九卦| 英國Metro銀行：中小銀行如何突圍？

作者：金海騰（上海融至道投資管理咨詢有限公司總裁），曹飛（長沙銀行）。本文是作者授權九卦金融圈發布，轉載請註明來源。

一樣的銀行 不一樣的經營

英國Metro銀行小記

市場已經飽和，既有市場格局已然形成，新機構業務很難迅速開展。相信每一位銀行高管都曾聽到一線行銷人員類似工作匯報。

誠然，國內金融市場特別是銀行業經過多年高速發展，已經到了一個瓶頸期，既有市場格局已然形成，新的跨行業競爭者（互聯網金融寡頭）業已做大。

在現有外部市場環境、監管環境下，中小銀行還能不能保持超越行業平均水平的規模增長速度？答案是肯定的。

英國 Metro 銀行創辦人Vernon Hill(弗農·希爾)先後在美國（Commerce Bancorp）和英國（Metro bank）創造了成熟市場條件下小銀行高速增長的神話。

下面我們就來看看他是如何完成不可能完成的任務。

註：V·H曾於1973年在美國創立Commerce Bank到2008年發展到470家支行。年化存款復合增長率為25%，而同期美國銀行業增長率只有5%。 同年V·H將Commerce Bank以85億美金賣給了加拿大的TD Bank Finance. Commerce Bank年化股東回報率為23%。正是由於在美國的成功，V·H才得以有機會在英國再次復制其經驗，可以說Metro銀行就是Commerce Bancorp的英國版本。

一、First direct的經營模式

Metro銀行對於大多數國內銀行家來說也許相對陌生，該行創始人Vernon Hill獨特的從業經歷以及獨到的經營理念使其成為英國銀行界耀眼的另類。短短八年時間，這傢俱有濃重個人色彩的小銀行從零開始，在以保守著稱的英國銀行界闖出一片天。

保持業務規模快速增長 盈利只是遲早的事

作為一家2010年成立的新銀行，M銀行是英國近150年來第一家獲得High street銀行牌照的機構，（High street即社區商業中心銀行，英國的Natwest、Barclys、HSBC和Lloyds TBS是傳統四大High street銀行 ）。

自2010年成立以來M銀行存貸款業務保持較高復合增長率，其中2013-2017年總資產年均增長率64%，存款年均增長率47%，貸款64%。僅2017年該行客戶開戶數就增長30萬戶至121.7萬戶，各項業務規模指標增速驚人。

也就是在2017年，成立8年上市2年的M銀行做到稅前利潤2080萬英鎊，（淨利潤 1870萬英鎊）首次做到盈利。之前7年均是虧損或基本持平狀態。V·H經營理念的核心之一就是「保持業務規模持續快速增長，盈利只是遲早的事。」

M銀行股東允許管理層花費7年時間做規模，打基礎，承受規模擴張帶來的財務損失，也是V·H能夠按照既有經營理念帶領M銀行最終做到盈利的關鍵因素。

作為一個成熟市場的新進者，要想闖出一片天，勢必要承受一定的經營壓力，當年開業當年盈利的神話不會在一個成熟的金融市場出現。

2017年該行總存款增加47%，戶均存款增加10%，網均存款每月增加11%，發展勢頭強勁。其中活期帳戶占比為32%，存款成本僅為0.54%。與此同時，該行利息收入快速增長，淨利息收入增長56%，但利息支出與2016年基本持平。

此外，手續費及傭金收入增長34%，總收入增長50.56%，總支出只增加29%。2017年成本收入比 91%，明顯低於2016年的106%和2015年的141%。開源節流，成本收入比連續三年持續下降也對該行做到扭虧為盈起到積極作用。

以該行開設在倫敦西部富人區Ealing的典型網點為例，該網點自2013年6月成立以來存款、客戶數、總收入穩步增長，明顯快過各項成本增速。在固定成本一定的前提下（網點租金、裝修成本、薪水等），不斷提升的員工產能是VH的另一核心經營理念。M銀行較高的網均、人均產能保證其各項業務指標的快速增長並最終做到盈利。

表二中該分支機構人工成本幾乎沒有明顯增加，即便將其它成本全部計入人工成本，其增速仍明顯低於各項業務指標增速。

集中優勢兵力 形成局部戰術優勢

M銀行成立至今已擁有55家網點機構，並計劃到2020年設立超過200家物理網點。該行主要經營區域集中在大倫敦和英格蘭東南部，屬於英國最富裕地區，也是全球範圍內不動產價值較高且相對穩定的地區。

2017年該行在上述地區業務規模分別占其總業務規模的47%和22%。在有限區域內集中優勢兵力，對更為強大的競爭對手形成一定程度的局部戰術優勢，提高對目標價值客群的覆蓋力度和吸引力是VH的另一秘訣。

其實這一模式並不難理解，國內大多數擁有異地分支機構的城商行乃至全國性股份行，絕大多數利潤可能都來自己於網點密集占有局部壓倒性優勢的本地機構或少數幾家經濟發達地區分行（例如大多數股份行系統內排名靠前的都是沿海地區分行），而大部分異地分支機構會計報表上至多是收支相抵或者虧損。

在此我們暫不考慮這其中的品牌效應、協同效應，僅從會計核算角度判斷，大多數異地機構是不經濟的。

回歸傳統 回歸銀行本源

2017年，該行負債結構中客戶存款由79.51億鎊增加到116.68億，來自央行存款（可視同為同業資金）由5.43億鎊增至33.2億鎊，央行借款占到總負債的20%左右。資產結構中貸款占到總資產的59%左右，證券投資類業務占到總資產的25%左右，兩者相加占到總資產的85%。

在M銀行96億貸款中，零售貸款共計64億，其中自住房產貸款45億，投資性住房房按揭17億。公司貸款占到33%共計32億元。按揭貸款占該行總貸款的65%左右，小企業貸款只占總共貸款十分之一左右，即10億英鎊。

從貸款行業分布看，房地產及不動產相關行業占比超過70%，其他相關行業也多為服務性行業。此外，該行手續費及傭金收入（非息收入）只占總收入的10%左右，與國內中小銀行業平均水平相當，甚至還要低於一些國內大中型銀行水平。

2017年該行存貸比由2016年的74%增加到82%，資金運用效能進一步提升（2018年國內招行存貸比也已達到90%左右）。淨息差保持在1.93%。

從M銀行的資產負債結構乃至收入來源看，都表現得中規中矩，並沒什麼新、奇、特之處。沒有去搞什麼所謂的網路獲客、小微創新、炫酷科技，有的就是市場上常規業務品種，以及圍繞提高員工產能的支撐體系，正是將這些簡單、常規的產品及獲客方式發揮到極致，才有Ｍ銀行的成功。

以餐飲業為例，可以選擇利用網路獲客、線上點單擴大客源規模，減少人力投入，但並不是所有的餐館都需要依賴於此才能成功。而且這種經營方式產生的成本很可能會被轉嫁給客戶，也有可能會降低客戶體驗。說到底，菜的味道、性價比以及客戶服務滿意度才是不變的成敗關鍵，你可以選擇成為一家網紅店，也可以選擇成為服務周邊客群的百年老字號。

二、如何完成不可能完成的任務

高度重視物理網點作用

V·H將其個人早期在房地產及連奪快餐行業的選址、員工培訓、網點裝修布局經驗應用到零售銀行經營中。

當越來越多的銀行希望將「低價值」客戶引導到網路管道的時候，V·H基於其在特許經營連鎖店（麥當勞、漢堡王）多年經驗，更傾向於與目標客戶進行面對面溝通，立志做「美國最方便的銀行」，其設立的銀行也被稱為MC bank（麥當勞銀行）。

該行所有員工都參加類似麥當勞的服務培訓。與麥當勞一樣，Ｍ銀行不但在目標客群區域設點而且還要高密度設點，以此對競爭對手形成優勢。（例如在商業中心區或景區我們可能會看到2家同一品牌的快餐店）

此外，M銀行一年三百六十五天只休息三天，每天營業時間也比同業延長兩個小時。

V·H曾表示，當客戶去麥當勞和漢堡王的時候不會考慮有沒有開門，因為知道一定開著，我的銀行也要灌輸給客戶這種一直營業的潛意識。

M銀行歡迎客戶到網點，歡迎客戶與員工進行面對面交流而非冷冰冰的網路鍵盤。只要客戶有需要的時候，無論何時何地M銀行的員工就真實的在客戶身邊等候。

此外與大中型競爭對手相比，M銀行在線上獲客領域缺乏的經驗和優勢，線下管道也是其唯一選項。沒有唯一正確的獲客方式，只有適合銀行自身發展水平的獲客方式。

精準對標競爭對手

據V·H本人介紹，創業伊始，他曾經拿著FDIC （美國聯邦存款保險公司）對銀行網點存款的統計報告，親自考察各區域內存款餘額最高的其它銀行網點，並有選擇的將自家網點開在旁邊。

V·H早年設立的Commerce Bancorp在紐約曼哈頓的分支機構就曾經開在占據當地市場60%份額的摩根大通、花旗銀行的旁邊並通過提升自身業績最終迫使這些大型銀行調整網點布局。

面對強大的競爭對手，不是逃避而是正面交鋒，因為VH知道市場競爭激烈的地方，市場規模也最大，只要依賴於更注重細節、更具性價比的服務就可以獲得一定的份額。高級餐館再多的地方，也會有人去吃家常菜。

強調服務細節

V·H堅持認為客戶願意為享受增值服務而在銀行辦理更多的存款業務，其開設的銀行一直為客戶提供寵物看護服務，寵物餅乾、棒棒糖也是其細節服務的標配產品。鮮明的廳堂店面設計，友好的服務態度、完善的功能分區等等也都是服務細節不可或缺的組成部分。

Ｍ銀行用舒適便捷的服務環境以及有溫度的服務吸引客戶、留住客戶。

三、對國內小型銀行的借鑒意義

由於宏觀經濟及行業所處發展階段各不相同，公司治理結構以及監管制度差異。對國內銀行特別是中小銀行而言，在學習借鑒該行發展經驗過程中還應根據自身發展現狀、主要目標市場經濟情況、競爭激烈程度因地制宜、因勢利導，切不可盲目照搬，畫虎不成反類犬。

首先，我們看看ＶＨ的成功有哪些先決條件：

1、雖然VH在英美兩國都復制過小銀行高速發展的奇跡，但兩家行資產規模最高時也未超過等值３000億人民幣，ＶＨ的經營模式只在成熟金融市場的小型銀行得以驗證，並不一定具有普世性。

2、VH兩家行主要經營區域都以發達國家的經濟發達地區為主，Commerce Bancorp從費城起家，將美國東北部新英格蘭地區為主要發展區域。M銀行則以大倫敦地區及最富裕的英格蘭東南部作為主要發展區域。側面說明這種模式可能並不適合經濟不發達的地區或非中心城市小型銀行機構。

然後，分析其對國內小型銀行有哪些借鑒意義：

精準定位目標客群做到錯位競爭

與大型銀行相比小型銀行在高端客戶增值服務、高附加值產品設計方面劣勢明顯，高端私人銀行客戶、貴賓客戶並不是小型銀行價值客戶的主要來源，小型銀行能夠爭取的是無法達到大型銀行貴賓客戶資格，但也追求一定產品回報率和服務性價比的中低端客戶，而這類客戶主要生活區域也與高端客戶存在一定重合，就是經濟發達地區中心城市以及省會區域中心城市。

由於小型銀行與大型銀行、互聯網金融巨頭在信息科技、網路管道獲客及服務領域相比處於明顯的劣勢，可以選擇集中目標區域設立大量小型物理網點的方式，提高對目標客戶的覆蓋力度，同時以更人性、更便捷的服務吸引客戶。

畢竟，相當部分房地產抵質押信貸業務還需要大量人工干預操作，同時可以借此向客戶滲透其它個人消費、負債類產品。這樣就可以在一定程度上與大型機構、互聯網機構做到高低搭配、錯位競爭，在一個看似飽和的市場尋得發展機遇。

理順網點選址建設與行銷一線的協作關係

鑒於零售型網點的選址、裝修設計的適用性、成本控制以及進度效率對於零售網點經營表現起著重要作用，有必要進一步理順幾者之間相互關係。

當前小型銀行分支機構選址主要由行銷一線提出需求和建議，總行單一部門牽頭，多部門協助執行。對於選址地點是否符合零售業務發展需要並無具有可操作性的考評制度，造成大量內部溝通成本及無畏遷址損耗。

對於行銷一線網點使用者而言，在現有考核、績效分配制度下，很難只按照零售業務發展需要來為網點選址，很可能還會出現尋租現象。

對於裝修、設計人員而言，作為服務部門在自己的專業領域又怠於提出建設性意見，以不出事按時完工為最高目標，各利益相關方的權責利劃分可進一步優化，以調動各方主觀能動性。

在制度設計上可考慮將零售專營支行網點選址、裝修權利完全上收總行最高決策層的零售管理條線直管，首先避免網點使用者在選址中的尋租行為，對網點使用者與網點選址裝修團隊做到一定程度的隔離，網點使用者可以通過網點租金、建設成本後期會計攤銷對選址、裝修行為進行監督、評估。

其次，選擇具有金融、快銷、零售行業經驗人員組成選址、裝修團隊採用標準化選址、流程化裝修提高選址效率和合理性，降低網點建設成本和周期。同時將選址、裝修團隊人員績效與網點使用者一定時期內整體任務完成情況部分掛鉤。

通過這種相互制約但利益又相互捆綁的方式提高整體工作效能。激發各方主觀能動性，更多的從網點選址適用性、投入產出比角度考慮問題、解決問題。

建立相對獨立的零售專營支行事業部體系

由於中美兩國所處經濟發展階段、主要融資模式差異。國內小型銀行當前還難以完全放棄關係行銷為主的業務發展模式。但並不妨礙未雨綢繆，基於對當前宏觀經濟發展階段、發展趨勢的判斷，以考核為導向恰到好處的推進零售專營支行體系建設。

但需要注意的是，零售專營既不能發力過早，浪費精力而錯過千載難逢的市政基建（相對自身體量而言）政策窗口期。也不能麻木不仁，溫水煮青蛙，毫無思想準備、技術配備、人員儲備。

小型銀行要伴隨國家主導投資和間接融資主導模式逐步式微過程，做到經營模式的轉變。以考核為導向，逐步推進批發業務（關係行銷業務）集中到少數機構、部門，將自身絕大部分網點、人力資源向零售專營支行平滑過度。

建立業務產品開發快速響應機制

在與國外銀行對標過程中，筆者感覺無論在信息科技、產品設計等領域國內外差距並不明顯，即便有差距也主要是在不同經濟環境、競爭環境下的監管制度差異造成。為此可以考慮設立業務產品開發實驗室，由信息技術部、零售業務部共同牽頭，相關中台部門參與。

對於當前國外已有，國內鮮見，或者同行已有但暫時被叫停的業務產品進行預開發，避免當政策出現松動或反轉後我行反應不及時，錯過產品拉動客戶的最佳機遇期。例如氣球貸、雙周貸、接力貸、轉按揭等國外已經相當成熟的產品，可以預先進行系統開發、法律文書材料設計、業務流程操演等等。小型銀行不需要做第一吃螃蟹的人，但需要盡可能快速、及時的跟進可能爆款的產品，以免貽誤戰機。

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