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導讀
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最能有效刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感與成績感的，莫過於分派他高要求的職務。只求過關就好，往往消磨員工的幹勁；通過努力不懈和發揮能力，專註於達到最高要求，總是能激發員工的幹勁，這並不表示我們不應該鞭策員工工作，相反，我們應該讓他們自我鞭策。惟一的辦法是提升他們的願景，把焦點放在更高的目標上。
一般員工的產出標準通常必然都是最低標準，因此不可避免的，會誤導員工。企業甚至不應該公布這個最低標準，以免員工會認為這個標準代表常態。的確，這樣做很可能反而對輕易就能「超越標準」的優秀員工產生負面效應。他要麼刻意壓低產出，以免凸顯同事能力不足；要麼失去了對管理層敬意，因為他們居然如此無知，以至於定出這麼荒謬的低標準。每當管理層試圖提高標準時，他會第一個站出來抱怨。
IBM決定取消通行標準，讓員工決定自己的工作標準，是很正確的做法，而結果也證實了這點。IBM的成功顯示產業界應該更進一步為員工設定真正的工作目標，而不是設定產出標準。
我們或許應該從員工需要有什麼貢獻著手，而不是從員工實際上能做什麼著手。針對每一個職務，我們都應該有辦法說明這個職務對於達成部門、工廠、公司的目標應該有什麼貢獻。因為新技術帶來的新工作，必須以目標來取代最低生產標準。但是即使是今天組裝廠中的機械性工作，如果我們在工作中加上一些技能和判斷上的挑戰，仍然可以設定有意義的目標。要激勵員工達成最高績效，同樣重要的是，管理者也必須針對決定員工表現能力的各種管理功能，設定高績效標準。
為了激勵工人獲取最佳績效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標準。因為較好的管理職能，是決定工人能否達到最佳績效的關鍵。
最打擊員工士氣的事情莫過於，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閒在那兒無所事事——無論員工表面上多麼慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現了管理者的無能。妥善擬訂進度，讓員工隨時都有事可做，可不是一件小事。最能激勵員工績效的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現管理者的才華和他對待工作的認真態度，也直接反映出管理者的能力和標準。
規劃不良的狀況會降低員工對管理層的尊敬，讓員工認為公司並不是真的在意他們的表現，因此也降低了他們為公司奉獻的意願。
讓員工了解情況
要根據目標來衡量績效，需要有充足的資訊。問題不在於員工需要多少資訊，而在於企業為了自身利益，必須讓員工了解多少資訊。員工必須獲得多少資訊，才能承擔起企業要求他的績效？還有，應該什麼時候獲得這些資訊？
員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必等別人來告訴他。有關工作程序和資訊流通的規則既適用於管理者，也適用於一般員工。
但是企業也必須設法讓員工為後果負責，他應該知道自己的工作和整體有何關聯，他也應該知道他對於企業有何貢獻，以及通過企業對社會有何貢獻。
我明白要提供員工工作所需的資訊並不容易，需要新的技術。數字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把資訊傳遞給員工，就需要借助新工具。如果缺乏資訊，員工就沒有足夠的誘因和方法來提升績效。
要提供員工關於企業，以及他對於企業有何貢獻的資訊，就更困難了。傳統數據對他而言，大半都毫無意義，尤其是如果資訊還是以傳統形式呈現，又加上一貫的時間延滯的話，就更加沒有意義。不過管理者仍然應該盡量提供資訊——不是因為員工要求看到這些數據，而是因為這麼做才符合公司最大利益。即使盡了最大的努力，或許還是不可能把資訊傳遞給大多數員工，但是當管理者努力把資訊傳達給每位員工時，他才有可能接觸到在每個工廠、辦公室或分店中影響公眾意見和態度的人。
擁有管理者的願景
職務安排、績效標準和資訊是激發員工責任感的條件，但是它們本身並不會提供這個動機。只有當員工擁有管理者的願景時，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業，認為自己的績效將影響企業的興衰存亡，那麼他才會承擔起達到最高績效的責任。
今天，許多人經常談到如何「賦予」員工對工作的自豪感、成績感，以及受重視的感覺，但是別人無法「給」你榮譽感、成績感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們「親愛的同仁」而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。自豪感和成績感都必須源自於工作本身，無法衍生自工作以外的事物。員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來忠誠的服務而頒發的紀念章，但是只有當紀念章確實象徵了他在工作上的實際成績時，員工才會感激公司的安排，否則就只會被看成虛情假意，反而容易招致不滿。
當員工確實做了值得驕傲的事情時，他們才會感到驕傲，否則就是不誠實，反而有殺傷力。只有當員工確實有所成績時，他們才會有成績感，也只有當他們承擔了重要的任務時，他們才會覺得自己重要。真正的自豪感、成績感和受重視感是奠基於積極、負責地參與有關自己工作和工廠社區管理的決策。
我們總是設法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒有理由一定要由工程師來為員工分析工作、安排流程，這種做法無非是迷信應該區分計劃和執行罷了。我們有充分證據顯示，如果負責執行工作的人能預先參與工作的規劃，那麼計劃將會更加完善，這正是「工作簡化」技術的精髓所在。而30年來，這種做法顯然非常成功，無論應用在什麼地方，都產生一致的成效：工作的規劃更加完善、績效更高、員工也不再抗拒改變。
有機會擔當領導
但是參與規劃自己的工作並不是培養管理者願景的惟一方法。員工還必須有機會擔當領導，這是獲得實際管理經驗的最佳門路。
一個人能挑起領導重任並贏得尊敬的特質，通常不見得符合管理職位所需要的特質。然而，企業肯定和獎勵員工的惟一方式通常都是升遷。無論升遷機會是多麼豐富，升遷制度是多麼公平，員工中總是會有一些廣受尊重的領導人物沒能更上一層樓，他們因為失望而開始和公司唱反調，以繼續發揮他們的領導才能。
在每個企業中，都有許多活動不屬於企業經營的范疇，這些活動必須有人負責，但這些活動通常又和企業經營沒有直接的關係，對於企業成敗的影響也微乎其微，因此不需要由管理層來主事。每一項活動本身似乎都不是那麼重要，但是加總起來又很龐雜。對員工而言，這些活動非常重要，因為直接影響到他們的社交生活。
如果交由管理層負責這些計劃，而不是迫使員工自行負起責任，公司就喪失了培養員工像管理者那樣看待問題的大好機會，而且對企業經營也沒有好處。管理者需要忙的事情已經夠多了，不需要在運營重擔之外，還負責規劃其他非經營性質的活動。
我要聲明一點：我相信在企業經營的領域，員工不能享有同樣的參與度。由於員工不需擔負「責任」，自然也就沒有「職權」。我並不主張企業有更多的幕僚人員、更頻繁的會議，以及其他組織虛胖的症狀。只是主張反正都要做的事，就應該以通情達理的方式把它做好，但是用較少的人力來做。
要發展出足以取代恐懼的工作動機並不容易，但是卻非這樣做不可。今天，我們擁有充足的工程知識，能夠有效設計個人和團隊職務，以達成最高績效。我們也擁有社會知識，知道如何組織人力來達到工作效益。在新科技之下，我們還有一套生產和銷售系統，可以提供員工發揮才華、滿足成績動機的空間。
如果員工本身沒有表現的欲望，那麼即使有這些機會，也終究無法開花結果。在辦公室中清除恐懼是件好事，但是單單清除恐懼還不夠，我們需要更積極的激勵措施。
作者 | 彼得.德魯克，最具影響的管理學家，被人尊稱為「現代管理之父」。
來源 | 內容選自《管理的實踐》
編輯 |智慧雲董事會，定位於”高成長企業的外部董事會”，致力於提升企業家領導力，助力企業高速成長。 預覽時標簽不可點