前言：變更管控是大中小房企普遍存在的頑疾，一管就死，一放就亂，那麼我們作為成本，如何解決變更業務中的痛點呢？
本文結合各標桿地產管控思路，結合明源信息化管理系統及兩位作者自身的管理經驗，總結出具體變更管控業務場景中十三大變更管控的痛點，並且給出自己的解決思路。
變更黑洞一
傻子才出變更，全部計入竣工圖不就得了？
經常出現招標圖，施工圖一版，二版，三版，補充版，打死不改版。
大部分變更設計部門能不出就不出，未經審批，直接施工。
最終由施工單位繪制竣工圖，將大部分變更全部計入竣工圖中。
建立「基準版圖紙」管理制度，所有招標圖都必須進行審批，或者由設計部門提供給成本部的圖紙就默認為「基準版圖紙」。
除土方、樁基等工程外，大部分分包工程均採用固定總價包幹招標，結算就以「合同價+變更簽證」。
基準版圖紙外所有圖紙變更，現場變更等都必須辦理變更，否則無法進行結算。
這樣一來可以避免變更管理水平被隱藏，二來可以以變更比例評判工程管理水平和圖紙管理水平，倒逼其他部門管理水平的提高。
變更黑洞二
成本都礙手礙腳，婆婆媽媽，有變更，幹了再說
心理A：成本總又不是我主管，我只對項目總負責，只要項目總同意了，對於成本我先斬後奏，你能拿我咋地？
心理B：項目成本你編制在項目上，你是項目上的人，應該為項目進展多做考慮，而不是老卡我們項目上的事兒；
心理C：都是為了項目好，反正都是要發生的費用，我告訴你，你幫我算下，不就得了？
心理D：我就是不想讓你知道，你知道了，這誰事兒還搞得下去？
解決方案：既往不咎，設立規矩，應急報備，實施對抗，通報批評。
步驟A既往不咎：設立時間節點，過往簽證，既往不咎，全部積極幫忙處理完成。應顯示出作為成本條線的寬容和大度；
步驟B設立規矩：從某一時間節點開始，超過某個金額的變更，必須事先與成本協商後才能進行實施。
步驟C應急報備：設立變更應急報備群，成員包含設計，工程，成本，項目總，成本總，設計總。
超過一定金額，無法事先審批，且現場比較緊急的，應在應急報備群進行微信匯報經過主管同意後方可實施。
步驟D實施對抗：如果有發現有先斬後奏的情況，項目成本有權在流程上註明本事項未事先通知，項目成本只對價格負責。
區域成本負責人可進行駁回，需要項目經辦人針對情況做特殊說明。
步驟E 通報批評：對於大額變更先斬後奏，可在集團層面進行通報批評處理。
說明：成本在實施制度的時候，不能拿雞毛當令箭，用你的情商來把控尺度，因為成本是雙重職能：服務和管控，不能只管控無服務，相反也不可。
變更黑洞三
誰叫你不聽話 ，不聽話，簽證就給我壓著
步驟2：施工單位出具承諾函，已發生簽證兩個月未報送，則不予計取；
步驟3：集團將施工單位報送台帳反饋至地區公司及項目。
步驟4：如果是未上線簽證，則要求在幾個工作日內上線完成，並且提供流程編號以供查閱；
步驟5：如果是不予計取費用，則需要向施工單位發送不予認可的函件；
步驟6：如果是爭議簽證，暫時不能上線，則註明爭議理由；
步驟7：每月按照未上線變更簽證數量進行扣分，全集團排名公布，排名靠後的成本負責人會被集團進行專項約談；
解決方案二：內外打通，地產內部信息化管理系統向供方外延
方案說明：由明源開發的變更簽證手機移動端口向施工單位開放，甲方可發起，施工方也可發起；
現場簽證的及時性完全由施工單位自行掌控，並且可經過移動端查看審批進度。此方案有如下優點：
優點一：解放甲方工程師的精力，現場所有簽證由施工單位自行上線，把時間和精力真正用在工程進度和質量上。
優點二：只要是應該給的費用，施工單位上線了，甲方工程師不敢隨意積壓簽證，因為在審批流中可以看到。
優點三：施工單位能夠手機查看本單簽證的審批進度，是否審批完成。
優點四：審批通過後，施工單位可自行列印指令單，指令單自帶審批通過的標識。
優點五：爭議簽證或者不計取的費用，施工單位也可上線，流程駁回有相應的駁回意見。
避免本不應給的簽證，等人員都離職後，施工單位找下一任成本改變事實再來要錢；
變更黑洞四
變更漂流記，一年也飄不到岸邊
變更簽證由於事項原因複雜，資料繁瑣，通常在成本條線會因為事實描述不清，責任不明，資料不齊全被反復駁回。
工程經辦人由於忙於現場工作，經常會出現被駁回的變更簽證從主觀上和客觀上不願意理會，進而出現多份簽證一年也審批不完的情況；
所有上線變更，上線以後，項目應提供變更台帳和系統流程編號，要求變更簽證經辦人及時跟進。
集團對接區域的主管，將變更台帳每月集中查詢一次，兩月未審批完成的變更，按照未審批完成的份數進行扣分，全集團進行排名公示。
通過排名給區域職能部門和項目部施壓，督促其主動跟進變更審批流程。
變更黑洞五
上半年的變更，下半年才列印指令單
現場工程師忙於現場協調，經常出現部分設計變更審批完成後遲遲未列印指令單下發給施工單位，導致施工單位按照變更前圖紙已經施工完成，最終導致返工量加大；
使用明源的手機移動端口，施工單位可隨時知曉變更審批進度，審批完成後可自行列印指令單，指令單列印及下發的及時性問題直接不復存在。
變更黑洞六
設計變更、工程變更、合約變更傻傻分不清楚
業務場景：隨意歸類變更類型
設計變更，現場簽證，合約變更定義模糊不清，經常出現設計變更由工程部發起，現場簽證由設計發起，合約變更計入現場簽證的情況，導致時候進行變更比率的統計困難，考核困難。
解決方案：明確定義及範圍，誰的責任，誰來擔。
明確設計變更，工程變更，合約變更的定義及範圍，在審批的時候，作為成本經驗人對於變更變更的分類應嚴格把關，便於後期變更比例指標的統計，同時劃分為相應的責任部門。
變更黑洞七
萬能的補充協議，吃下所有變更簽證
項目由於合同界面劃分考慮不周，工程管理不順暢，圖紙問題比較多，綜合單價包幹漏項，等等諸多問題導致變更份數特別多，變更金額特別大。
項目公司為了變更比例的問題在地區公司權限範圍內，把大額變更打包簽訂一個補充協議，來規避變更率過高的事實
針對建安類合同，需要約定可簽訂補充協議的情況，其他類型補充協議均不允許簽訂，或者需要打專項申請。
情況A：「綜合單價包幹」轉「固定總價包幹」，需要簽訂轉包幹補充協議；
情況B：其他特殊類情況，需要打專項申請通過後方可簽訂補充協議。
變更黑洞八
變更原因描述，霧里看花 ，水中望月
業務場景：發起人對於變更原因的描述，稀里糊塗
情況A：應主管要求；
情況B：為配合行銷；
情況C：圖紙補充；
解決方案：原因描述，成本應追根究底，以合同為依據，以圖紙為藍本，實事求是。
情況A應改成：示範區開放之前，集團主管進行巡視，反饋示範區入口處兩棵苗木的樹形，冠幅，高度等不夠導致效果不佳，要求進行更換。
但苗木移植之前，上述問題符合圖紙要求且經過景觀設計師確認。故更換費用以變更形式確認。
情況B應改為：樣板房開放聯合檢查期間發現，餐廳吧台的設置不符合客戶的使用習慣，故建議對其進行修改。故對拆改的費用，和新吧台的設置費用予以變更。
情況C應改為：原圖紙中圍牆頂標高標註錯誤，現在進行更改明確，導致新增圍牆的砌體，抹灰，真石漆的工程量增加，以變更形式確認費用。
變更黑洞九
你的變更資料只有你看得懂
業務場景：由於變更繁雜，類型眾多，變更審批到每一個關鍵人那里，都需要駁回，都需要打電話問清楚情況才能審批通過。
場景A：圖紙一大堆，變更部位需要審批人自行查找；
場景B：只附上變更後圖紙，變更前什麼樣？沒描述，也沒圖紙，自己找去；
場景C：照片與事實不符，只有施工完的照片。
解決方案：有要求，有架式本，有交底，讓變更順利通過。
要求A：一張CAD圖紙中與變更無關的內容應進行刪除，對於圖紙中的變更部位，應用雲線進行圈出；
要求B：變更附件中盡量附上變更前圖紙，或者在發起說明中，說明清楚；
要求C：要求必須有施工前，施工中，施工後的照片，並且在照片上標準施工內容 。
綜上所述：變更資料對於甲方要建立幾個類型變更資料的范本，發放給施工單位，並且進行交底，讓施工單位有模板，懂標準，知原則，這樣甲方的審核修改精力將會大大減少。
變更黑洞十
同一個坑，不同的人跌倒兩次
業務場景：上一個項目出現的變更，下一個項目同樣還出現
由於項目眾多，變更類型較多，前面的項目發生了不合理的變更，大家從來沒有去復盤，總結過。
如果下一個項目是同一個人，則一般不會出問題。如果要是其他人經手，則很多時候會出現同樣的問題。
經驗案例化：對於前期所有項目出現的變更，針對典型有代表性的案例進行復盤總結，提交給公司層面。
案例制度化：將有代表性的案例，定期修訂編制進入「變更管理制度或者手冊」，以供後人進行參考。
制度表單化：由於制度眾多，且變化比較頻繁，新人往往沒法全部學習。
但是我們可以把制度中的要點化為每一個工作場景中的表單，在表單的備註中說明相應的要點，則任何人在填寫相應表單的時候就知曉制度相應的要點了。
變更黑洞十一
草簽單中大量無法追溯的人工與台班
業務場景：對於工程量較小的事項，項目部傾向於直接簽人工和台班
案例呈現：某項目土方開挖階段為無證施工，ZF檢查較為嚴格，塔樓部分土方無法進行外運，故需要進行場內轉運，項目以台班形式進行確定，三棟樓簽了60個台班。
後期進行變更上線被駁回，要求提供開挖前後的測量標高，由於現場已覆蓋，無標高數據，簽證被一再擱置。
解決方案：能簽實體工程量的，不允許簽台班和工日，否則無法結算
所有可以簽實體工程量的，嚴禁簽台班和工日，主要原因是台班和工日的可追溯性太差，並且無法判定台班和人工數量的合理性。這個也是審計重點關注的事項。
變更黑洞十二
不好用的東西，投入的都是無效成本
業務場景：不好用的東西，所投入的成本都是無效成本。
場景A：市場行情冷淡，公司為增加溢價，將設備平台改造成室內房間，導致交付之時，無地方安裝空調機位，後期全部進行整改添加空調外機，產生變更費用200餘萬元；
場景B：為節約成本，某項目出入口鋪貼面石材由50mm改為20mm，由於此處為車行道，後期發生大部分石材破損。
後全部重新改為50mm，產生變更費用20萬元。所以要注意所有石材厚度，車行道部分需要50mm，人行道部分可採用20mm。
解決方案：讓物業前介部門和客關部門成為遏制無效成本的一大幫手。
方案階段，施工圖審圖階段，都應該邀請物業和客關部門參與，讓他們從使用角度和客戶角度來把控圖紙細節的合理性。
很多標桿地產的客關部門都會有相應的審圖指引和產品缺陷案例庫，他們通過過往項目的案例進行審圖可以避免以往公司所有項目犯過的同樣的錯誤。
或者甚至於提前把產品缺陷案例庫向設計部門進行交底，在新項目設計中就直接可以避免此種缺陷的發生，以免發生後期的無效成本;
變更黑洞十三
不好用的東西，投入的都是無效成本
業務場景：變更核算/結算，施工單位不積極，成本經辦人不想搞，部門主管幹著急
一個項目變更有如下特徵：份數多，很雜亂，不重視，匯報難，常堵門
很雜亂：每一份變更原因都不同，資料比較雜亂，無法批量處理；
不重視：大多是公司都重視變更上線，卻不重視過程中的變更核算，再加上人事變動，很多項目完工後兩年都搞不完。
匯報難：主管一問變更為什麼還沒核算？不是施工單位沒交資料，就是資料不合要求，就是事項爭議，就是價格談不攏。成本經辦人也不太清楚如何向主管匯報變更進展情況。
常堵門：變更不完成核算，結算無法辦理，年底就堵門，項目主管會要求你限時完成成，年尾變更核算的壓力將會全部壓在經辦人頭上。
解決方案：過程要重視，進度可視化，責任要到人，定期得匯報，主動要協調
過程要重視：在項目建設過程中要逐步進行核算，而不是等到項目結尾了才集中清理；
進度可視化：將經營的「紅黃綠」燈制度，引入變更進度管理及匯報，將變更拆分為若干步驟，綠色表示已完成步驟，黃色表示上月/上周完成進度，紅色表示暫時無法往下推動。
責任要到人：每項變更核算註明責任人，如卡在某個環節，則需要相應責任人進行協調；
定期得匯報：月度例會上，將變更核算進展作為專項例會進行匯報，說明上月進展，無法推動的原因。
主動要協調：對於某些變更推動較為困難，或者爭議事項，主動找相應責任人和主管進行專項協調。
總 結
本文從以下十四個具體變更管控的業務場景中的痛點給出了自己的解決思路：
變更黑洞一：傻子才出變更，全部計入竣工圖不就行了？
變更黑洞二：成本都礙手礙腳，婆婆媽媽，有變更，幹了再說；
變更黑洞三：誰叫你不聽話，不聽話，就壓你簽證；
變更黑洞四：變更漂流記，一年也飄不到岸邊；
變更黑洞五：上半年的變更，下半年才列印指令單；
變更黑洞六：設計變更，現場簽證，合約變更，傻傻分不清楚；
變更黑洞七：萬能的補充協議，吃下所有變更簽證；
變更黑洞八：變更原因描述，霧里看花，水中望月；
變更黑洞九：你的變更資料只有你看的懂；
變更黑洞十：在同一個坑，不同人跌倒兩次；
變更黑洞十一：草簽單中大量無法追溯的人工與台班；
變更黑洞十二：不好用的東西，所投入的成本都是無效成本；
變更黑洞十三：變更核算/結算，怎麼催也辦不完；
十三大變更黑洞，你家項目存在幾個？歡迎留言吐槽。
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