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作 者：田濤 吳春波
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
21世紀初，法國，波爾多，六月天。
阿爾卡特董事長瑟奇·謝瑞克（Serge Tchuruk）在自家的葡萄酒莊園接待來訪的中國客人——華為總裁任正非。
陽光暖融融的，一望無際的低矮的綠茵叢中，閃爍著寶石般晶瑩飽滿的紫葡萄。空氣中彌漫著波爾多標籤式的「風土」：幽靜、自豪、浪漫、自尊。
品過兩種不同口感的紅酒後，瑟奇·謝瑞克先生一改先前輕鬆的話題，說道：
「我一生投資了兩個企業，一個是阿爾斯通，一個是阿爾卡特。阿爾斯通是做核電的，經營核電企業要穩定得多，無非是煤、電、鈾，技術變化不大，競爭也不激烈；阿爾卡特雖然在電信製造業上也有著一定地位，但說實話，這個行業太殘酷了，你根本無法預測明天會發生什麼，下個月會發生什麼……」
任正非深表讚同，不過，旁人能明顯的感覺到，寂靜與浪漫的空氣中此時多了一絲凝重與沉悶。
21世紀初的華為，正處於艱難的爬坡階段。「領路者」阿爾卡特的困惑與迷茫使任正非格外震驚，回國後，他向公司高層多次復述瑟奇·謝瑞克先生的觀點，並提問：華為的明天在哪里？出路在哪里？
華為內部由此展開了一場大討論，討論的共識是：華為要更加高舉「以客戶為中心」的旗幟。華為發展到今天，靠的是這一根本，華為的明天，也只能存在於客戶之中，客戶是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。
在之後形成的華為四大戰略內容中，第一條就是：
為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。
眼睛盯著客戶，屁股對著老板
深圳飛往北京的航班，頭等艙的最後一排，一位60多歲的乘客，捧著一本書在看著。三個小時後，飛機在首都機場降落。這位叫作任正非的乘客，起身，從行李架上取下行李，然後快步地融入川流不息的客流中，沒有前呼後擁，沒有迎來送往。
經常的情形是，他到國內某地出差或度假，也不通知所在地的公司負責人，下飛機後，乘計程車直奔酒店或開會地點。乘計程車是他的習慣，偶爾讓人看見，反成了新聞。華為的高管們大抵如此。
華為一位副董事長說：「華為這樣的做法，並不代表主管層的道德覺悟有多高，這不是我們的出發點。重要的是，它體現著華為的價值觀：客戶重要，還是主管重要？這才是大是大非，關係到公司的勝敗存亡。」
任正非更是多次發出警告：「 我們上下彌漫著一種風氣，崇尚主管比崇尚客戶更厲害，管理團隊的權力太大了，從上到下，關注主管已超過關注客戶，向上級匯報的膠片如此多姿多彩，主管一出差，安排如此精細、如此費心，他們還有多少心思用在客戶身上？」
任正非乾脆更直截了當地下指令：「你們要腦袋對著客戶，屁股對著主管。不要為了迎接主管，像瘋子一樣，從上到下地忙著做膠片……不要以為主管喜歡你就升官了，這樣下去我們的戰鬥力是會削弱的。」
在2010年的一次會議上，任正非進一步指出：在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的幹部。前者是公司價值的創造者，後者是牟取個人私利的奴オ。各級幹部要有境界，下屬屁股對著你，自己可能不舒服，但必須善待他們。
華為是中國民營企業的經典樣板：貿易起家，深諳「長期做乙方」的制勝之道。乙方者，「服務至上」是其靈魂。從乙方起步的貿易型企業，在血液中就積淀著一種基因：甲方至上，客戶至上。
所以，當其轉型做產品的初期，即使是差的產品，但與優質的服務相結合時，也能夠贏得客戶（甲方）的理解與支持；而當一流的產品與一流的服務相結合時，就更能得到客戶的尊重與認同。
華為的30年，正是秉持著「永遠的乙方」這一信條走過來的。
一個被扭曲的常識：以客戶為中心
「以客戶為中心」並非華為的獨特創造，而是普世的商業價值觀。「客戶就是上帝」的口號是西方人發明的，一部西方的商業發展史從頭至尾貫穿著「客戶第一」的偉大理念。
同樣，在300年前大陸著名的同仁堂藥室就明確提出和倡導「以客戶為中心」的訓條：「炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。」道理很簡單：企業的目的是賺錢，不能賺錢的企業是沒有價值的。
然而，賺誰的錢？當然是客戶的錢。誰能讓客戶自願自覺地掏腰包，讓更多的客戶掏腰包，讓客戶長期地掏腰包，誰就有可能變得偉大。
百年西方管理學的核心思想，繞來繞去還是離不開一個根本：如何圍繞消費者的需求，為公司定位，為管理者定位，為公司的產品定位，這是一個再簡單不過的事實了。
對於企業來說，政府向它要稅收，員工向它要薪酬，供應商向它要貨款，只有一個傻傻的客戶為企業送錢。但客戶也不是施舍者，他有選擇權，他只向那些真誠地提供優質、價格合理的產品和服務的企業付出。所以，以客戶為中心永遠沒錯。
因此，管理大師德魯克把企業定義為：創造顧客。
然而，隨著證券市場的快速發展，「資本為王」的時代在過去30餘年大行其道，傳統的「以客戶為中心」的企業價值觀遭到嚴重扭曲。
以美國市場最為典型，「股東利益最大化」成為通行的價值準則。企業家天天圍著股票市場的指揮棒轉，按照證券分析家們的觀點來決定企業做什麼、不做什麼，結果使得企業其興也勃焉——迅速擴張，市值膨脹，三五年、10多年造就一個行業巨無霸；其敗也忽焉——幾天之間，甚至幾小時之間市值大幅縮水，皇冠落地，輝煌不再。
中國市場同樣如此，一批批的實業家成了資本新貴，企業卻如氣球一般膨脹並爆裂。資本市場培育了大批為「資本」而瘋狂的機會型商人，而公司呢，要不短命地興盛，要不永遠在股東的短期追求中疲於喘息。
常識在被扭曲，在變形。「 以客戶為中心」 曾經是普遍適用的商業常識，如今卻成為少數領先企業的孤獨的追求。
「 偏離客戶，誰來養我們？」
而華為的驚人之處就在於：它從來沒有丟掉常識。
華為的管理層認為，華為是生存在客戶價值鏈上的，華為的價值只是客戶價值鏈上的一環。誰來養我們？只有客戶。不為客戶服務，我們就會餓死。不為客戶服務，我們拿什麼給員工發薪水？因此，只有以客戶的價值需求為準則，華為才可以持續存活。
2001年7月，公司內刊《華為人》報上，有一篇文章題目為「為客戶服務是華為存在的理由」，任正非在審稿時，將其改成「為客戶服務是華為存在的唯一理由」。他認為：華為命中注定是為客戶而存在的，除了客戶，華為沒有存在的任何理由，所以是唯一理由。
錢鐘書說：「真理都是赤裸裸的。」華為的高管們則說：「不要把華為文化複雜化，不要把華為文化細節化。」「以客戶為中心」本來就是商業活動的本質，你讓客戶滿意了，公司才能生存，這樣一個樸素的常識為什麼堅持起來這麼難呢？誰堅持下來了，誰就有可能成功。
曾經有西方公司指責華為破壞了通信產業的價值鏈。華為副董事長、輪值CEO胡厚崑的觀點是：
他們只看到某些設備價格下降，卻忽視了基本的價值規律，就是當價格低到臨界點時，就會發生客戶需求的雪崩效應，市場需求會上千倍地被引爆和創造出來，華為的貢獻一方面是讓客戶的採購成本降下來，另一方面是讓價格變得合理化之後，全球數億人口對信息產品的潛在需求被激發了出來，整個行業都可以從中受益。
事實上，正是華為的國際化擴張行為，華為「 以客戶為中心」 的價值主張，某種程度上將人類的信息化進程，從寬度和縱深度兩方面，提前了至少20-30 年。
在華為做了20年管理顧問的黃衛偉教授舉例：中國人民大學商學院的一批EMBA(高級管理人員工商管理碩士)學員去英國蘭開斯特大學交流訪問，在考察了英國工業革命的輝煌歷史後，再看今天的英國，受到很大震撼。
學員們向英國教授提到華為，對方教授評價道：華為不過是走在世界上一些曾經輝煌過的公司走過的路上。這些公司在達到頂峰之前也是客戶導向的，也是不停奮鬥的，但達到頂峰後它們開始變得故步自封，聽不進客戶的意見了，於是就衰落了。
真理就這麼簡單和直白。華為反對短期的經濟魔術，當愛立信、思科、摩托羅拉這些競爭對手都在以「財年、財季」的時點規劃公司時，華為是在「以10年為單位規劃未來」。
如華為副董事長、輪值CEO徐直軍所說，這正是華為能夠追趕並超越對手的奧秘。如果思科不上市，愛立信不上市，一門心思盯著客戶，華為怎會是它們的對手？
結語
有人說，世界終究還是處在變化之中，的確，世間的萬事萬物都無法拒絕變化，江山永固是夢想，對企業家來說，能做到百年老店已是極大的奢望。
於是，為了這份期待，企業領袖和管理學家們終生孜孜不倦地研究和實踐，什麼「產品周期說」、商業模式、戰略管理、績效考核、團隊建設、管理創新與技術創新等。然而，萬般神通皆是術，皆有用，但「道」是根本。
何為企業之道？以客戶為中心，這是顛撲不破的常識。所有的宗教之所以長盛不衰，都是基於對人類常識的理解。
任正非說：「我們永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶……」「為客戶服務是華為存在的唯一理由，這要發自幾萬員工的內心，落實在行動上，而不是一句口號。」「華為公司只有一個鮮明的價值主張，那就是為客戶服務……」
任正非是冒險家，沒錯。性格中缺乏冒險基因的人是做不了企業家的，企業家就是那種漂浮在茫茫大海上的撐船的舵手、曠野中的騎士。但總體上，任正非不是那種走極端的人。
然而，在公司的價值觀方面，他的堅持與堅守近於偏執狂——「只有偏執狂才能成功」，這句話用在評價他的這一點上，再恰當不過。他不是基督徒，也不是佛教徒，但在面向客戶這方面，他用了「宗教般的虔誠」這樣的話；他無數次地用「唯一」「只能」這樣的話反復定義華為的價值主張：以客戶為中心。
當今時代流行「拜資本教」與「拜技術教」，華為則信奉「拜上帝教」，這個上帝既非耶穌，又非釋迦牟尼，而是客戶——全球700多家電信企業以及全球60億以上人口的消費者。
人、組織鏈條、業務流程、研發、產品、文化，都被注入了生命——面向客戶生，否則便死。在這里真實代替幻想，執行超越創造，績效高於過程，沒有什麼東西、什麼人能夠擺脫一個烙印：客戶需求導向。
常識推到極致就是宗教，30年來，華為從未動搖過一貫的價值觀。當華為成為一家世界級公司時，公司主管層仍然居安思危：
為更好地服務客戶，我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，後方決定；怎麼打仗，前方說了算。由前方指揮後方，而不是後方指揮前方。機關是支持、服務和監管的中心，而不是中央管控中心。
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策，他們的目的也只有一個，滿足客戶要求，成就客戶的理想……
排版| 陳博宇
審校| 劉雯君主編| 葉正新