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本期導讀：
不以增效為目標的減員都是盲目出招，打造高績效團隊，讓高績效人才輕裝上陣才是王道。
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高績效人才如何煉成？
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高績效的主管者如何演好角色?
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管理高績效人才要張弛有度
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打造高績效團隊要以人為本
本文是2019年1月推送的第54篇乾貨，計5820字，閱讀時間12分鐘。
本文由華章管理（ID：hzbook_gl）、環球人力資源智庫（ID：ghrlib）、吃草的羅漢（ID：kidd_wyl）、培訓那些事兒（ID：gh_c6d5ed57e3b9）公眾號相關文章組稿而成
2019年伊始，已有諸多企業公布了大面積的人事調整和變動，究其原因不外乎業績未達到預期或是公司架構的重新調整。
高管辭職、企業裁員、暫停聘雇等現象紛至沓來，經濟壓力帶給企業的負面影響逐漸顯現，如何有效控制人力成本呢？
不以增效為目標的減員都是盲目出招，打造高績效團隊，讓高績效人才輕裝上陣才是王道。
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高績效人才如何煉成？
上世紀90年代，貝爾實驗室的表現依然光彩照人。它成功地將當時全球頂尖人才收入囊中。但即便這樣，貝爾實驗室還是發現，這些絕頂聰明的頂尖人才在進入貝爾實驗室後，只有大約5%左右的人能高產出，其餘大部分人的表現中規中矩，並無突出貢獻。
這個問題讓貝爾實驗室的高層很困惑，到底是什麼原因讓這些優秀人才不能在貝爾實驗室發揮他們的才幹？怎樣才能讓更高比例的人走進高績效序列？
為此，貝爾實驗室邀請了當時研究知識型人才的領軍人物、卡耐基梅隆大學知名專家Robert Kelley進行了一項長達10年的深入研究。
調查小組累計收集到45條經理們和高績效員工們都認為的高績效員工應當具備的條件。調查小組將它們歸為三類：
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智力因素：智商、邏輯思維能力、推理能力和創造力；
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性格因素：自信、雄心壯志、冒險精神以及自制力；
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社交因素：處理人際關係的技巧和主管力。
很顯然，大多數人認為高績效員工具備的優勢是與生俱來的，正是這些因素將高績效員工和普通員工區分成了兩個截然不同的陣營。
為了驗證這些因素是否確實是區分高績效員工和普通員工的關鍵因素，調查小組進行了多人次、多天數的測試，增加調查因素以確保無所缺失，進行建檔、採訪等資料搜集工作，花費數月用了幾十種統計分析方法進行分析，以期找出最終答案。
但結果卻出乎意料地讓人失望：高績效員工和普通員工在這些天生的特質上並無明顯區別！高績效員工和普通員在智力因素、性格因素、社會因素、環境因素方面並無不同！
失望之餘，Kelley教授進一步思考，既然通過分析不能得出一致結果，那它也就意味著通常大家認為的對提高生產率至關重要的智力的、心理因素和社會的因素根本不是真正的驅動高績效的原因。同時也意味著普通員工也有成為高績效員工的可能，高績效員工和普通員工的差異並不在於他們的個人的天生特質上。
那麼，高績效員工和普通員工到底有何不同呢？
之後，調查小組繼續追蹤數年，最終發現高績效員工和普通員工的差異存在於他們不同的行為模式上，而非天生的個人特質上。正是他們不同的行為模式把他們區分成了不同的兩個陣營，共有9種行為模式：
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積極主動地做事（Initiative）
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持續構建知識網路（Network）
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做好自我管理（Self-Management）
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從多角度看問題（Perpespective）
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跟隨團隊主管完成工作（Followship）
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發揮自己的影響力主管他人（Leadership）
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同團隊成員一起合作（Teamwork）
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善於處理衝突和關係維護（Organization Savvy）
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善於展示和表達（Show-and-Tell）
將它們制成一個行為模型圖，如下圖示：
組織應當從兩個方面來解讀這個模型：
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越靠近圓心的行為模式越重要：比如要想成為一個高績效員工，積極主動做事無疑要比展示和表達更為重要。
也就是說，你首先要確實會做事，然後再加上你也能很好地展示和表達自己的工作成果，那你無疑就如虎添翼，兩者的關係就好比錦和花的關係，錦上添花固然好，但你首先得有「錦」才行。
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越靠近圓心的行為模式應越早被開發和呈現：研究發現，在進入一個新團隊的最初6～12個月里，應首先向你的主管和同事展現積極做事的能力，這比向他們展現你誇誇其談的表達能力更為重要。
如果你不能在半年至一年內呈現出積極主動做事的印象，那麼日後要改變大家對你的印象將會更加艱辛。
綜合起來理解就是：當你是一個小兵的時候，你應該首先更多地培養自己內圈的核心能力項，此時高績效對展示和表達的訴求可能並不那麼強烈；
但當你不斷晉升到更高位置和更重要的崗位時，你需要在保留內圈核心能力的同時，積極發展出自己的外圈能力。
只有這樣，才能讓你持續地高績效。
高績效人才的「上位秘籍」
作為項氏集團的高績效人才，變為接班人之後的項羽將一手好牌打得稀爛的教訓值得我們警惕。在高績效人才演對自己的角色之前，先要「演好」角色。
具備正確的角色認知
高績效人才不等於高潛力人才，位置放錯了再好的人也用不對。
「神勇」，是他業績和個人魅力的來源。初期，他是執行任務的將領，英勇善戰自然多多益善。成為接班人後，職責已然不同，卻仍一味陶醉於沖鋒陷陣的「神勇」，遲遲不能進入「主管者」角色，這就悲劇了！
他不懂得對「主管」而言，所能依仗的「真力」：絕不僅是武力的強大，而是能不能團結、凝聚和指揮更多、更強的人為自己（組織）所用！更不懂得統籌規劃、謀篇布局是比武力更有價值的事。
具備圓熟的政治情商
提到「政治」，很多人或許覺得反感，但不管承不承認，喜不喜歡，做一名主管，或說想成為一個好主管，必須要要懂政治。
有大局觀，明確所代表的組織（群體）的根本利益，善於謀劃，團結可以團結的一切力量為之努力……都是懂政治的表現。
耿直的BOY很難成為好主管，「耿直」只會讓形勢更糟，不僅誤己，也是誤人。
入關前他活埋秦俘20萬，秦人對他恨之入骨；又因分封問題和殺掉楚王，給了諸侯們討伐的理由。風光無限的霸王，轉眼成了眾矢之的。應了那句：no zuo no die.
退一步說，即便他僥幸打敗敵手贏得天下，但火燒阿房宮，秦朝的法令典籍被付之一炬，他又拿什麼來治理呢？
政治情商如此之低，注定走不遠。
具備堅定的戰略目標
項羽小時候看秦始皇出巡，曾豪言壯語「能取而代之」，被認為是志向遠大。但從他在楚漢爭霸的種種表現來看，恐怕也就遠大了那麼一次。
更多的時候，他像個英雄兒女，更享受快意江湖、任性自我。每逢重大事件，他決策的出發點不是基於客觀形勢或戰略目標需要，而往往根據個人好惡。
入鹹陽，他搜集了很多寶物準備回江東。有人勸說關中富饒，可以成王霸之業。他卻回答：「人有了福貴卻不回故鄉去，就像身著錦繡的服飾在夜里行走，誰看得見呢？」十足的小富即安，哪有一點當初的雄心壯志？
所以，他在鴻門宴上的表現，只是正常水平發揮，很難奢望他突破自我。
具備面對困境的逆商
成就王業的路上總會充滿障礙。只有堅定目標矢志不渝、順勢而為精心謀劃的人才可能笑到最後。
如果說政治情商關係到對外組織利益的爭取，那麼逆商則是面對困境堅韌不拔，積極利用形勢逆轉全局的能力。他無疑是欠缺的。
項羽遭遇垓下之圍，緊急時刻，他謀劃的不是如何突圍，卻是「炫技」，表明自己神勇依舊。後突圍至烏江，亭長勸其回江東以圖東山再起，但他以無顏見江東父老為由拒絕了。下馬一口氣殺了漢兵幾百人，最後揮刀自刎。
如此輕易地就認慫服輸了。
雖然我始終堅信，如果他不能改變自己，就算卷土重來，結果也不會樂觀。但百折不撓的韌性確實是每一個卓越人士的必備素質。
以史為鑒，項羽的故事或許給我們一個啟示：在主管選拔上，認為只要有業績，一切就OK的想法是站不住腳的。高績效人才未必是合適的「主管」人選。
讓高績效人才做主管只看業績未必靠譜，那看什麼？答案是，看潛能。
HayGroup根據大量研究和實踐，發現了高潛能與高業績之間的緊密關聯，並指出高潛人才的四個特質：
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高度的好奇心和學習能力：樂於面對風險，學習新鮮事物。
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高度的跨領域思考能力：以更寬廣的視野看問題，引入新的觀點。
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高度的社會洞察力和同理心：準確理解他人的想法和立場。
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高度的韌勁和情感成熟度：將反饋和困難看作是學習、成長、機遇的能力。
對照不難發現，項羽雖然是高績效人才，卻完全不具備高潛能人才的特徵。執掌一個組織的「主管」角色於他反而有害，相應地，他也害了組織。
所以要想讓高績效人才扮演「主管者」的角色，除了應當是高潛人才之外，還要有正確的角色認知、圓熟的政治情商、堅定的戰略目標、面對困境的逆商。
管理高績效人才要張弛有度
企業推出規章制度可能是因為部分員工由能力問題而引發工作事故，故而制定許多條條框框，這樣表面上看可以避免一些問題，但高績效或者高能人才卻會受制約、被束縛……
CASE
張三與李四，同為A公司研發部的高級開發，不僅崗位職責相同，崗位等級也相同。
在工作中，張三的技術能力一般，處理問題總是出錯，人為犯錯率高，但態度上卻兢兢業業，一絲不茍。反觀李四，技術能力出眾，自己有一套做事方式，面對問題敢於革新，不僅效率高，而且人為犯錯率低。
就這樣過去了半年，在年中復盤時，A公司主管發現整體人為犯錯率較高，一拍腦袋，咱們搞個問題處理規範流程吧，就這樣，主管一聲吼，小夥伴們齊動手，規章制度應聲而生。
從此之後，對於張三來說，感覺不錯，本來要自己琢磨怎麼做，現在有了規範，按規章制度走，按操作流程記，人為犯錯率降低了，挺好的。
反觀李四，本來做的好好的，非要按照規則來做，很不爽，不僅連連吐槽，而且覺得沒有發展空間，限制了自己的發揮。
又這樣過去了半年，到了年底，李四選擇了離職，而張三呢？沒什麼變化，還是那個張三。
規章制度有利有弊
對於高績效人才而言，規章制度的確會帶來能力發揮上的制約，甚至對他的職業發展造成束縛，最終導致人才的流失。
當前互聯網已開啟下半場，對於業務驅動型的創業公司而言，無論是崗薪體系，還是平台規模，基本無法與 ‘獨角獸’、‘BAT’ 相抗衡，你覺得李四不僅輸出高，而且大有前途？太巧了，別的公司也這麼想，然後你怎樣才能把李四留住呢？
假設李四離職了，你又有哪些管道能夠助你找到另一個李四呢？撞大運？還是你們在人才競爭上的策略已經強過BAT了？
別說什麼給出具有競爭力的薪資，先問問你家CEO是否讚同？是否符合公司價值觀？
退一步說，即使你「僥幸」 與一名高績效人才共事，在高興之餘，先掰著手指頭數數，他能與你共事多久？在此期間，他是否能夠始終保持高績效輸出？
VP也好，CTO也罷，更應強調團隊意識，而非推崇個人英雄主義，即便你給了空間，即便你讓他自由發揮，放心吧，他該走時還會走，絕不留下一片雲彩，留下的也許只有一大堆早已過時的文檔，或者看上去非常洋氣的幻燈片。
然而，那些規章制度雖然對高績效人才造成了制約與束縛，甚至造成了人才流失，但卻降低了門檻，在短時期內使得執行變得更受控，更順暢，效率更高了。
固化並傳承高績效
短期的高績效人才流失問題不大，重要的是保持長期的高績效能力。
先從 「如何留住好的人？如何招到好的人？」 的思維中跳出來，想想如何在 「高績效人才保質期限」 內，盡可能地將高績效能力留在團隊，並更好地讓這種能力得以傳承。
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通過輪崗制度、CodeReview等5種方法，能夠將高績效人才的經驗與能力盡可能的融入團隊，並且進行傳、幫、帶的遞進。
除此之外，逐漸將系統從服務化向產品化轉型，把高績效人才在 「蜜月期」 內的火力集中到中間件與DevOps平台的構建上，通過平台或工具，將規章制度夯實，這樣即便人離開了，東西還在。
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通過人才階梯模型，重視高潛力人員的培養，淘汰那些 「合格，但並不合適」 的低潛力人員，明確崗位成長目標與職責。
高績效人才是不可或缺的，然而隨著系統複雜度的增加，團隊規模不斷變大，建立一定的規章制度也是勢在必行的，所以解決之間矛盾的有效方法，唯有建立可行的潛力人才培養體系，將規章制度不斷融入到日常工具中，長此以往，高績效能力才能得到固化。
打造高績效團隊要以人為本
打造高績效團隊，意味著把一群人格（認識、需要、態度、動機、背景、專長和期望）各異的人組建為一個協調、統一、高效的工作動力組。有以下三個要點可以把握：
要點一：TTJ組合
所謂TTJ組合，是說高績效團隊的人員構成，如果Team Leader能將如下三類人組建為一個團隊，那就已經成功了一大半。
●第一類人，Think different.
這是喬布斯倡導的理念，而他執掌下的蘋果公司幾乎就是創新創意的代名詞。當喬布斯提出這一理念時，世界總體而言還停留在第二次工業革命所締造的大規模製造時代，絕大多數公司更歡迎秩序與服從而非Think different.
但在如今，第三次工業革命正席卷世界，大規模流水線生產逐漸向滿足個性化需求的小規模定制生產過渡，創新創意能力越來越成為公司競爭力的決定因素。在這樣一個時代，你必須Think different.
●第二類人，Think responsible.
Think responsible是英國著名政經周刊《經濟學人》的理念，該刊幾乎是互聯網時代唯一逆勢增長的紙媒，高大上的標誌物之一。
一個團隊如果只有Think different的人，那一定會亂套。喬布斯為什麼當初被董事會趕出自己創建的公司，就是因為他只different而不 responsible.
任何一個團隊、任何一個公司都是要績效的，要為股東創造價值的，當年的蘋果公司不例外，今天那些允許帶寵物上班的矽谷公司（比如Google）也不例外。他們無法擺脫團隊績效和股東回報，正如他們無法擺脫地心引力讓自己飛起來。
因此，理想的團隊成員，是把Think different和Think responsible融為一體的人，當然，這樣的人並不常見。
●第三類人，Just do it.
Just do it 是耐克公司的標識，也是其公司理念。再好的創意、再棒的戰略不去Just do it,那其價值就是零。
Just do it體現了行動力、執行力和速度感，這是一種從農業時代到互聯網時代都不會過時，而且越來越重要的能力，擁有這種能力的人就像金子一樣可貴。
如果你的團隊是由這三類人組成的，或者，你的團隊成員一大半都是這三類人，那你想不成功都難。
要點二：蹺蹺板原理
蹺蹺板要想保持平衡，板兩端的重量必須相當，否則就會一頭高一頭低。對一個團隊或者一家公司而言，失去平衡就意味著低績效。
無論Team Leader還是公司老板，用人時最看重的無非兩點：忠誠、能力。
由於既忠誠又有能力的人是市場稀缺品，所以他們往往面臨要忠誠還是要能力的選擇，而控制風險是人的本能，所以忠誠往往占了更大權重。
不能說控制風險不對，畢竟誰都不想讓鵲巢鳩占的事情發生在自己身上，但看重忠誠高於看重能力，的確是許多團隊或公司平庸化的重要因素。
Team Leader和公司老板必須在忠誠和能力之間找到平衡，盡管這並不容易。
要點三：雙曲線匹配法則
打造高績效團隊，最重要的是找到優秀的團隊成員，但僅僅找到他們還不夠。
作為團隊負責人，你還需要留住他們、激發他們，做到這一點，就必須讓員工個人的發展曲線和團隊的發展曲線相匹配。
理想的狀態是個人發展曲線與團隊發展曲線平衡增長，團隊始終能給予個人成長空間，而個人成長反過來又促進團隊成長，兩者相得益彰共同進步。
糟糕的狀態是員工個人成長迅速，團隊進步緩慢甚至退步，這意味著團隊無法提供員工所需的成長空間，制約了員工發展。
此時，優秀員工流失勢所必然。
你若是Team Leader, 就有被老板換掉的風險。當然，團隊發展取決於公司整體環境，團隊停滯不能完全歸因於Team Leader.
但如果你是公司老板，你的責任就無處推卸。假如你的公司發展曲線和骨幹員工發展曲線趨勢差異過大，那麼你的公司有被市場淘汰的可能。
這個道理反過來講也一樣，當員工進步速度跟不上團隊進步速度時，員工就面臨被團隊淘汰的風險。
雙曲線匹配法則很重要，不管你是公司老板，Team Leader還是普通員工，我都建議你評估一下自己的雙曲線匹配度。
本文由華章管理（ID：hzbook_gl）、環球人力資源智庫（ID：ghrlib）、吃草的羅漢（ID：kidd_wyl）、培訓那些事兒（ID：gh_c6d5ed57e3b9）公眾號相關文章組稿而成。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。
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