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之前看過一個消息，一家公司開年會，抽獎環節設計了一個重頭獎品：價值77萬的公司股票。
沒想到，被抽中的員工，當天由於留在公司加班，沒能加入年會。
而這項嘉獎的兌現請求，就是中獎者必需在年會現場。
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就如許，這個勤勤奮懇的員工，為了趕項目，留在公司寫代碼，卻掉往了年夜獎。
過後，有知情者爆料：其他獎項，不在場的也能領，只有股票，老板說了，只現場發。
這位員工當天晚上發了條微博：
心態崩了，感到明天要提去職陳述了。
本是鼓勵員工的功德，卻讓這麼個笨拙的劃定，搞得得獎的人要瓦解、沒得獎的也罵引導和公司格式小。
會鼓勵的老板，會在士氣降低時兩三句話，就讓人從頭滿血回生；不會鼓勵的老板，會讓原來專心工作的員工，剎時逝世心。
1
本應實時的鼓勵，卻釀成了持久的***
經常會碰著良多候選人，明明想看新的機遇，但一談到真的要他們去職時，又捨不得。
不是捨不得此刻的公司和工作，而是，捨不得本身的獎金。
之前有個候選人，是個公司的發賣司理，事跡做得很不錯，可是在現公司已經碰到了上升瓶頸，他糾結了好幾年，終於，下定決心看看外面的新機遇。
以他的才能和經驗，找到一個好的機遇，並不難，但，去職卻很難。
他地點的公司，為了留住員工，在獎金政策上頗破費了一些心思：員工上一年的事跡，要在轉年三月擺布才幹核算完成，也就是說，上一年本身能拿幾多獎金，要到轉年三月才知道。
可是，知道也並不代表頓時給你。獎金的發放方法，更是奇葩：分攤到之後的12個月發放。
也就是說，2017的年關獎，你要在2018年的4月至2019年3月這12月時代，才幹全體領到。
員工只能邊幹著本年的活，邊拿著前年的年關獎。
所以，假如你在2019年頭去職，不單2018年的年關獎子虛烏有，你甚至連2017年的獎金，都還沒有拿完。
面臨如許的政策，年夜部門員工，真的很難徹底廢棄不竭累積的獎金。企業也用本身的這個「小聰慧」，做到了他們留住員工的目標。
只不外，留住的只是人，而不是心。
員工並不傻，在這種情形下，你感到他會對企業發的獎金，仍抱有感謝之心嗎？
這時的員工和企業，只剩下赤******的好處和博弈關係，毫無虔誠可言。而有一天，假如企業面對艱苦，也不要指看員工能發自心坎的與它共渡難關。
正如阿誰候選人本身惡作劇說：
看來，我假如能從這家公司去職，也只能是等哪一年事跡欠好，基本就沒什麼獎金的時辰了，那時，我就能走得無牽無掛了。
事跡欠好，拿不到獎金，對員工反而成了擺脫。
員工可能很其實、也可能很誠實，但，他們並不傻，企業的鼓勵，是真的為員工好，或者哪怕是盼望員工和公司都好，仍是只想著公司不吃虧，他們分得清。
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當然，對年夜大都公司來講，並不會決心以如斯極真個方法來用獎金***員工，但，一年一次的年關獎，也可能很難起到鼓勵感化。
對員工來講，最好的鼓勵，永遠是實時的回饋，只有知道本身的哪些行動會獲得嘉獎，他們才會盡力反復那樣的行動。
而將所有獎金都放在年末發放，不與他們日常的具體行動掛鉤，員工只會以為這是一筆本身本應拿到的錢。
早在2013年，任正非和華為高層的一次內部談話中，就提出了一個不雅點：年關獎是最落伍的軌制，進程獎、實時獎才是鼓勵的王道。
實時的激勵和回饋，能讓員工獲得超乎金錢的知足，甚至從中領會到工作真正的樂趣。
正如《心流》一書的作者米哈里·契克森米哈賴所說：心流體驗之所以能到達完整的投進，是由於目的明白，並且能獲得實時的回饋。
2
表彰一小我，衝擊一***
我有個好伴侶，是一家企業的分公司負責人。年事固然不年夜，但卻能將一個幾百人的團隊管得層次分明，並且，團隊中年夜部門的人，都比他的年紀還要年夜。
問起他的治理法門，他說了一條讓我印象深入：
引導盡不要隨意表彰員工。
What？所有的治理學文章，都說最好的治理方法就是表彰員工，甚至說「不鼓勵員工的引導虧年夜了」，莫非都錯了？
他說明到，不是不表彰，是不要「隨意」表彰。每次他假如想表彰一小我，城市事先做一番查詢拜訪。
表彰員工，又不是解雇員工，用得著查詢拜訪嗎？
很須要。
表彰一小我很輕易，老板只須要動動嘴，說兩句好聽的話，既不消付錢，也不消勞力，就能完成，被表彰的人還很興奮，世界上還能有比這更划算的事嗎。
但，年夜部門的引導，都沒有注意到，當你表彰一小我時，四周那些吃瓜群眾的設法。
舉個例子，我本身就有切身閱歷，在之前公司，部分有個員工，最年夜的本領就是湊趣引導，日常平凡活不幹，但只要能邀功的時辰，她都沖上往，往本身臉上貼金。
偏偏引導呢，又不明***，每次城市順勢表彰一下這個馬屁精，還激勵年夜家多向她進修。
這時辰，辦公室里其他員工的設法就可想而知，除了罵馬屁精虛假，就是罵引導傻。
當一個在員工中沒有權威、不被尊重的人，基於一些不真實的成就，而被引導表彰時，對團隊士氣的損害，遠比想像的要年夜得多。
表彰的目標，除了鼓勵本人外，更主要的，是要鼓舞團隊的士氣，而不是，激起平易近憤。
太等閒說出的表彰，不值錢。
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3
鼓勵的主要原則：不患寡而患不均
前段時光，一個好伴侶去職了。
我知道她過完年才漲了薪水，漲得也不算少，好奇她為什麼忽然去職。
她說：原來漲落成資，也很興奮，可是後來才知道，本來部分里，每小我都漲了這麼多。
她在部分，屬於才能最強、工作量最年夜的，加之自己對本身請求就很高，所以有一些別人幹不了、難度年夜的工作，引導都交給她。
她實在心態蠻正，從不埋怨，她感到這是本身成長錘煉的機遇，究竟很年青，工作不克不及只為了錢。
可是，沒有人是生成的聖母，她之所以願意多支出、多辛勞，是由於她感到引導冷暖自知。每次給她新義務時，引導城市話里話外埠流露出，對她的倚重甚至感謝，並表現多虧有她，部分里這些困難才得以解決。
但，直到她得知年夜家都漲了一樣多薪水時，她才感到本身過於無邪。
此刻回憶起來，部分那些專業不差、才能很強的人，為什麼會對工作一幅不以為意的樣子，她才驀地清楚：
此刻的本身，就是那些人的曩昔，他們也曾有過意氣風發盡力長進的時辰，只不外發明幹得多幹得少，引導除了說兩句好話，並沒有任何差異時，垂垂地，也就磨沒了熱忱。
她不想幾年後，本身也長成一張厭世臉，所以毅然提了去職。
不患寡而患不均，不是簡略省事地和稀泥。
均的概念，不是均勻，而是能讓每小我的收成，和他的支出平衡。
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之前常有人說一句話：屁股決議腦殼。
意思是，治理者都是被「架上」這個地位的，坐到了這個地位，不會管也會了。
但，實際情形是，引導，真的有黑白；治理程度，真的有高下。做好一個引導，盡不是「憑感到」。
單就鼓勵員工這件事，走不走心思、是不是真的站在員工角度斟酌、能不克不及起到正面的感化，做法分歧、動身點分歧，成果，天然就會年夜不雷同。
好的引導，會在企業蒸蒸日上時理解分利，也能在企業面對艱苦時，實時鼓舞員工。
壞的引導，一個動作，就能把鼓勵，釀成激憤。
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