開業首日被買崩,Costco究竟「神」在哪裡?

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開業首日被買崩,Costco究竟「神」在哪裡? 職場 第1張

8月27日,美國最大的連鎖會員制倉儲超市Costco(開市客)在上海閔行區開業,這是在中國大陸的第一家門店。由於到店的消費者眾多,賣場內人流過大,賣場外周邊的幾條馬路也出現了嚴重的擁堵現象。Costco不得不臨時宣布下午暫停營業。Costco的個人會員年費為299元,開業前每張卡為199元,迄今已辦理了超16萬張。

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導讀:水壩可在水量劇增時防洪,也可在水量驟減時泄洪。對於企業來講,「水壩」也可以調節消費市場的供需平衡。來看一看Costco的水壩式經營智慧。

松下幸之助認為:面對千變萬化的自然環境,人們建造水壩阻攔和積聚河川之水,打破氣候和環境的制約。

同樣地,商業環境動蕩多變,企業若想維持穩定的客流量,可以將「水壩式經營智慧」引入企業,建立一種機制,留住顧客,培育客戶群。

案例

Costco自成立以來主打預付費會員制,只有繳費成為會員或同伴持有會員卡的顧客才能進店消費。創始人辛尼格曾說:「我想建立的是一家至少能夠存活50年以上的企業」。

經濟有漲有落,環境變化多端,尤其是在進入壁壘較低的零售行業,企業若想長久發展,更不可忽視對顧客的維系。

與「水壩式經營理念」相契合,Costco建立預付費會員機制,一方面提高了顧客轉向其他競爭對手的轉換成本,另一方面獲得了顧客的先期投入,在一定程度上形成「自助餐效應」,提高顧客的購買活躍度,培養顧客的消費習慣,培育穩定的客戶群體。

不同於傳統零售依靠差價賺取利潤的經營模式,在Costco的會員模式下,會費是主要的盈利來源。根據Costco近5年的財報數據顯示,會費收入構成其淨利潤的73.5%。

由此可見,當會費標準固定不變,利潤的擴張主要來自會員數量的擴張;當國內會員市場已經飽和,在全球跑馬圈地、建立數量龐大的會員體系既是為Costco在電商浪潮中穩健發展提供資金基礎,也是對會員機制更好的擁護。

Costco在全球開設有700餘家分店,全球會員超過8800萬人,每年的會員續簽率達88%以上,年淨利潤超出23億美元。2019年位居《財富》世界500強第35位。三十多年來Costco的快速成長讓越來越多的人開始關注會員模式,思考會員模式背後的「水壩式經營智慧」。

分析

1.聚攏同質人群,迎合顧客需求

當沃爾瑪以100000多個品項成就「大而全」的美名時,Costco僅僅提供4000個左右的品項,致力於產品的「少而精」。

「大而全」意味著各式各樣的商品,能最大程度地滿足各式各樣的消費需求;相反,「少而精」則降低了商品的豐富性,縮小了消費者的選擇空間。

這看似不合情理的行銷思路卻體現了Costco的「水壩式經營智慧」:

當對手試圖滿足所有人的偏好時,Costco利用會員制拉攏的是擁有相似偏好的同質人群。

Costco將會員制度的目標顧客定位為消費觀念成熟、時間寶貴的中產階級,「少而精」的產品恰恰迎合了這部分顧客對 「低交易成本」與「高品質」的訴求。為了滿足消費者需求、維持會員制的吸引力,Costco在品項篩選、供應商選擇、商品測試等方面嚴格把關。

品項篩選。Costco一直堅持每一個品項的增加都需經過創始人點頭的原則,並且每一種產品上架前都要經過管理層的試用以及層層審核,最終呈現給顧客的是最優質產品中的兩三種「爆款」,減少了顧客的選擇成本。

供應商選擇。Costco力求「將世界上最好的東西搬給顧客」,在全球範圍內尋求優秀供應商,法國的紅酒、菲律賓的芒果幹、義大利的點心,在這里統統都能找到。Costco還制定了嚴格的《供貨商行為準則》,一旦產品有問題,便會立即終止與供應商的業務關係。同時Costco無條件退貨的服務亦是對供貨商和產品的檢驗,無形中向供應商施加了嚴格把控商品質量的巨大壓力。

商品測試。從日常生活用品的觸感到食品的口感,Costco事無巨細地對所有商品進行測試。在衛生紙生產過程中,Costco會派遣商品經理去紙廠檢查生產過程,並雇傭專門的技術人員對紙的厚度、柔軟度等進行測試;1993年,在大腸桿菌侵襲某快餐店之後,Costco十分擔心牛肉的質量,因此決定專門建造一家牛肉加工廠,並且對牛肉的測試頻率高達15分鐘一次。

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Costco將會員制度的目標顧客定位為消費觀念成熟、時間寶貴的中產階級,「少而精」的產品恰恰迎合了這部分顧客對「低交易成本」與「高品質」的訴求

2.抵制加價誘惑,低價吸粉引流

Costco最為經典的「蘇打水+熱狗」套餐,以1.5美元/份每年賣出1億多套,大大提高了客流量。當有人向CEO提出每份套餐提價0.5美元便可以獲取更多利益時,這個看似精明的主意卻引得CEO大發雷霆:「一直以來我思考的都是如何再降價0.5美元。」

每份套餐提價0.5美元,得到的是收益上漲,而面臨的風險則是流失部分客戶或錯失潛在客戶。每份套餐維持原價或降價0.5美元,得到的是會員機制更加穩固、客戶更加忠誠。

Costco的「水壩式經營智慧」便在於:

短期獲利不是主要目的,所有手段應致力於提高會員制的吸引力。因此,Costco堅持「低毛利+低成本=低定價」的經營法則。

低毛利。Costco有一個硬性規定:所有商品的毛利率不能高於14%,否則需經董事會批准。Costco的財報數據顯示,近5年來毛利率平均為11%左右,相當於進價10元的水杯定價只有11.1元。即使是奉行「天天低價」的沃爾瑪,也只是將毛利率控制在22%~25%之間。

低成本。超低毛利率的背後是Costco嚴格的成本控制。首先,Costco通過謹慎選址降低租金,簡單的店面裝潢、精簡人員、不打廣告靠口碑、不提供手提袋等措施減少了經營費用。其次,採用整體包裝整體售賣的方式,商品上架速度快,周轉率高,攤薄了倉儲費用並提高了規模效應。

再者,Costco注重「二八理論」的應用,利用20%的暢銷商品帶來80%的利潤,僅提供4000個左右的品項,只上架最暢銷產品中的最暢銷品牌,單品銷量大,提高了大批量採購的議價優勢。此外,Costco創建自有品牌「Kirkland Signature」,上百種商品門類涵蓋了衣、食、住、行等各個方面,不僅建立了品牌形象,還節省了流通成本和交易費用。

低定價。在低毛利的規定和低成本的把控下,Costco做到了真正的低定價,最大化消費者剩餘,進而產生口碑效應,做到鏈式銷售,形成了「低價吸引會員,會費助力低價」的雙向正反饋機制。

►3.用心留住顧客,提高會員續簽率

雖然Costco將會費作為主要盈利點,但卻允許會員攜帶同伴進入共享同一會員卡,並為他們提供分單結帳的服務。「一人一卡」相比於「多人一卡」無疑更能為Costco帶來會費收入,但「多人一卡」為會員與親友共同購物共享閒暇時光提供了方便。在這個銷售管道多樣化、產品趨於同質化的時代,能夠打動消費者的不再是消費地點和產品內容,還有真切的消費體驗。

「多人一卡」反映了Costco的「水壩式經營智慧」:

比賺取會費更重要的,是用心維系顧客。Costco注重顧客的感性消費,強調要不斷刷新購物體驗、向會員提供附加服務、適時適度進行客戶管理等。

購物體驗革新升級。Costco為了給顧客持續創造新鮮感,不定期更新上架產品,並且不斷改變商品位置。零售自動化領域專家Frank Riso在《福布斯》的專訪里這樣說:「Costco超市的最大樂趣是發現那些上個月甚至上周都還沒有的新東西,就好像尋寶一樣。」在Costco的周到服務下,會員和親友的購物之旅更像是一次尋寶之旅,既收獲了驚喜,又升溫了情感。

生活服務協同配套。除了保證顧客可以「一站式購齊」所需商品,Costco還設立加油站,並為會員提供一系列貼心的生活服務:包括旅遊、租車、配藥、汽車維修、送水、免費視力檢查、驗光配鏡等,商品銷售與附加服務協同發展,大大提高了顧客滿意度。

客戶管理適時適度。Costco力求營造輕鬆、愉悅的購物環境,超市內不設導購員,店員只負責問候顧客、回答問題、分裝食物、及時補貨等。同時,設立服務中心、服務咨詢台,積極處理顧客的訴求。此外,Costco向會員提供7×24小時的在線客戶服務,隨時解答顧客的疑問,實力詮釋對顧客負責的服務態度。

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啟示

在Costco的經營智慧下,水壩是存儲機制、維護機制、發展機制,主要應用於吸引、維持並發展顧客,而「水壩式經營智慧」的應用不僅僅局限於此。

1.調節機制

水壩可在水量劇增時防洪,也可在水量驟減時泄洪。對於企業來講,「水壩」也可以被視為一種調節機制——調節消費市場的供需平衡。通過在庫存、設備、資金等方面保留一定的運用彈性,以平時的儲備更好地應對產品市場的供需波動。在供過於求時發揮「蓄水」功能,在供不應求時起到「抗旱」作用。

2.轉換機制

松下幸之助在商界討論會上曾說:「河水是老天賜予的禮物,不能讓河水不創造價值白白流走。」修建水壩不僅可以蓄水,還可將水力轉換為電力。企業面對各種各樣的外部資源,建立相應的轉換機制是將資源有效利用的重要途徑。

3.緩沖機制

水壩的建立在一定程度上緩沖了惡劣環境帶來的衝擊。與之相契合,企業可以建立「心理水壩」,居安思危,時刻保持憂患意識,從而更加從容地面對市場環境的不確定性。

電商的發展勢如破竹,傳統零售店的改革迫在眉睫。成功的改革不僅僅是經營形式的轉變,還包括經營思想上的革新。雖然「水壩式經營智慧」的內涵遠遠不止這些,Costco更多的經營秘訣也有待挖掘,但是Costco經營模式的成功仍值得傳統零售企業深思與借鑒。

作者單位 | 上海大學管理學院

END

征 稿 啟 事

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