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在娃哈哈31年的發展歷程中，宗慶後一直秉持只有和員工共享成果才能把企業做大做強的原則，始終關心員工的成長，做到了企業與員工共創共享。
宗慶後在不同場合反復起到自己的觀點：
企業的發展離不開員工的推動，反過來企業發展後也應該要讓員工享受企業發展的成果。
在這樣的理念指導下，娃哈哈推出了全員持股、提高員工薪酬、解決住房、給員工成長平台等政策，讓員工分享物質和精神財富，極大的調動了員工隊伍的積極性。
宗慶後的努力付出也得到了豐厚的回報，娃哈哈員工的凝聚力、向心力、忠誠度很高，人員流動率低，一支團結高效的員工隊伍成為娃哈哈持續快速發展的核心保障。
01
主人：全員持股
宗慶後實行的員工持股計劃，讓娃哈哈的「家文化」有了真情實意，讓娃哈哈人真正成為企業主人翁。
上世紀90年代，為深化國有企業改革，激發企業活力，國有企業轉制成為時代的大趨勢。
一開始帶有國有性質的娃哈哈順應時代潮流，並結合自己的發展需求，也加入了這場改革大趨勢中。
1999年7月，娃哈哈第二屆第四次職工代表大會在杭州下沙生產基地召開。
根據國家頒布的有關政策法規和杭州上城區人民政府相關文件精神，娃哈哈擬定了《杭州娃哈哈集團公司內部職工持股方案》，在此次大會上表決。
同年11月，杭州上城區人民政府批復成立組建職工持股會，娃哈哈正式改制成立持股會，並制定明確章程：
新員工入職一年以上，就有資格申請購買股份持股；晉升職位後就按職位所對應的持股量確定額度，同股同酬；等到退休或者辭職，將當初交的錢都歸還給員工。
股份制改革對於員工來說是一件不熟悉的新事物，但很多員工都選擇相信宗慶後，積極入股。
有些員工拿不出錢，宗慶後為了解決這部分員工想入股但缺乏資金難入股的問題，就做了很多暖心的舉措——
如提前預發季度獎和年終獎給員工，幫助員工可以順利買下企業的股份。
飲料公司質檢員李仙蘭是娃哈哈的元老級員工，也是第一批入股的員工，對於當年員工持股的改制，她說：
「聽到員工可以買公司的股份都非常激動，根據我當時的崗位、工齡、技能、貢獻，我被評為操作類第二等，可以買26000元的股份。娃哈哈發展得這麼好，能持股我很高興，當時就把所有積蓄都投進去了」。
現在，她的持股額已經是6萬多，每年可以拿到稅前5萬多的分紅。
2000年後，娃哈哈做到了全員持股。
2005年，娃哈哈更是打破身份界限，讓外來務工人員與娃哈哈正式員工一樣擁有公司的股份，做到同工同酬，按貢獻分配，建立起一個面向全體員工的利益分享機制。
在宗慶後看來，只有把個人利益和企業利益聯繫在一起，才會真正調動員工的積極性和責任心。
做到全員持股，使員工真正變成企業的主人，這樣真正當家作主，才會壯大隊伍，推動企業快速發展。
按照員工技能、貢獻分不同等級分別來制定持股額，這也激發員工不斷努力和進步，對企業經營和管理都有好處。
2004年，宗慶後在接受記者採訪時說：
「我們是全員持股，全員持股的理念是每個正式員工都有份，中層以上股份不變，承認老員工的貢獻，保留他們的股份，每年股份也和他們的業績相關，我們建立的是一種競爭、共享、激勵的機制」。
所以，全員持股也不是簡單的平均主義，競爭性機制的設計更加激發了員工不僅要當企業主人，還要當一位稱職優秀的企業主人。
02
家人：給員工分房
安居樂業是娃哈哈善於與員工分享的又一核心內容，正因有效解決了員工們的心頭大優，娃哈哈的住房政策取得了很好的激勵實效。
宗慶後認為，企業就應該急員工所急，想員工所想，企業讓員工無生活之憂，員工就會安心工作，企業就會平穩發展。
為了讓員工安心為企業工作，宗慶後捨得為員工創造各種福利，其中，解決住房難問題是一大舉措。
多年來，宗慶後一直致力解決員工住房問題，從早期的房改房，到後來的經濟適用房，再到後來的廉租房和集體宿舍，娃哈哈員工一直享有一個在其他企業少見的住房待遇。
葉崢曾這樣解釋娃哈哈的住房福利的原因：
「宗總一直覺得員工靠自己的收入買房子，是一件很痛苦的事情，尤其是在一個高房價城市。他認為安居才能樂業，所以早期就把員工住房這塊列入了企業很重要的舉措上。」
對30年前杭州的普通人來說，能在這座城市擁有一套屬於自己房，是多少人夢寐以求的事。
那時能買得起房的「萬元戶」，可以算是絕對的財力象徵了。而剛起步的娃哈哈普通員工，卻很快就有了屬於自己的一套房。
娃哈哈建廠初期，員工們經常沒日沒夜工作，生活很艱苦，沒有房子，連煤氣都沒有。
那時宗慶後就總想著，怎麼樣盡最大努力給員工最好的收入和福利。
直到1989年，當時的產品——兒童營養液在社會上打響了知名度，得到了市場認可，員工的福利生活才走入正軌。
1989年公司發展起來後，宗慶後看到每日艱苦奮鬥的員工們沒有房子住，看在眼里，急在心里，解決員工住房問題便成了壓在他心頭的一塊大石。
經過多方了解和實地考察，最終他決定從廠里的獎勵基金中支出資金來購買一部分商品住房，拿來改建後分配給員工們住。
宗慶後給員工分房的舉措可以說是轟動了整個杭州城。
後來，隨著企業不斷擴大，員工人數不斷增多，宗慶後就去買經濟適用房，還聯合地方政府建廉租房，分給員工住。
為什麼要給員工分房福利，宗慶後充分體現出其單純的大家長作風：
「讓員工有一個家，是我一直在努力做的事，尤其房價這麼高，員工生活壓力大，企業就更不能不管」。
娃哈哈人自然很領宗慶後這位大家長的情，感恩宗慶後為大家的付出，並用更大的努力、更多的忠誠來回報企業發展。
娃哈哈原財務部長方霞群是福利分房的第一批員工，她回憶道：
「當知道宗廠長要給員工分房的消息時，大家都開心到不敢相信，因為房子有差不多60平方米，在當時面積是非常大的，房子又都分布在望江門一帶，上下班很方便。
而且，對於我們來說，更重要的是可以搬出來獨立門戶，分房搬家後同事變成鄰居，生活和相互照應更方便了。
大家住進去後，宗廠長還到每家每戶「視察」，看看這家的采光，看看那家的格局，就如同家人般操心著員工的住房問題」。
娃哈哈政治部部長、工會主席葉崢說：
「全國像這樣為員工提供住房福利的企業是很少的，我們的員工基本上都有房子，我那時候買133平米的房子才交了4萬多塊錢，宗總當時說：
‘你要是在娃哈哈服務的時間久，這房子就可送你，若是你要走，就把房子還給公司，公司也會把你交的錢退給你，你想要房子也可以按照國家相關規定補上其中的差價’。
但是幾乎很少有人走，大家都願意跟著宗總做。 」
有了家的感覺，30多年來很多員工一直都跟著宗慶後，為娃哈哈服務到退休。黃渭強就一直在娃哈哈工作到退休，這期間他還經歷了三次分房。
1992年，黃渭強進入娃哈哈，宗慶後不僅給他解決了戶口問題，還給他分了64平方米的房，全家人就隨他一起搬進新居。
兩年後，因黃渭強家附近工地施工，生活用水成了問題，宗慶後了解後就重新給他分了一套70多平方米的房子。
2006年7月，黃渭強到了退休年紀，娃哈哈又為他爭取到了萬家花園150多平方的房子，同時還給了他一筆購房補助款。
分房只是讓員工分享企業發展成果的一種方式，盡管簡單樸實，但成效很好，因為它切中了廣大員工生活的難點焦點。
所以，從員工激勵角度看，匹配需求的激勵措施才是最有效果，而不必挖空心思去找不符合需求的激勵方式，否則再花哨再先進的激勵也會使員工無感。
03
成長：讓員工獲得成長的機會
在企業發展過程中，員工不僅需要分享物質財富，還需要通過個人成長做到更大的價值。
宗慶後注意到，一個企業發展好不好，關鍵在於員工好不好，努不努力。
所以，他把每個員工都當作自己的家庭成員，給每一個員工成長的機會，滿足員工的個人職業追求。
娃哈哈給每個員工廣闊的發展平台，只要員工想努力成長，公司都會給予肯定和積極配合。
若員工發現自己更擅長在其他部門工作，都可以申請調到其他部門任職；
在一個崗位做到瓶頸期，可以停職去進修或者在職讀博士；娃哈哈還會為去國外學習的員工保留獎金和股份。
在創造員工成長機會方面，娃哈哈積累了豐富經驗：
1. 大膽啟用新人
宗慶後喜歡用新人，經常召開新職工座談會，在平時的會議活動中不斷關注員工的思維邏輯和能力素養。
只要員工有能力就很快被提上去任用，所以年輕人在娃哈哈升職很快。
李新澤在娃哈哈的成長路線極具代表性，從專業技術人才快速成長為管理者。
他對宗慶後不拘一格降人才、把年輕人直接放到一線去歷練的用人風格感受頗深：
「突然被外派到吉安公司任辦公室主任兼質檢科科長，突然承擔兩個管理崗位，那時我心里真的很茫然，好在我們質檢部的主管鼓勵我，不要怕，上去了，面臨一攤事情，你就會成長起來。」
在娃哈哈快速擴張時間，每年要同時建多個生產基地，上多個項目，宗慶後大膽啟用大學畢業沒幾年的年輕人獨當一面，擔任生產基地建設的負責人，可以調動幾億元的建設資金。
事實證明，年輕人受到高度激勵，拼命工作，圓滿完成各項建設任務，同時也培養和鍛煉了一支優秀的管理隊伍。
2. 內部崗位輪崗
娃哈哈內部崗位實施輪動制，集團會對內部員工公開招聘，只要部門部長、辦公室成員對員工認可，通過考核就可以升上去。
2017年底，娃哈哈就進行了總經理職位的內部公開應聘，以鼓勵更多有想法、有能力的年輕人去競聘。
在娃哈哈，具有市場部工作經歷的員工在做人力資源管理工作，在技術創新部門工作的員工調到企業管理部門工作，都是十分常見的事。
內部崗位輪崗，讓員工們更多接觸和了解公司各方面的工作內容，有助於養成綜合能力，更有助於樹立全局觀，促進跨部門、跨業務領域的協同合作。
3. 新老傳幫帶
多年來，娃哈哈已經形成了老人帶新人的師徒制傳統。
每當新人入職，老員工們紛紛主動報名申請指導新員工，從思想、生活、工作各方面對新員工給予細心指導和幫助，還從未出現過有新員工進娃哈哈後師傅不願意帶的現象。
宗慶後也不例外，親自帶徒弟。
外聯辦主任盧東被派到北京時還是一個初出茅廬的小姑娘，對於如何處理與政府部門的關係毫無經驗。
宗慶後就一步一步地教她，帶領她成長起來。最終使得這位朝氣蓬勃的年輕人在娃哈哈做到了人生價值。
4. 持續投入培訓
員工原地踏步就跟不上企業發展的腳步，會制約企業發展。
因此，宗慶後每年都會拿出數百萬元作為培訓經費，通過「請專家進來，送員工出去」的方式對員工進行培訓，滿足員工成長和企業發展的需要。
為了確保培訓效果，娃哈哈還對全體員工的資質認證，每年做一次員薪水質認證，要求員工必須參加培訓、培訓達到要求學分和專業技術水平。
娃哈哈有「青藍計劃、長青計劃」等人才培養計劃，對不同層級員工採用不同的培訓方式：
● 一是針對藍領工人的崗位技能培訓，讓員工依次考取國家認可的初、中、高級證書，還辦學歷提升班，讓員工通過努力學習從高中生變大專生、大專生變本科生。
● 二是針對知識型員工的管理培訓，如開設項目經理、創新思維、職業生涯規劃、主管力培訓、管理大講堂等課程。
● 三是針對管理幹部的培訓，主要是讓他們自主學習，然後考試，師傅帶徒弟，結對幫扶，驗收成果。
● 五是內部競賽比拼。為了更好的發掘優秀人才，實施內部團隊競賽制度。
娃哈哈可以根據特定任務要求鼓勵員工組成團隊進行攻關，一般都是兩個及以上團隊在比拼，通過項目盲測、盲評，評選出最好的團隊，並給予獎勵，同時也幫助企業發現了優秀人才。
對一些有優秀成果的骨幹技術員工，娃哈哈除了給年終獎外，還評創新獎，創造機會促使員工成長。
娃哈哈每年的考核指標都比上一年要高，員工評A就加薪水、晉級，不進則退，也可說是逼著員工去成長。
來源：華章管理（ID：hzbook_gl）
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