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一、分析自己、市場、客戶
人才儲備，在我看來，就是排兵布陣，玩遊戲的人都知道，不論你是玩王者榮耀、自走棋，下象棋還是圍棋，還是五子棋，鬥獸棋，跳棋，都一個意思。我方如何布局，不僅僅是我方的事，不僅僅要考慮我方的實力，此處實力包括人員結構，包括人員能力，包括團隊組合。還要根據對方的策略來，故，排兵布陣之前，要研究對方。人才戰略中，對方，包括市場的變化，包括客戶的需求。
見下圖，是一般情況、根據個人經驗大致做的表，但凡事都有例外，分析自己的企業在哪個階段，什麼性質，並考慮到文化因素，管理運行機制特點，才能選擇適合自己的人才戰略。
舉例
某機電公司，創立3年，老板即發起人創始人，無聯合創始人，公司員工60名，財務人事行政等後勤人員10名。2019年度，公司欲從1個億的營收增加到3個億，2010年度，欲從3個億到10個億。
從上圖，我們可以看出，該企業處於發展期，制度尚不健全，人員配備不足，文化尚未建立，核心人員以忠誠老員工為主，技術水平和管理水平都有待提升，要完成3個億乃至10個億，除了拓展業務，也需要與業務配套的人員和相關管理機制。
1、進人：該公司業務增加有賴於大客戶保持並增加，大客戶開發即公司重點問題，配合這個核心問題，大客戶開發人員首先配備，但要考慮到隨之開發項目後的技術人員、售後人員，在什麼關鍵節點配備，需要提前多久準備（按我的經驗，核心人員通常3-4個月前就要開始尋訪）），內部可培養多少，外部引進多少，何種管道引進，總人工是多少，如何和營收或利潤做出合理配比，這都是HR要考慮的問題。
2、出人：也要考慮到，中途預計人員流失多少，為什麼流失，現在有沒有對策保留？要做出何種保留政策？
3、以上這些「考慮」，始終圍繞核心點：我們公司需要的人才是什麼樣的？
這一點真的沒有定論，也沒有說哪一種就更好，比如更適合家族企業的人才是務實的，綜合能力強的，個性穩重的，以身作則愛幹活的；講究管理的公司對人才的定義可能是，職業化的，管理精細化的，敢於擔當的，主動的，最好有大企業背景的，善於指揮，並不是親力親為；粗放管理的公司則對人才的定義是大白兔77我這樣的，重結果，講效率，特別獨立，有同等職位經驗，能用不同方法解決問題。
把你們公司對人才的畫像給弄出來，先定義出，在你們公司，什麼樣的人，是人才，才能有人才戰略。在說白話點，第3點是人才標準，1、2點就是戰略。
絕大多數企業都是小微公司，123做起來並不難，難在你能不能推動落實下去，而能不能落實，其實又回到原點，如果你是符合你們公司人才標準的，是可以想到並做到的，如果不是，不是你不好，也不是公司不好，是你們不合適，此刻，別做公司的人才戰略了，先把自己匹配到合適的公司，並幫公司匹配到合適它的繼任，這就是你為公司做得最好的人才戰略。
二、小微公司人才戰略步驟
局面分析清楚了，就可以開始具體操作了，我知道，這是大家最想看的部分，但還是希望不要忽視「一」，覺得是文言文、官話、套話，做什麼事之前都必須把自己給分析清楚了，這是任何管理的第一步，包括個人婚戀管理。
第一步，和老板、部門負責人、老員工、核心員工一起制定公司人才的標準。
方法可以是頭腦風暴，可以是明星員工對標，可以是同行業企業對標，也可以幾種方法結合起來。
第二步，盤點公司現有人員，什麼人是人才。
做一個適合公司的簡易版人才九宮格，不清楚九宮格的可以搜尋，挺成熟的技術，但咱們要精簡著借用。有朋友問過，潛能如何判斷，個人覺得也是可以判斷的，比如可以從是不是積極參與公司各種活動，是不是好學，複雜問題是不是有成功解決過的案例，還是只會按部就班解決，遇到變化的時候，是積極接受變化，還是被動且抱怨，對技術要求，是停留在現有水平，還是總有新的想法，總在學習新東西，一個能適應變化，有成長意願，有學習能力的人，在我看來就是有潛力的，這只是我的標準，每家公司都可以有自己的標準，做出標準，而不是滿世界找標答的人，也是高潛人才。
第三步，制定人才政策。
如何激勵優秀人才，用錢砸？還是用未來發展吸引？還是學習培訓引誘？還是組合？不拘一格。
如何讓不是人才，但能培養的人成長起來？
如何默默淘汰培養不起來的？
三、再具體點，年底小微公司人才戰略重點做什麼
以上，各位還是覺得大了，任務重了，不是一下子做好的事，沒關係，先從一個好的年會開始，讓員工覺得有意思，有盼頭；從年終獎合理分配開始，讓人錢匹配，並讓不想留的人，年後自動流失；從和各大招聘管道續簽合同、加強聯繫、拓展管道開始未雨綢繆；從年後招聘文案開始，做內部薦賢春節前總動員；從串門開始，摸底員工動態，安撫員工情緒，傳遞公司來年發展計劃。嗯，能做的挺多的。
回頭看，「一」是D要做的，」二」是M必做的，如果你是S，再怎麼沒權限，「三」也是可以做的，年會排舞之餘，去思考「一」「二」，主動跟老板聊聊「一」「二」也是完全可以的。
作者：趙穎
來源：三茅網