任正非連發2封內部電郵：準備過苦日子，放棄平庸員工

過去公司人力資源對標功能組織建設，逐漸脫離作戰系統，建立了自我封閉體系，成了落後於業務發展需要的體系。

人力資源是主戰部隊的助手，作戰需要資源，人力資源要對資源負責任。

什麼是「資源」？

就是優秀的員工（各級骨幹+英雄+領袖），以及合理的作戰隊形。

所以，人力資源體系一定要改革，HR要注重績效管理、組織激活、領袖選拔、英雄評選，其他事務性工作（如簽證、人事……）應該逐漸剝離出去，不能抓了「芝麻」，丟了「西瓜」。

我們要堅持三條管理方針：

堅定正確的政策方向、穩定適用的人力資源考核模版為基礎的應用、靈活機動的戰略戰術（一國一策、一品一策……的考核評價機制，以及環境突變的臨時考核機制）。

以前做得好的方面也要繼續發揚，使我們的管理機制變得堅定正確、靈活機動，一切向「作戰」靠攏，所有形式主義的不增值管理都應該消亡。

01

解決績效管理的合理性和規則性

是人力資源戰略的重中之重

人力資源部管規則，首先要集中精力解決績效考核的合理性和規則性，這是你們當前的戰略重心。

績效管理有幾個優化點：

一是，堅持以責任結果為導向，「產糧食」的結果是可以計算出來的，占比多少，例如70%；

二是，強調戰略貢獻，「增加土地肥力」是評議出來的，按微軟薩提亞的那三條，相關部門也要投票的，占比多少可以探索，例如30%，這一部分我們目前還做得不好；

三是差異化管理，不做一刀切。

1. 組織績效管理與業務結合

1）人力資源部可以利用虛擬考核報告來計算出某國的初始薪酬總包。

可以根據過去三年該國的薪酬包平均值作為基數，形成薪酬總包的基礎值。

2）再計算該國的艱苦系數、困難系數，確定調整值；戰爭補貼在戰爭結束了，就要關閉。

3）再算上整個公司的通貨膨脹系數把這個系數也給它，（比如可以按公司年收入與薪酬包的關係來計算出膨脹系數），這樣就得出一個該國薪酬總包的總值。

基於薪酬包總值的邊界，授權作戰團隊發揮主觀能動性，自行去評價，可以絕對考核，也可以相對考核。

我們要摸索優化，例如，終端的26%分配，能否一定五年。

我們一定要堅持貢獻面前人人平等，為價值評價基礎。當然，對貢獻的註釋，可以討論細化與PK。

小國加強了「全科醫生」隊伍建設，就可以減少人員編制，帶來的效益改進不只是減下來的薪水和成本，還要包括減掉人員持有的TUP收益。

而減掉的公司股票收益也要納入對該國的改進成績評價，即使人員調到其他部門，也算是減下來了。

有人問「如果組織經營結果不好，主官有沒有可能會有好的績效結果？」回答是：「肯定沒有！」。

但是這個主官可能是優秀的，就先邊緣化到戰略預備隊中去，重新接受挑選，剃了頭去沖鋒，證明他還是一條好漢，再組建隊伍去沖鋒作戰。

例如，李雲龍、向坤山、史耀宏就幾下幾上的，是金子總會發光的。我們不會為了一個人，畸化了我們的考核導向體系。

當然，這個人可能受冤枉了，但既不關「監獄」，也不「殺頭」，到戰略預備隊重新成長，有何不可以呢？重新爬起來再戰鬥。

2. 個人績效管理堅持責任結果評價導向

微軟總裁薩提亞對員工提的三個問題很科學，值得我們學習：

● 我如何利用公司已有成果提升個人或團隊工作效率？

● 你自己做了什麼？

● 你幫助別人或團隊做了什麼？

我認為可以作為考評改進的參考標準。

在結果中，不要過多強調個人貢獻，就講你對團隊的貢獻，最重要是整個團隊在進步。

就像「全營一桿槍」一樣，團隊內可採用絕對考核方式，讓他們的項目經理去分配。

第二，戰略貢獻還包括協同，這30分包括協作部門對你的評價、下級給上級打分。

當然，主官和普通員工的考核比重應該不一樣，高級主官可能70%是戰略貢獻、30%是當前結果。

主官一定要牽引公司前進，領袖就是以戰略方向為中心。如果沒有戰略思維，就不是主官，他可以退成主管，抓事務性的日常工作。

個人評議也有方法論。

比如，我們號召每個員工都站在走廊上講自己的學術報告，演講的過程中，不僅是在激發自己，也帶動了別人走向更加開放。

如果他講的話不符合事實，大家就會發表意見，評價會更加實事求是。

越開放，越實事求是，我們的度量衡也掌握得更清楚。

又如，每個員工都可以自己建立自己的工作檔案，多次復盤就是不斷建模，這樣他對自己的正確評價也建立起來了。

3. 績效管理不能僵化教條，不能形式化

1）考核的絕對化，就是僵化；考核的強制比例，會導致內部過度競爭、合作氛圍淡化。

所以，績效管理絕對不能搞統一的標準，不同部門不同要求，不同地域不同要求，幹什麼考核什麼。

只有堅持實事求是，我們的考核才能創造出價值來。

為什麼我認為員工不要以年齡劃界？有些老員工也很厲害，為什麼不晉升？

片面是我們公司需要總講年輕，是教條主義，就會打擊一批踏踏實實做事的資深專家和員工。

過去我們的績效管理過於僵化教條，用一把「篩子」把18萬員工標準化了，基層的活力還沒有完全發揮出來。

公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政權力，帶來的後果就是更加僵化，因為只有僵化，他才好管理。

2）績效管理也不能形式化。

以前聽說助理每天都要寫日志，她就在主管周邊工作，日常工作成果都能看見的，為什麼要把精力用來寫日志呢？

當年市場系統要求寫日志，是因為市場人員撒得很開，管理體系跟不上，所以通過寫日志來看看一個遠在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能讓公司存活。

隨著代表處的組織建設越來越完善，我們不強調寫日記，而強調要寫案例、寫認識。

過去看不見，所以要求寫日志；現在看得見，為什麼也要寫？這就是浪費了我們作戰的寶貴「彈藥」。

當然，雖然我們現在的人力資源機制還缺乏創新動力，但至今沒有混亂，這也是偉大成績，現在我們就是要在不混亂的基礎上，增加活力。

02

選擇合適員工

不合適的就回家待業

個人績效管理有兩個作用，一是對過去責任結果的評價，二是對未來努力進取更要有牽引。

「末位淘汰制」是我發明的，我年輕時看到西點軍校考核制度很好，就在我們公司全面實行，早期發揮了作用，但後來這個機制越走越僵化。

現在我們要改變一下，允許一部分部門可以採用絕對考核制，但是要逐步推行，不急於大規模變化。

有些小部門可以自願選擇是否採用絕對考核，只要完成任務，就給相應額度的薪酬包和獎金包，自己內部去分配。

1. 我們要把職員系統單列出來，走絕對考核的道路

職員每三年考核一次對本職崗位的認識和理解，他要晉升就要去接受更上一級的考核，幹什麼考什麼。

更不需要考核對於公司戰略的理解，泛戰略考核是對人力的浪費。

職員體系要像高鐵運行一樣保持高速的日常運作，京廣高鐵途徑幾千個審查點才能到廣州，但都是無接觸的監管，只要核對幾個命令是符合的，就按鈕操作。

主官對發出的命令承擔決策責任，職員對命令執行的符合度承擔責任，而不是對結果負責，這就減少了溝通成本。

如果總在溝通，一是延誤了時間，大量資金占用，二是增加了人力編制，沒有必要。

相對考核是為了擠壓「火車頭」的管理方式，非「火車頭」為什麼必須要打C？有些部門每個人都幹得好，還提心吊膽，不知道今年的C會落到誰頭上；

有些本來很優秀的員工，生完小孩回來沒有崗位，就被末位淘汰了；有些崗位不是作戰部隊，為什麼要這麼大的新陳代謝？

我們不能為了僵化的擠掉一個人，搞得每天都人人自危。

海外有位炊事員每月總收入3萬多元，他在那里幹了14年，盡心盡責，做飯真的好吃。我們鼓勵這樣，如果給炊事員相對考核，能考出「將軍」來嗎？

考不出來。因為他永遠不具備將軍的底料，這就是人力的浪費。

2. 通過考核，快速選擇優秀員工，邊緣化不合適員工

如果想做專家，那你就去「烙餅」，反復考，毫不留情，專家一定要保持貢獻增值。

如果考不過，貢獻達不到，職級就要降下去。

專家的循環不能叫末位淘汰，他們是直接作戰隊伍，考核只有一個達標線，但沒有僵化的淘汰額度。

3. 將來相對考核最主要用於管理幹部，選拔「將軍」

行政幹部一定要珍惜機會、盡心擔責，每年必須要淘汰一部分行政幹部到戰略預備隊去，重新找崗位。

如果到內部人才市場，18級的幹部只能再找到17級的崗位，那職級就降到17級，薪水、股票也要降下來。

這樣大家才會珍惜在崗的機會，不能去混，這樣帶動隊伍風氣的改變。找不到合適崗位就回家待業。

03

人力資源體系要不忘初心

敢於自我改革和隊伍「換血」

未來3-5年我們強調要練內功，加強內部改革，一定要讓整個改革和業務融合起來，一定要將作戰的權力和運作重心下沉。

首先從人力資源部自我改革開始，加強「經線」管理的同時，也要加強「緯線」管理。把人力資源改對了，再去改別人。

但要謀定思動、逐步調整，避免因人員變動而導致過去良好的做法、經驗和模板的丟失。

1. 人力資源改革先抓幾個試點，防止運動式的大變革

我一貫主張改良，不主張大變革。人力資源也要抓幾個改革試點，進行解剖，不惜派重兵去。

林彪當軍委主席以後，在一個連隊待了半年，做什麼？

研究炊事員要有幾把鏟子、幾口鍋、多大的鍋；理髮員幹什麼，牆上掛鉤要有幾個；一個班應該有幾個人，配置的武器是什麼……

做出白皮書以後，才到北京召開中央軍委工作會議，三個人一個組，四個組一個班，三個班一個排，三個排一個連，三個連編成一個營，三個營編成一個團，三個團編成一個師……。

軍隊沒有汽車，就騾馬化，到處都是軍馬場，養馬來建立中國軍隊，這就是深入基層調研的搞改革。

六七十年代軍隊也是最好的。

2. 以點帶面，形成公司的價值體系，帶動整個公司革命

1）人力資源內部首先要加強基礎模板考核

我們一定掌握好工具再去管理，例如學會用螺絲刀才去做電工；學會扳手才去做管道工；學會用錘子才能去做鉚工……。

人力資源幹部、幹部部的幹部不會用模板，那就是只會喊口號。

其實我們人力資源有很多好模板，所有HR都要學習，把模板用活。

以前把模板用僵化了，是我們掌握和應用的問題，不等於模板是錯誤的。

如果不掌握模板就去考評，純粹是糊塗官論糊塗事。帶模板去幫助AT團隊去加強組織的激活、績效的考核、領袖的選拔、英雄的評選。

HR是做基本測評，主管的面談、面試可以在此基礎上進行綜合測評。360度考核應該是找英雄，而不是總去找缺點。

2）HR為業務服務，是業務部門的助手，必須要理解所服務的業務特點和實操場景。

翻譯部為了自己翻譯得更準確，周末就去東莞裝機實習，所以能聽懂別人的技術語言。人力資源為什麼不能走到這一步呢？

我去海外代表處調研，發現大多數HR都沒去過站點，周末也沒去過。

關起門來HR有什麼價值呢？人力資源要好好地自我批判，不折騰自己怎麼能新生呢？

3）人力資源隊伍不能封閉自我循環，要打開邊界。

除了通過內部考核選拔出優秀HR，還要加強包括對西方公司高級人力資源人員的獲取錄用，也鼓勵公司內部優秀員工毛遂自薦。

對於考核暫時不合格的HR，如果還想繼續上崗，要盡快去自學補課，你也可以殺「回馬槍」來考核，但是必須要達標。

04

改進面試方法

不拘一格獲取優質人才

1. 關於招聘調配

1）現在招聘管理最重要是提高面試水平，要向西方公司學習。

每個應聘者可以先用半個小時講講自己的學術報告，而且要經過五輪面試。

每個人都有不同的優點，我們不能簡單拿個標準篩子去評價。

面試後當場決定結果，包括薪酬，他不接受，還可以協商，聽應聘者的申辯。

2）隨著業務規模增長，適當的人力增長是允許，也不要過於僵化。

比如，對於優秀留學生，在當前新的人才轉移時期，可以拿出特招指標來專門審批；對於優秀外包員工，今年可以適當給與指標，從外包員工中錄用一部分（3000名）優秀人員；對於高端人才招聘，不受指標限制。

我與北俄羅斯科學院長會面時，他帶來了一位很厲害的雷射科學家，兩個月以後，美國太空航空局不僅把她挖走了，而且辦完了所有手續，這就是美國對人才的獲取政策。

目前華為公司的人才獲取政策還比較落後，我們要積極改進。

2. 關於人員流動

1）人員合理流動是必需的。

這項工作將來應該是人力資源和總幹部部一起來落地。原則上中、基層員工盡快找到自己的突破口，高級幹部要服從分配。

對於整個流動的政策、原則、規則，由人力資源部和總幹部部共同制定，以人力資源部為主；加強少量幹部的流動環節，總幹部部要發揮起作用來。

我們要允許自由流動，人流動起來，才能發揮他的個人特性和特長，也容易讓人保持激活狀態。

在流動過程中，可以找到他能最大程度發揮作用的崗位，可能就會在那里留下來努力奮鬥。

其實員工最容易轉換工作內容的時期，是參加工作的前幾年，這時要對標找到自己的貢獻機會點，而當他上升到一定程度以後，轉換就比較困難了。

2）我們也要堅持實事求是，有些地區不要過分強調幹部流動，可以原地提升前線作戰單位的職級和待遇。

比如西藏的「將軍」是不適合上「航母」的，但職業通道就在這個地方，進行評定，不適合橫向比對。

所以，為什麼不在西藏實行高職級制度呢？就像合同場景師的待遇可以與代表一樣，不需要流動到其他地區，給他高職級和相應待遇。

當然他也可以轉到德國學習一、兩年，不參加考核，能力提升後回來，這樣幾個人就能守住了一個西藏。

西藏地方很大、站點很少，減少了總編制，總成本還降低了。

3. 關於職級管理

1）我們對個人職級的管理還是要嚴格嚴肅。

我們應該對歷史的功臣給予肯定，不要輕易抹殺他們的貢獻與努力。

但是員工也不能以功臣自居，然後「藏」在某個職級當「南郭先生」，為什麼不可以回家去看書呢？

學好了再回來應聘，二進宮嘛。我們要不斷去測評優秀員工的績效以及持續貢獻的能力，快速使用他。

2）員工的薪酬回報並不完全與他擔任崗位的職級對應。

比如13級的員工幹得好，他當年薪水加獎金的總回報可能拿到21級的水平。

若他不光年度績效結果好，還學習提升快，持續的提升自己的管理能力，那麼他可能就會有承擔更重要責任的機會，個人職級就可能得到提升，走將軍之路；

這樣他的薪水高了，獎金可以少一些。若他暫不具備進一步擔當重任的能力，那麼他也已經獲得了原崗位上的優厚獎金了。

4. 關於領袖

1）明確「先有雞，後有蛋」這個政策。

每個新業務要立項，首先要找到合適的業務領袖，一把手是最重要的。因為領袖是天然產生的，不容易找得到。

對於一把手，關鍵看帶領業務成功的潛力，資歷、年齡不是最重要的選拔因素。

2）在收購外部技術公司時，公司已明確要求千萬不能辭退創始人。

以前收購公司的創始人，可以再去談談能不能返聘。

將來把這二、三十個人組合起來，加入到柏拉圖研究院，這些人雖然技術不一定很精，但是創新思維很厲害，能抓住時代的脈搏，與

他們「喝咖啡」，就會產生思想沖撞。

延伸閱讀

所有工作都要對準「多產糧食」和「增加土地肥力」

未來幾年，整個大形勢應該沒有想像中那麼樂觀，我們要有過苦日子的準備，對經濟形勢做出正確可能。

比如，5G不可能像4G一樣勢如破竹，它可能是東爆一個「地雷」，西爆一個「地雷」。

如果不能成片性地爆炸，我們可要養活18萬員工，每年的薪水、薪酬、股票分紅超過300億美金。

如果沒有產生這麼多糧食，如何拿錢來分？

在當前形勢下，我們應該怎麼辦？

每個工種都要對準多產糧食和增加土壤肥力，如果對標沒有價值，就應該裁減和放棄一部分工作，讓其聚焦。也要放棄一部分平庸的員工，降下人力成本來。

1.業軟的改革是成功的，目前業軟產品線開始盈利，我們應該對一些留崗和轉崗的優秀人員進行表彰。

如果沒有業軟的整改，就沒有今天終端的輝煌，也沒有雲業務的曙光。

南京研究所調整了9000人，當時上海戰略務虛會議提出，對第一批調整出去的人員先漲一等薪水。

但是絕大多數人沒有等到漲薪水，就提著「槍」沖「上甘嶺」去了，也許他們有些是英雄，我們不知道，寂寞英雄是偉大的英雄。

業軟留下了一部分人繼續艱苦奮鬥，這些人也是偉大的英雄，需要好好表彰。

人力資源部要手下開恩，今年他們賺錢了，能不能給他們多發一些獎金？

我曾說過，野戰軍大軍南下的時候，不能忘了江南遊擊隊，江南遊擊隊大多數是敵後作戰，地下黨大多數活躍在高層，他們有建立和管理城市的經驗。

以此比喻，在整改過程中，我們也有很多人是了不起的。

前三十年我們過得太順利，處在一個戰略擴張階段，組織惡性擴張，是否所有地方都是有效的，我們要審視。

你們管幹部、管資源建設，要深思哪些地方應該怎麼做。

面對現實困境，為了全局性勝利，未來我們還需要做一些組織的精簡，每個精簡的組織都要有正確心態，向業軟學習。

被整改都會有情緒，但是不能整改一個垮一個，所以我們要對整改進行正面鼓勵，一定要化消極因素為積極因素。紀念業軟被裁掉的、轉崗成功或留下艱苦奮鬥的人，才能為我們將來整改隊伍留下正面的評價。

2.大家不要歧視編餘的員工，編餘是主管的責任，不在於員工。

主管要編制一支「紅軍」組織上戰場，結果那個地方沒有作戰任務，自然萎縮。所以，對於編餘員工，我們要有妥善安置。

我曾在GTS講話，我們現在使用先進工具和先進方法，但是要避免過度裁員。

產品的生命周期管理的人員是寶貴財富，將來可以應用到我們的新產品來。

新產品認識到生命周期管理的規律，在早期就采納這些規律，是否會更好一些？

比如，如果我們把80歲的經驗帶給青少年，讓他們在早期就明白要好好學習、鍛煉身體，那就不一樣了，用十幾年的努力，帶來一輩子的幸福。

3.重視質量的建設，這個「質量」不是指交付，而是以財務為中心，重視財務指標，重視財務貢獻。

現在每個地區的口號很多，但是財務指標怎麼樣？我們經常講總體貢獻量，能不能講人均貢獻量？

前段時間我們打擊造假，處分幹部，各級整改，還是有成效的，至少我們今天還能坐在這里安心開會。

我們要「過河」，「船」和「橋」是最重要的

我們要「過河」，不能說「打過長江去」，船呢？

金門戰役，解放軍全軍覆沒，實際就是因為沒船了。

第一批船開過去，登陸時剛好遇到退潮，船擱淺在灘上，國民黨飛機把擱淺的船全部炸掉了，所以第二梯隊、第三梯隊就上不去。因此，過河最重要的是船和橋。

1.人力資源系統和幹部系統最重要是34個人力資源模塊，所有人員都要努力學習，有效掌握以後才有了工具。

大家都知道，必須要會螺絲刀才能做電工，必須要會扳手才能管道工，必須要會掄錘子才能做鉚工，如果沒有工具，拿手去拍鋼板，能拍出輪船來嗎？

因此，你們要善於掌握工具，用工具幫助主戰部隊解決幹部體系的建設和考核體系的建設。

人力資源有34個模塊，每個模塊先出一個「單板王」，至少就有34個；將來每個模塊至少3-5個單板王，那就產生了100-200名「專科醫生」；

然後對於能將3-5個模塊用得好叫「全科醫生」，再產生200-300名。那麼，將來人力資源就能有500-600名真正的明白人，我們這個體系就強大了。

所以現在「考軍長」就是逼迫大家學習，我們認為專家不夠，那就增加專家的數量，也歡迎外來的專家。

華為在小公司時期可以「蒙一蒙」、「估一估」，從「外蒙古」變成「內蒙古」也是可以的。

當公司走向十幾萬人的規模時，發現「蒙古大夫」不行了，得真正看「病」，這個時候更加強調人力資源的專業性。

2.我們開始試行對相關類別的員工進行考試，督促大家學習。

我主張開卷，模板全公開，你可以去抄一遍，但是抄也要邏輯合理。

如果只是「書法家」，不叫理解，如果能抄出一個邏輯來，那就證明你對內容有理解了。

你們討論一個小小變革時，還可以分別扮演員工、系統部、代表處、地區部、公司職能部門、董事會……，大家PK，吵得天翻地覆，也可以全球直播。

這樣站在不同利益角度來看獎金如何分配、職級如何提升，爭吵總會有妥協，將來就能達成共識來實施。

3.先進工具是否可以改革？可以，但是你首先學明白、講透，甚至能講得比大學教授還好。

謀定而後動，不要草率去改，只要深刻理解和利用了，為什麼不可以改呢？但是，現在是否還有很多人沒有掌握工具？

如果只是利用權力去管幹部，不一定能管好，管不好，別人就不服氣。那麼可以採用做學術報告的方式，公開演講，讓大家來點讚。

「考軍長」也可以全球直播，不僅講自己的工作貢獻，對周邊也要做貢獻，戰略肥力需要多方面產生。公開辯論，對事不對人。

人生精華可能只有一點點，大家來PK的過程中，其實是渾身卯足勁來談「價值體系」。

我們需要的是「價值」，而不是要價值「觀」，時間長了就能摸索出規律，使我們的價值評價合符真實。

華為公司能走到今天，與內部開放有很大關係。

為什麼我們要公開職級、公開績效？為了給你們多漲點錢，又擔心漲錯了。

如果有人說要隱私保護，那你降低職級，不就保護了嗎？如果你職級低，還在努力工作，給你一個「雷鋒」稱號。

但我們是市場經濟，不需要雷鋒，雷鋒是指思想上，我們在考核體系不主張這個方式。

所以，大家一定要總結我們從西方引進的這些模塊，可能它們還不夠先進，可以改良，但是需要你們明白以後才能去改。

我們要考慮如何利用這些模塊來提高管理效率，不要總是盲目增人、盲目疊餅、盲目講故事。

在貢獻面前人人平等，導向沖鋒，讓組織充滿活力

1.在貢獻面前要做到人人平等，就會精簡一些長期不需要的環節，才能導向一支隊伍向沖鋒建設。

「貢獻」，可以去細化，可以去解釋。戰略性的環節有戰略評價體系，來解決戰略成長問題。

我們之所以提出榮耀的提成機制，是因為當年榮耀追求技術榮耀感，不願意做低端。

為了鼓勵他們，我們提出「按台數提成，不按銷售金額」，越低端的產品提成越高，這樣促使他們願意去防守喜馬拉雅山北坡，防守北坡的人也有功勞。

集團把獎金包分給終端，終端自己聚焦去解決內部的分配關係和戰略平衡關係。

我們要簡化集團和子公司授權方案，逐漸確定一個原則，長期有效。

2.建立組織，導向沖鋒。

如果用5-10年完成內部更新迭代機制，華為就可能活下來。

這就回到上海會議的兩句話「方向要大致正確，組織要充滿活力」。如果我們整個組織都是奮發有為，還有誰能阻擋我們？

不要認為全世界都有好的商業模式，唯獨華為沒有？

我們的分配機制有世界領先水平，它是用幾十年疊加才能形成，不是一朝一夕可以做到的。

雖然我們的機制還不夠優化，逐步去改良就行。獲取分享制，「拉車」比「坐車」分享更多的利益，新來者就會保持沖鋒的幹勁。

而且人工智能化以後，人越來越少，「餅」越來越大，我們是吃苦過來的，他們一來就有「汽車」開。

一代有一代的希望，只要我們建好內部機制，就會有迭代更新，一層層沖鋒。

所以，如何把英雄選出來，如何把領袖選出來，如何把沖鋒的隊伍評價好，讓大家都去積極作戰，擔負起這個責任來，最重要的就是你們。

郭平：主題詞是「練內功」

有四個意見請大家思考。

在十月預算大會上，我提到華為整個姿態應該是把拳頭握緊練內功，對於幹部管理，一個主題詞也是「練內功」。

1.幹部管理不要缺位，基礎工作要做紮實，不要總談高大上。

據我所知，有代表處主管一年居然有一半時間不在現場崗位辦公，也有研發的小蘿蔔頭在外面開公司，還可以拉著手下和外包員工替他自己的公司幹活，基礎的現場管理、幹部管理的功能到哪里去了？

不僅是銷售、研發，各個環節都有。不能說這是一個普遍現象，但是不幸的都被我們抓到了，作為各級幹部管理部門，你們承擔什麼責任？

所以，不要總談什麼高大上，先做好基礎性工作，每個人在自己的崗位上才能談貢獻。

主官不在自己的崗位，如何打仗？這種事為什麼會發生？你們幹部管理先要想好第一個問題。

2.幹部管理是主官的助手，要有主官的視角，但有些地方考慮工作的時候，還需要有全面視角來做事。

比如，有多少層級壓在員工頭上？我們要從基層員工的角度來看，上面到底有多少重天，每重天有什麼獨特價值？

幹部管理部門要推動每層組織有自己獨特的價值。即使成立八層AT，所有的權力都在一層，那麼設立這麼多層級做什麼？開七、八層會？

3.無論是幹部管理崗位還是人力資源崗位，要做好這個工作——不能僅憑著熱情，都要求具有專業技能，要利用人力資源34個模塊來支撐業務成功。

就像任總所說的「要有橋和船來過河」，不是隨便一拍胸脯表決心就能解決問題。

過去我們「成功」把人力資源變成沒有專業屬性的工作，希望幹部管理部門能夠重拾專業的尊嚴，既要懂業務，也要懂人、懂幹部管理、懂人力資源專業模塊。

4.幹部管理和人力資源管理，要解決公司的導向。

人力資源政策一定要考慮為整個公司成功、為整個業務的健康發展負責任。

你們作為幹部部部長在制定政策的時候，除了考慮自身利益，也需要理解做這些事情的大背景。

來源：心聲社區