一位老員工對《人資總監職場之殤》的回復（萬字長文，必有收獲）

職業經理的魅力決定工作的配合

自您進入企業後，看到這也是問題，那也是問題，讓我們感覺您更像是在抱怨，或者為了顯示自己的與眾不同，甚至為了證明之前管理者的無能。您在無意中已經將原有的那些管理者推到了自己的對立面。

忠誠度決定一個人能否全力以赴。只有雙方目的一致，彼此扶助，背水一戰，才能人心齊，泰山移，合作也就更融洽、久遠。

退一步說，一個企業有問題難道不是正常的嗎？沒有問題才是最大的問題。再者，如果這個企業沒有獨特的生存能力，何能生存了17年仍屹立不倒？

不客氣地說，我們也像您一樣，渴望這家企業能走向輝煌，甚至這種迫切心情遠遠超過您。但在您的字里行間是大家工作的不夠配合，那既然目的一樣，為何又出現這種狀況？

其實反問一下答案就出來了。憑什麼讓我們信任你？您讓我們看到的希望在哪兒？如何讓我們心甘情願地追隨您？

誠然，三個月的時間畢竟太短，遠沒有達到彼此了解和信任的程度。但當您習慣說「你們」而不是「我們」的時候，似乎已經找到了答案。盡管看上去這有點小題大做，但您捫心自問，您內心是否過了與企業共進退的那道坎？

而工作配合背離的邏輯是，當一個人不能全力以赴時，就會感情投入不夠，就難以獲得對方的認同，對方就會觀望和懷疑，進而不能贏得足夠的信任，所以支持力度不夠，工作難以有效開展……

子曰：「不患人之不己知，患不知人也。」管理上對事不對人，其實本身就是個偽命題，至少在中國的文化背景下不現實。企業作為一個社會組織，其複雜程度遠非表面所見。

您知道上月您下令開除的那個「刺頭」技工，其實是我的外甥嗎？恐怕沒有想到吧？連老板開除他都要掂量掂量，而您上來二話不說就給「咔嚓」了。您還知道高管們有多少個親戚在這家企業里和他們擔任的職位嗎？您縱然可以法不容情，我縱然可以大義滅親，但您的做法總讓人不舒服。

畢竟管理基於人的基礎，不同於冷冰冰的機器，工作的配合包含了更多的是人性。這件事如果您能事先告訴我，我會讓他向您道歉，並且支持讓其變成全廠的負面典型，也許那樣對您變革的順利推動更有利吧？

不知您是否反思過，您所選擇的工作措施是否過於激進？您選擇的推進方式是否需要權變？這個世界並非看似對的就一定對，關鍵在於不同的角度。

因此建議您常懷敬畏之心，以謙卑之姿去多了解、分析、學習和借鑒這家企業曾經的經驗，與自己的思想糅為一體，然後團結大多數，激發他們的積極能動性，並在您的指導下，共同深入地分析問題的根源，之後再一同探討解決之道，這樣路才會越走越寬，最終贏得大家的尊重和工作上的鼎力支持。

其實，公司上下也都很清楚，企業目前正面臨一個艱難的「坎」，原有的管理模式已經制約了企業的發展，這個瓶頸能否突破，意味著企業未來能否生存。單靠原來這些人根本無法越過這個「坎」，因為我們無法找到解決的辦法，而且也涉及複雜的利益糾葛等。

而這次蛻變的陣痛，也是為過去錯誤買單不得不付出的代價，包括董事長、管理層甚至基層員工的觀念都需要轉變。無論我們在思想上是否已經準備好，但嚴峻的市場形勢已經容不得我們等待，深重的危機正撲面而來。

我寫這篇回復，也許包含著私人的情緒，甚至觀點未必正確。但從員工的角度，我更希望您能留下。您的能力大家是公認的，只是方式上需要稍做調整。您的措施的有效性，也逐步開始顯現，只是大家需要一個適應的過程。

而您報告中提到的這些問題，恰恰是您的價值所在和施展抱負的機會。希望您能給企業點時間，也給自己多一個機會。企業需要您，員工需要您，老板需要您。

　　 一位老員工

　　2019.2

一位人資總監的職場之殤

我們企業今天所面臨的，已經不再是單一的問題。機構臃腫卻又人浮於事，高層每天身心俱疲於「救火」，可一再強調的事情就是無法落地，有時屁大的事都需董事長您親自出面才能解決；每天花錢如流水，銷售利潤在持續下滑，而成本卻在節節攀升；工作效率低下，客戶訂單積壓，交期卻不及時，決策層心急如焚，下面卻我行我素……這些問題每天都在重復上演，我們也一直在不停地解決，但總是按下葫蘆浮起瓢。

您總希望企業能快速涅槃重生，但有些問題已經積重難返，需要猛藥去疴，而您在用人問題上卻又過分猶豫、糾結。其中的很多問題我們已溝通過多次，這次以報告的方式說明，也許能更系統一些。

企業理念

格局決定了企業能走多遠

理念是企業的靈魂，一個缺乏信仰救贖的企業能走多遠？

我們企業的理念也像國內大多數企業一樣，找了一個所謂的CI設計公司，從企業精神到企業使命、核心價值觀、企業願景、經營理念、企業目標，再到企訓、準則等等，花里胡哨搞了一大堆，並且漂亮地裝潢到了牆上，變成了「臉面的文化」。

◆譬如我們的核心理念是「團結、緊張、嚴肅、活潑」，我們的企業使命是「市場是海，企業是船，質量是帆」，這種照搬照抄的虛無文化，實際意義並不大。

企業核心理念就是一種共同的價值追求，一種能夠指引和激勵公司所有員工的信念，既無須多麼深奧複雜，也無須跟風和照搬那些華麗的語句。我們需要反復拷問自己，當初創業的目的是什麼？內心深處堅守的信條是什麼？動機在哪兒？僅僅為了賺錢嗎？錢只是一種工具，那賺錢之後呢？為了個人和家庭的幸福嗎？那怎麼不直接賣掉企業過自己所謂幸福的生活？

當想明白必須堅持的信念後，核心價值觀就出來了；當明白了自己創業的真正目的和意義後，那個讓自己心動的結論，就是組織的使命；當準備選擇哪種方式做到這種使命時，經營範圍就出來了；當想像未來企業最期望的樣子時，企業願景也明確了。

當這些理念得以確定並獲得員工的理解後，人員的選用原則、經營的方向、管理的思路也就基本明晰了。

當我們用一種理念、一個聲音、一種口徑來經營企業和作為行為準則時，目前糾結的很多問題都會迎刃而解：當我們倡導質量至上時（非質量過剩），就不會在成本與質量出現矛盾時飄搖不定；當我們提倡人本管理時，就不會給罰款下指標，而代之以人性化管理的正面事例引導為主……

決策層的格局決定了一個企業發展的廣度和深度，決定了對不同文化、不同性格、不同意見的理解和包容的程度，也決定了企業能否忍受蛻變時短期的痛苦和割捨。

企業戰略

沒有航向的輪船將不會有彼岸

明確的願景是員工激情的源泉，而戰略就是一種達成階段目標的行動方案，也是組織高效經營的保障。

我入職後總感覺大家像無頭蒼蠅一樣，包括我自己，找不到企業的目標和方向。大家只是在憑著感覺和自覺去做事，結果各有高論，配合艱難，扯皮不斷。

我們的戰略叫「拍腦袋」戰略，指標叫「老板的意志」。年初，決策層憑感覺或者經驗告訴大家一個銷售目標，所謂戰略也就隨之結束了，剩下的幾乎變成了「撞大運」。年底目標做到了，皆大歡喜；做到不了，也屬正常，大家一致歸咎於殘酷的市場形勢或者老板的目標不切實際，彼此「呵呵」一聲又一年。

孫子兵法有雲：「道者，令民與上同意也，故可與之生，可與之死，而不畏危也。」如果一支部隊中的士兵連開槍的方向都不清楚，又怎麼打仗？更遑論打造一個力透紙背的組織。

老板您也讀過EMBA，但您認為PEST、SWOT等戰略分析工具太麻煩，對企業也不太適用。而大多管理者對戰略的擬定更不認可，總在強調市場的千變萬化、行業的不同和企業的特殊性。

其實，大道至簡，戰略只需將企業的銷售目標、質量目標、利潤、交期、風險控制因素等幾個核心指標層層分解和落實，確保每項工作指標明確、責任人具體，有完成時間和管理控制措施就可以了。

▼在確定具體銷售目標時，則要考慮企業自身所處的競爭環境、行業地位、近幾年實際銷售的數據和趨勢、目前企業擁有的資源等，同時結合目標期望值，這樣就能草擬一個銷售目標；

▼然後採用倒序、逐級展開的方式：做到這個銷售額，銷售部門要做什麼，依靠現有市場能否達到，新市場份額是多少，什麼時間開發見效，是否需要增加行銷人員，人員什麼時間到位，現有人員每人每月任務量是多少，市場開發任務如何分解，行銷政策和流程是否需要改進，預算是多少，等等；

▼然後逐漸推導至生產、採購、品管、財務、人資、行政等部門，各部門在研討的過程中，分析制約瓶頸和解決措施，再對目標進行確定、調整和糾偏，最終企業的目標、所有部門的目標、任務和預算也就隨之清晰。

只要明確了這些具體的戰略內容，再跟進月、周計劃、總結就可以了。只要每周、每月的任務都完成了，年度目標的做到也就水到渠成。當各部門、各員工身上都有清晰的目標後，思想就會統一，步調也會一致。

經營機制

只有利益共享，才有風險共擔

目前的團隊是靠您的個人魅力凝聚起來的。而企業的經營體系還停留在一種原始的打工者與雇主、付出與薪水回報的純利益的短期雇傭關係，員工怎麼可能會有激情和動力？大家得過且過，一旦遇到風吹草動，這種沒有歸屬感的脆弱關係隨之瓦解。這也是企業人員流失率高的根本所在。

其實，回歸簡單的邏輯就會發現，我們的員工與企業之間缺少了一種共同利益的紐帶。

◆打個比方，企業相當於一個孩子，老板就是這個孩子的母親，員工就是這個母親雇來的保姆。母親總期望這個雇來的保姆能像對待自己的親生孩子一樣，而不僅僅停留在受人之托，終人之事，但母親發現保姆這個外人就是用心不夠，而自己要為這個孩子的終極未來負責，因此就很難放心、放手，於是不得不建立龐大的監督體系。

而這個保姆認為，當某一天自己的階段性價值失去後，利益還有保障嗎？因此打工就是打工，怎麼可能像親媽一樣動用自己的資源甚至自己輸血來培養雇主的孩子呢？即使孩子未來飛黃騰達了，還會記得反哺這個昔日的保姆嗎？所以保姆一旦感覺不爽，就會立即另擇明主。員工與企業的合作關係就在這種糾結中循環演繹著。

只有當我們的經營機制讓員工感覺到企業就是自己的「家」和未來，是自己可以托付終身的命運共同體，大家才會全力以赴。「動態在崗股」可以比較完美地解決這個問題，當然並不是所有的員工都給「配股」，而是根據員工當期和未來的「價值貢獻率」（下文有星級評定的描述），予以不同配比，這既確保了核心員工的穩定性，也解決了員工努力的方向。

一旦某個員工離開了，說明他已經拋棄了這個「家」（退休除外）， 「在崗股」的利益自然也就隨之結算和消失。只有通過經營模式將企業和員工的長期利益捆綁在一起，一榮俱榮，一損俱損，團隊才會有強大的凝聚力和戰鬥力。

用人管理

謀定而後動，知止而有得

人才對企業發展的重要性不言而喻。但我們在人才的選拔和使用上走入了一個錯誤，要麼見到優秀人才先搶過來再說，結果沒多久，加盟者就因高才低用或者不匹配等原因流失；要麼追求所謂現有人員的穩定或者內部的平衡，導致新的人才很難引進和生存。

我這個人資總監更是形同虛設，連人資部淘汰的人員都需公司二次篩選。公司在選人關、用人關、晉升關和淘汰關上都不同程度地存在問題。

●選人關。人才沒有好壞之分，適合才是最好的。把好進人關，是企業未來業績的保障。但我們在關鍵崗位招聘前根本沒搞明白究竟需要解決的問題是什麼，而是對戰略崗位和普通崗位眉毛鬍子一把抓。

有些核心崗位已經嚴重制約和影響到企業的發展，我們還在糾結於薪水平衡、是否異地等；而有些崗位只是階段性需要，卻一味強調人員的穩定；引進人才時只注重能力，忽視了價值觀的一致等。

●用人關。合理的用人機制是指將合適的人才放到合適的位置，然後給他一個發揮能力的平台。

而我們在人員的使用上，缺少充分的信任和授權，導致沒人敢決策，要麼推諉扯皮，要麼不作為，很多人因為能力無法發揮選擇了離開；在外聘人員的使用上，企業並未事先給他們搭建施展才華的舞台，這倒在其次，關鍵是我們急於求成，總希望用草房的地基建起高樓大廈，而新人開展工作遠比我們從表面看到的艱難得多。

融入需要一個過程，而決策者總希望對方能按照自己的管理思路，很快達到自己所期望的結果。試想，如果方法正確，以自己的影響力都沒奏效，何況一個新人？

●晉升關。在人員晉升上，跟著感覺走。目前企業的職務和職級兩條晉升通道幾乎都是空白，僅有的工齡補助、學歷職稱補助，卻又在強調資歷而非能力和結果。

譬如對於門衛上千元的工齡補助，員工們就頗有微詞。在職務晉升上，現階段企業沒有完善的績效考核數據支撐，但人員的選拔可以採用公開競聘的方式，對於同台競爭優勝者，員工會相對比較認可，上任者的責任心也會更強。

在職級晉升上，則可以採用星級評定的方式，將工齡、學歷職稱、重大貢獻、技能比武結果、合理化建議成果、勞力紀律、出勤天數、先進評比或表彰級別等積極因素作為評價維度，對所有員工從一星級到五星級進行評定（前三級到條件自然晉升，四級以上需評委二次評定），不同星級員工分別享受不同的福利待遇。

只要這種公開的晉升機制有了，每個員工也就有了努力的方向，不會再把心思放在相互攻訐上。

●淘汰關。我們企業不習慣優勝劣汰。六七百人的企業，居然十餘年來幾乎沒有被辭退的，這也是老板寬厚仁慈的體現。但市場競爭的原則決定了不進則退，如果不能淘汰差的，好的就進入不了該崗位。當劣幣開始驅逐良幣，整個氛圍就會烏煙瘴氣。

只要在員工最關注的用人上做到公開、公平、公正，有章可循，有法可依，員工的精神面貌就會煥然一新，整個組織也會充滿正能量。

這些看似都是人力資源方面的工作，但不是交給人資部直接做就行了，我們缺少了開展這些工作必備的兩個條件，一是授權，二是在推進工作時高層的支持。

執行力

圍棋之勝勝於勢

一談到執行力，管理者首先想到的是部屬的問題或者制度、流程的問題，因此導入了系列的培訓。培訓時大家熱血沸騰，像打了雞血，結果沒過三天又恢復原狀。其實，執行力系統是一個信息「鏈條」的傳遞，不是靠兩場培訓就能解決的，它需要系統的支持。

●首先，執行力系統起源於指揮者的指令或者文件制度，必須保證 「源頭」的合理性、準確性，包括完成時間和可操作性、能力是否匹配、是否存在朝令夕改等等；

●其次，這種制度或指令信息是否有效傳遞給了執行者，譬如是否經過了必要的宣貫和考試，單方面傳達而不與對方確認也不等於理解；

●再次，即使制度合理，也傳遞下去了，但是相關人員能否認同？雖說不理解也要執行，但經過層層衰減後的效果可想而知，這就需要相關人員在制度擬定時充分地進行討論和會簽，以取得認識的統一；

●然後，要養成部屬及時反饋的習慣，一旦執行中遇到阻礙必須第一時間反饋給指令者，任何非發文部門都無權擅自處理，更不能擱置後不聞不問；

●之後是檢查落實，員工不會做主管希望你做的，而是做主管檢查的，所以要有檢查、有結果，並將正負激勵一直閉環到財務；

●最後，確保復查頻次和統計分析，避免黑瞎子掰玉米式的管理，尤其對通報不整改或二次重犯的，要根據制度加大處理力度或者進行約談。

在打造執行力的實際過程中，三個環節至為關鍵：

▼一是制度層面的可操作性，目前企業的制度普遍流於形式，制度制定者沒有明白管理文件需要包含的六個層面：工作內容（做什麼）、流程（如何做）、標準（做到什麼程度）、檢查（結果監督）、獎懲（考核激勵）、表單（內容記錄）等，所以連個廁所也管不好。

▼二是主管的帶頭作用，決策層首先要在心理上做好準備，率先垂范，而不是涉及自己時執行雙重標準。

▼三是執行力需要的是一種氛圍，有些人往往自恃身份特殊或崗位重要，根本不在意，這種人對組織的破壞力巨大，他的影響將決定制度推行的成敗，對這種人要根據不同的情況，深入分析其內在的原因，然後針對性採取特殊措施讓其就范。

沒有規矩不成方圓。如果一個企業不能令行禁止，談何團隊，談何業績！《六韜·將威》曰：「故殺一人而三軍震者，殺之；賞一人而萬人悅者，賞之。殺貴大，賞貴小」。

績效管理

導向重於結果

績效考核的理論可謂汗牛充棟。我們也和很多企業一樣，導入考核後的實際效果並不好。我曾經歷過三個躍升為第一品牌的企業，也曾主導過幾次考核，它們十五年前的考核體系今天依然在有效運行。

在這里不分析考核的重要性或者各種考核工具的利弊，只談考核方案設計和推行中的幾個核心要點，這些要點將決定一個企業考核的有效性和能否順利推動。

只有將企業和員工的長期利益捆綁在一起，一榮俱榮，一損俱損，團隊才會有強大的凝聚力和戰鬥力。

首先，要明確目的。

在設計考核方案前，要想明白通過考核來解決什麼？如果主要用於員工工作實績的評價，體現多勞多得，方案就要側重於結果導向；如果想通過考核作為未來定崗、晉升的依據，就要側重於素質、行為能力的導向；如果側重於組織的創新，就要導入OKR的目標自發設定等。

其次，要確保考核方案的合理性。

考核前最好進行摸底了解，以便選擇一種適合組織的最佳方式；而在考核中的項目選擇上，最好在結合以前經驗做法的基礎上，進行調整、完善，而非全盤否定；在數據來源上，各項考核數據最好來源於使用部門，這既保證了數據的準確性又避免了老好人現象；在考核的金額設置上，最好由企業、本人各出一部分，以避免出現考核等於扣錢的消極對抗心理。

再次，要確保推行過程的順暢。

考核牽扯的部門廣、範圍大、影響深，有時甚至需要資源的整合，除了在考核推進上，由簡及繁、由易到難，考核還是一把手工程，僅僅人資部門很難擔此重任，在必要時甚至還要成立推進委員會。同時制度的保障也至關重要，包括考核數據提交流程、時間、爭議處理方式等。

待以上考核執行並穩定一段時間後，就可以進一步通過市場壓力傳導考核。譬如，可以將之前的部分數據折合成利潤單元，並將每個部門都作為一個相對獨立的「利潤中心」，根據投入產出比的數據來核算部門收益，形成內部市場化運作機制，同時也能有力地推動部門人員的精減和優化，這也是阿米巴考核模式的精髓。

上面這些思路，您也認為很好，而在執行上，您認為由人資部門直接操作就行，並認為委員會這種虛擬的結構沒必要設置。這些工作未來是否要鋪開，我心里也沒底，但我唯恐半途而廢。

L總，在您和高層們的意識里，問題主要出在了中層的身上，而中層認為主要是部屬執行不力或者上級決策失誤。在對待問題上，整個組織的氛圍都是眼睛一致對外，就是唯獨不去審視自己。其實，我們缺少的不是方法，而是觀念，是對待問題的正確態度。孟子曰：行有不得，反求諸己。

L總，我知道上面的很多內容都是人力資源方面的工作，上面問題的產生我更有不可推卸的責任，而我的個人影響力、溝通能力也有很大的差距，我是在盡量站在第三方的角度試圖分析問題的本質。

正如現實中沒有哪一個老板願意把企業做垮，那為什麼老板們意識到了企業危機的存在，卻仍然無法跳出失敗的泥沼？

綜觀那些功敗垂成的企業，其失敗原因大致如下：

一是對危機的嚴重性認識不足。在面對客戶抱怨、人才流失、新人無法生存、部屬報喜不報憂時不以為意，不是看趨勢，而總是著眼於自己成功的一面和企業的特殊性，認為九死一生都挺過來了，倒閉離自己很遙遠，當溫水煮青蛙式的危機一步步逼近，突然意識到困境來臨時已經回天乏力。

二是缺少變革的頂層設計。變革變什麼、怎麼變？先什麼後什麼？會遇到哪些阻力、該如何克服？缺少了改革路線圖，結果想到哪里變到哪里，朝令夕改如邯鄲學步，加速了企業的衰敗。

三是拒絕改變。問題越多的企業越是自由散漫，盡管大家看上去對問題義憤填膺，一旦觸及自己的一畝三分地，總會百般阻撓；即使決策層也往往很難養成自我約束的習慣，從內心深處就不想改變。大家都已經習慣了原有的機制，那是自己的舒適地帶，所以寧肯容忍舊的問題始終存在，也不肯作出一點新的嘗試。

四是過程重於目的。變革是基於目的實施的系列措施，可能涉及資源的重新整合、權力的再分配、行為的約束、壓力的增加等，這個過程必然使一部分人一時難以適應，但決策者總希望這個過程能讓大家欣然接受，既不能調整人員還要提高效率，既不能花錢還要創造效益，等等。

五是急功近利。對變革缺少容忍和耐心，總希望一招見效，而變革是一種緩慢的、漸進式的過程，期間必然會遇到不同意見、阻力甚至階段性下滑，結果變革措施還沒等見效，先被小報告整死了……企業的系統運轉越來越慢，經營也越來越困難，直到有一天走向它必然的結局。

上面報告的內容雖然不中聽，但每一個強大者，無一不是能夠直面自身的問題和不足，勇於批評和自我批評，在否定和糾正自己的錯誤中獲得創新、成長和進步。

　　致禮！

　　Mr. song

2018.10

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