曾鳴:戰略思考是一種誰都應該有的素質

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曾鳴:戰略思考是一種誰都應該有的素質 職場 第1張

什麼是戰略思考?

我覺得戰略思考是一種可以培養的能力。對於企業來說,只要是進入管理層的人,都要慢慢培養戰略思考的能力。如果到了總監層面沒有戰略思考的能力,這個企業的執行力會大打折扣的,因為中層管理人員承上啟下,沒有戰略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法,也很難把一線的很多情況進行提煉,有效地往上傳遞。同時,在戰略制定的過程中應該把中層融入進來。磨刀不誤砍柴工。在戰略制定上讓他們多參與一些,其實大幅提升了執行的效率,因為他們理解了某一戰略制定的邏輯和背景, 而且有參與感,就能更積極主動地執行。

一、前瞻與知止

戰略思考當中最核心的是遠見。遠見是戰略判斷的前提和假設,是戰略前瞻性的基礎。從未來看現在的企業有戰略,從現在順著往前走的企業沒戰略。做事情前先想一下三年以後產業格局會怎麼演化。「以終為始」才是戰略思考。

如果說今天是這樣,大家都這樣,所以我也要這樣,這是最典型的沒有戰略。一窩蜂而上,什麼流行做什麼,永遠在跟風,永遠趕下一個潮流,這是典型的機會導向。判斷一個企業有沒有戰略思考,最簡單的就是看這個企業的人內部討論的時候,會不會經常講未來會怎麼樣,倒著推怎樣才能推到這。成功人士的基本思考方法也是倒著推,因為方向都沒有的情況下,所有的能量都是毫無意義的,能量和方向在一起才是作用力,戰略更多的是告訴我們方向,給你一個方向感。

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有一個詞叫「知止」,「知止」是李嘉誠先生掛在他辦公室的條幅。「止」是終點的意思,因為你知道終點,所以才知道這個路該怎麼走。「知止」源自《大學》里的一句話:「知止而後有定,定而後能安,安而後能慮,慮而後能得」。大部分的時候,「慮」可以理解為思考和計劃,是所謂的戰略規劃,而「慮要有所得」,前面還有這麼重要的三步。我們經常講企業家最難的是什麼?「耐得住寂寞、擋得住誘惑」,而這兩個的前提都是有定、有安,有這兩個才能有慮,因為心安才能理得。這是我講的戰略第一步,其實看得越清楚,才越不為外界所惑,越能夠形成自己的判斷。我們講總裁的關鍵在裁,裁者決也,能做判斷、能做決定,不管決定面臨多大的不確定性,總要摁按鈕。這是我跟大家講的戰略思考的第一個核心,知止、產業終局判斷、前瞻性,這是戰略非常重要的第一步。

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二、取勢與取實地

當你知道戰略的大致方向,你就知道起點和終點。下一步要決定的就是戰略的路徑選擇。你選擇什麼樣的路徑?直線走是不可能的,沒有企業可以走直線。我也不講怎麼選擇具體的路徑,我給大家講幾個常見的思考方法:

第一個就是大家最熟悉的討論,你到底是取勢還是取實?是落地為安還是能夠構建一個大格局。戰略很有意思的一點,你一直尋找動態平衡。戰略到了最後就是動態的平衡,找的就是一個度。所以,企業發展很重要的一點,「度」是一個動態平衡,「度」當中決定了企業發展的節奏。

阿里巴巴也是經過十多年的發展總結,總結出了幾個非常有意思的發展節奏:「逢單出擊、逢雙修養」。而對於一些企業來說,可能是「三年出擊、三年修養」,這個節奏本身周期不一樣,這些基本規律是我們這幾年體會出來的。當你快速膨脹之後,要有沉淀下來消化吸收的過程,要不然就像我們看到的一些企業跑馬圈地,滿世界的圈,最後一個浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒,連停的間隙都沒有。所以,節奏和度是非常關鍵的,在取勢和取實地中掌握動態平衡。

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這中間,根據不同的情況有不同的判斷。舉一個例子,05年的時候我去美的給他們講課,那時候正是中國一大批家電企業、手機企業一起做汽車的時候,當時很多企業都去做汽車了,美的也買了兩家汽車企業。講課當中我讓他們討論,美的內部幾乎當場打起來了。一派人認為美的沒有核心能力做汽車,另外一派說這是市場機會,一定要抓住。講到核心能力,有一位副總拍案而起,說如果這樣討論美的現在還在做電風扇,沒有過去20多年來建造家電王國。這句話本身是對的,後來事實也說明美的做汽車確實不成功。因為取勢和取實地的平衡,從電風扇走到家電自然有動態能力延伸過去,但是從家電跨到汽車,特別是由於當時產業快速變化的環境,這一步確實跨不過去。

第二個是看到九宮格一定要避而遠之。如果有些咨詢公司給你們做咨詢報告,里面畫了九宮格, 要非常小心。什麼叫九宮格?未來10年老板有一個很大夢想,要走到終點,橫向可以這麼擴張、縱向可以這麼擴張,包括ABCDEFG,這九個點我們都要覆蓋,全面出擊占據產業最高點,這樣的企業幾乎都會出問題,因為沒有一個企業有實力去把握這樣的格局。

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我第一次看到九宮格,是2000年聯想的戰略規劃,是麥肯錫給他們做的,我先看的是組織架構圖,那張組織架構圖我壓根都沒看明白,橫的有7、8個板塊,縱的有若干條線,是一個非常複雜的組織架構圖。我要求看戰略規劃圖,聯想當時也不承認在進行多元化,他們說我們是在一個IT產業內進行有限的相關多元化。問題是他們把IT產業定義得太廣泛,從電腦到服務器、手機等所有產品的外包製造,然後軟件服務從硬件的配套服務一直到IBM的咨詢服務,左右全部展開,九個格子全填滿了。三年以後的格局大家看得很清楚,全面崩潰、全部往後退,包括本來具有戰略意義的IT服務類也賣掉了。當時聯想的同事爭得非常激烈,他們堅持聯想還是成功的,至少手機做起來了,我說我們看三年以後,後來大家也知道手機也做到很差。這是我看到的第一個九宮格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子盛大,在04、05年前後看到《IT經理人世界》出了一篇封面文章,講《陳天橋的九宮格》,在文章里畫了一個九宮圖,也是從PC走向有線電視網路,怎麼從遊戲走向像新浪這樣的全媒體內容,也是九個點全部覆蓋。這是戰略的大忌,沒有一個企業能夠全線出擊還能獲得成功。

三、如何破局

第三是怎麼破局。大家對未來有一個相對朦朧但是比較清楚的大方向的情況下,第一個切入點是最關鍵的。

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馬雲和我討論的時候,講得最多的一句話就是,有了一張戰略圖之後,一定要找到一個地方是一刀捅進去就會流血的,聞到血腥味大家自然會沖上來,這張皮一定能被撕開,如果4、5個點都是拿小釘子敲,敲了3年下來沒有一個點是敲破的,所有人都崩潰了。重要的是一定要找到一個點切入,把它做深做透,徹底的把這個樁打進去,再去滲透,擴張。

「眼高手低」,我是把它當作褒義詞用的,立意一定要高,入手一定要低,這才是一個很好的戰略結合。立意不高就沒有格局,沒有勢成不了大器;入手不低你不可能有突破、有積累。「手眼」配合,戰略才能有效落地。

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課程推薦

課程名稱

華營公開課創始人班(經營哲學)

課程背景

  • 決定企業成敗的不是創始人對行業的判斷力,而是創始人能不能搭建一支團隊和一個系統,在變化的環境中不斷調適,找到正確的方向並堅定不移地走下去。

  • 創始人的學習能力往往是企業發展的最大瓶頸,唯一持久的優勢是有能力比你的競爭對手學習得更快。

  • 華營創始人班(經營哲學)基於總結華為30年發展的經營理念與實踐,回答企業創始人應關注的三大核心命題——我是誰?我從哪里來?我往哪里去?

課程邏輯

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課程特色

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課程介紹

  • 課程一: 《理性與平實》

  • 學習目標:通過回顧任正非管理思想的形成過程,掌握華為經營管理的內在邏輯。

  • 課程二:《企業頂層設計》

  • 學習目標:以華為為鑒,創始人如何把握企業發展的命脈?企業如何進行自身的頂層設計?紛繁複雜的管理問題之上,如何綱舉而目張

  • 課程三:《支撐業務戰略的「大財經管理」 》

  • 學習目標:華為在15年前就已經做到「財務集中管理」,打破了法人實體概念,重新構建了公司的運行邏輯。華為財經管理的獨到、深刻、細致,是其保障華為持續有效增長的核心競爭力之一。

  • 課程四:《灰度——企業管理哲學探討》

  • 學習目標:是什麼使華為快速發展呢?一種哲學思維,它根植於廣大骨乾的心中……如何理解企業哲學?如何構建企業哲學?

導師介紹

陳老師 華為公司顧問

  • 華為公司顧問,長期跟蹤與研究任正非的管理思想與管理哲學。在華為內刊《管理優化》和《華為人報》上發表過多篇長文。尤以1999年發表的「企業不可穿上紅舞鞋」一文引起廣泛的關注。

    孫老師 華為公司前高級副總裁

  • 歷任傳輸開發部總監、北京研究所所長,全球技術服務部總裁,光網路產品線總裁,獨聯體片區總裁,運作與區域管理部總裁,解決方案部部長等職。在創新與產品組合管理,投資決策,服務管理,國際業務拓展及全球區域管理,主管力提升及變革管理等方面具有豐富經驗

    彭老師華為公司前財經管理部副總裁

  • 曾任華為公司董事會戰略規劃委員會、財經委員會、審計委員會成員,歷任財經管理部副總裁、首席風險官、內控與風險管理部部長、拉美片區首席財務官等。

    楊老師 華為公司前常務副總裁

  • 先後擔任過研發體系總裁、人力資源部總裁以及全球行銷總裁,是華為公司主要技術、產品和市場演進歷史的重要親歷者與見證人。

報名安排

適合學員:

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授課時間:

2019年2月27日-3月1日

2019年9月5日-9月7日

深圳/北京

咨詢熱線:

400-886-5185

139-1160-9930

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