解，那就是「延遲滿足」。

別人喜歡調試產品，他喜歡調試自己，把自己的狀態調節在輕度喜悅和輕度沮喪之間，追求極致的理性和冷靜，在此基礎上為了長遠的戰略目標強迫自己學習許多不願意做的事情。

我經常說，懂得「延遲滿足」道理的人已經先勝一籌了，他還能不斷進化。

這種進化狀態，是先把最終的目標推得很遠，去想最終做的事情可以推演到多大，再反過來要求自己，不斷訓練和進步。

所以，當張一鳴在調試自己的同時，又把公司當作產品一樣調試時（Develop a Companyas a Product），我們無法想像這家公司的邊界。

長期主義者在保持進化時，往往不會刻意關註競爭對手在做什麼。

一旦盯著競爭對手，不僅每天會感到焦慮，而且會越來越像你的競爭對手，只會同質化，而難以超越它。

如果把眼光局限在未來三五年，或盯在具體的某個業務上，你身邊的許多人都是競爭對手；但如果著眼長遠，不斷進化，可以和你競爭的人就很少了，因為不是所有人都能夠做長遠的打算。

所以，保持進化最大的價值在於競爭對手會消失，而自己才是真正的競爭對手。

03

無限遊戲

對長期主義理念的第三層理解是「終局遊戲」的概念。

商業世界的「終局遊戲」不是一個終點，而是持續開始的起點，是一場「有無數終局的遊戲」。

換句話說，商業史從來沒有真正的終局，只有以終為始，站得更高看得更遠。

從創業早期的高速增長到爬坡過程中的攻堅克難，其實這些都還只是過程。

擁有偉大格局觀的創業者會去推想行業發展到某個階段，市場競爭趨於穩定的時候，哪些資源是無法擴張的，哪些資源具有獨占性或稀缺性，再去想怎麼超越這些障礙，爭取更大的發展空間。

換句話說，在打「預選賽」的時候，既要想到階段性的「總決賽」，又要想到更長遠的未來，按照「永遠爭奪冠軍」的決心排兵布陣，步步為營。

這樣思考的話，就有可能始終參與這場無限遊戲，而不會被淘汰出局。

當你的競爭對手還在疲於奔命地思考第二天賽況的時候，你已經看到了決戰的時刻；當你的競爭對手以為決戰到了的時候，你已經看到了更長遠的競爭狀態，這體現了不同的格局。

愛奇藝創始人龔宇對「終局遊戲」有自己的理解。

在視訊服務領域，要培養用戶的收視黏性就要苦練基本功，這個基本功非常燒錢，而且會不斷吞噬創業者的意志和投資人的信心。

但看待這個問題的角度決定了把燒錢換來的東西看作資本（Asset）還是費用（Cost），是否相信它在未來能夠產生價值。

他曾在一次演講中說：「當時我們花了8000 萬元買一個劇，最後隻掙了1000 萬元。但再想想，買下這個劇也許可以幫我們節約後面的2 億元、3 億元。」

「終局遊戲」意味著把戰略著眼點放在「後面」，思考商業模式的無限終局，超前地創造服務或產品的新范式。

再比如愛爾眼科的創始人陳邦，這位因「紅綠色盲」而被軍校退回的老兵，投身商海幾經沉浮，無意間與眼科診療結緣。在愛爾眼科的發展歷程中，看得遠成為戰略布局的關鍵。

如安在中國的醫療市場中，找到獨立、可持續的民營專科醫院發展路徑？

陳邦通過實踐給出了很好的答案：其一是探索分級連鎖模式，而這也順應了「醫改」推行的分級診療大趨勢，通過把內部的資源打通，將最好的科研成果、最好的醫療服務主動貼近患者，讓診療服務的重心下沉，創造本地就醫的便捷性；

其二是超前的、創新的人才培養體系，通過「合夥人計劃」，激勵和充實人才隊伍，讓醫生的成長領先於企業的發展。

這些戰略構想的出發點是不斷地醞釀和準備，一旦企業有了內生的動力，就能夠不斷拓展規模，尋求新的市場、新的格局，始終圍繞下一場「比賽」來儲備力量。