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導讀：互聯網時代兩個最大的特點是個體獨立和萬物互聯，這要求我們不能按原有的習慣去看待我們遇到的問題。在這個時代背景下，未來主管力成為對每個人最重要的要求。
對於我們來講，在今天最大的挑戰不在於你現在長什麼樣子，最大的挑戰其實是在於你未來長什麼樣子。
我過去有6年的時間專注於一個話題，這個話題就是互聯網技術對組織、對個人、對企業的挑戰到底是什麼？不斷持續六年的研究當中，我發現互聯網其實跟以往任何一個時代都不同，它有兩個跟過去完全不一樣的特點。
第一個特點就是每個個體都是獨立的。在互聯網沒有來之前，個體獨立這件事情不完全成立，比如說你很想變成一個比較容易移動的人，但是這件事情相對比較困難。而今天你不用動，但你已經在移動，所以這是一個非常大的變化。
第二個特點，就是萬物互聯。換個角度說，我們今天任何一個人，既是獨立的個體，又是有無限可能的個體，因為所有的事情都在產生關聯。
個體獨立和萬物互聯，這兩個最重要的互聯網時代的特點，就要求我們對很多問題的理解不能夠按原有的習慣。我們要暫時從全新的角度去理解，在這樣一個時代特徵下，我們應該怎麼辦。
所以我就不斷研究在這個時代特徵下，企業的戰略應該如何？企業的組織應該如何？我發現主管力尤為特殊，於是就有了今天跟各位分享的我的最新研究——如何理解未來的主管力。
1
互聯網時代三個最大的挑戰
那這個話題的引申的原因是什麼？因為，我們今天其實都會遇到三個最大的挑戰。
1.信息過載的焦慮
我們今天其實遇到的難題並不是你知道得太少，其實是你知道得太多。不焦慮的時候，我們才可以真正和這個世界相處。但是事實上，我們一定會焦慮，因為我們知道的實在是太多了。
我自己常常跟企業在一起，很多企業家幾乎在所有的時間里邊都在讀書。我認識非常多的企業家，基本上把所有商學院的MBA讀完了。讀完了之後還認為不夠，問我哪里還可以讀博士。
我問他讀那麼多書幹什麼，他說我不讀的話，我發現我就要被淘汰了。好像這個觀點是對的，可是當他讀得越多的時候，他發現他知道得越少。然後他就非常緊張，非常焦慮。
這個情況還會帶來另一個挑戰，他在外面讀完了回公司講，員工聽不明白了，因為他的員工沒有機會出去讀。他讀得越多，回來講得越多，他的員工懂得越少。這個時候員工的焦慮也由他帶來了，整個公司就陷入無限的焦慮中。
我還特別怕所謂的碎片化學習。我一直認為學習是要系統學習的，碎片化學習不能叫學習。
有學生很認真地跟我說，老師我特別喜歡你。我說怎麼體現呢？他說我無時不刻都在學習你的東西，比如我在開車的時候，我就會聽你的在線課程。我就馬上跟他說，你不是我的學生。他問我為什麼？我說一個開車的人不認真開車，反而還在聽課程，那肯定是對別人有傷害的。
我們一定要認真對待學習，使得你不是信息過載，這是第一個我們遇到的難題。
2.沒有辦法預估風險
我們過去的30年，第一個十年（1992-2002年）中國企業遇到最大的挑戰就是怎麼利用好政策紅利和人口紅利，以及中國經濟增長的紅利，需要把冒險精神轉化到市場的行為中。
但是到了第二個十年（2002-2012年），整個企業的發展遇到最大的障礙是技術變成了其中一個影響因素，全球化變成了基本的浪潮，還在2008年遇到了金融危機的挑戰。如果你還是用人口紅利、政策紅利、市場增長的紅利來經營你的企業，那你在第二個十年實際上是沒有機會的。
第三個十年（2012-2020年），也就是現在這個時間，技術成為關鍵要素。我們並不是討論全球化的問題，我們其實是討論如何面向未來的問題；我們並不是討論金融危機的問題，我們其實要討論時時刻刻與危機相處的問題。
如果你不知道這種變化，不能因應這個變化做出調整，我們跟這個時代其實是脫離的。所以我就跟同學們說，也許你生活在2019年，但是你的認知和習慣有可能是在1999年。你可能還活在上一個世紀，並沒有在今天。這就是我們看到的最大的風險。
3.處於無法預測的動蕩環境中
我們每個人在今天遇到的挑戰，就是在一個非常動蕩的環境當中，而這種動蕩有些時候我們幾乎不能預測。
比如商學教育，其實一直以來都有著它獨特的價值。可是我們今天遇到最大的挑戰是有非常多的新型商學教育，它也叫商學院，但它不是以傳統的系統知識來做，它只是選擇某一個知識點或者某一個今天最熱的話題，構建了整個課程體系。
各個行業、各個領域其實都被重新定義。當它被重新定義的時候，任何行業都處在一個被顛覆、被迭代、被創新、被重組的過程，這就是我們遇到的「動蕩」。
當我們遇到上面這三個挑戰的時候，對我們自己最大的挑戰是，我們不知道該怎麼辦。然後我們就說，我們是不是可以找一找經驗，我們是不是可以找一找標桿的學習？可是我們會發現，過去所有的標桿和所有的經驗，在今天好像也不好用。
比如我們以前就會認為，老師是不會什麼錯誤的，只要是老師說的都對。但是我們今天鼓勵學生，你要有能力質疑老師，因為老師不可能都對，而且一定是不可能都對的。當學生質疑我的時候，我只能很恭謙地說向年輕人學習，現在就變成是這樣。
過去的標桿沒有辦法解決現在的問題，過去的價值判斷也沒有辦法解決現在我們遇到的這些困難。那我們該怎麼辦？向左還是向右，我們實際上是不知道的。所以在這種情況下，可能我們有一個挑戰必須面對和完成——舊的主管行為、舊的管理習慣，沒有辦法解決今天遇到的這些難題，我們需要全新的主管力和全新的主管行為，我稱之為「未來主管力」。
2
多維度競爭下
主管者新畫像
今天有一些企業發展非常好，就是因為它的主管人對於不確定性能力的把握非常強。
比如很多人還在討論，怎麼把零售市場做得更大的時候，有人已經告訴你說，有一個更大的市場在現實之外，也就是在線上。在這之前從來沒有人知道，我們還有第二個空間在，而這個空間在今天的成長速度遠大於線下的現實空間。
而當所有人一股腦都要跑去線上的時候，又有人告訴你說，真實的市場競爭當中，還需要有一個未來的空間，所以就出現了無人零售這個概念。
所以你就會發現，始終會有人不斷走在行業的前端，原因是什麼？就是他能不斷去向未來尋求機會。
在今天這個整體環境中，我們實際上非常需要你有這樣的能力——跟隨你的成員、跟隨你自己的成長。所以今天僅有描述願景、做到願景、建立信任、激勵追隨、個人追求，以及授權和合作是不夠的，我們還需要你增加一個部分的內容，這個內容叫做未來主管力的特點。
以前我們單維度是可以成功的，因為以前的競爭沒有那麼複雜，但我們今天就是要多維度。
如果你就是一個只會幹活的人，在今天你可能不會有競爭力，因為今天的市場當中更欣賞會生活的人。所以很多企業家就跟我說，我除了幹活之外沒任何興趣，我就告訴他說，你基本被淘汰，因為年輕人不喜歡只幹活的狀態，所以他們不會追隨你。
又有一些人說，我是一個非常喜歡生活的人，我對幹活沒什麼興趣，我覺得人生太短了，我們應該好好享受。那麼這個人在今天也不會有競爭力，因為人們更欣賞有價值創造的人，而有價值創造的人的價值，在工作當中才可以呈現，價值是沒有辦法在非工作之中呈現的。
我很想告訴各位，不是我願意這樣描述他，是因為我看到所有在今天有競爭力的主管者的確就長這個樣子。我們今天的環境會要求你更多維度、更多界面跟別人去做接觸。如果你是單一維度、單界面的，那今天你的機會其實是會很少的。
所以我把它描述出來之後，就思考怎樣能夠幫助大家去理解，怎樣幫助大家成為這樣的人。後來我找到了一個方法，就是組織行為學里的方法，把所有的東西轉化成行為，行為是可以訓練的，我就從行為的角度把未來主管力的畫像轉成五個行為維度，然後把行為變成能力和技能，大家就可以訓練了。
3
美感度
把萬千差異達成共識
為什麼我會把美感度排在了未來主管力的第一個部分？因為我們今天遇到的是一個複雜、多維、不確定的時代，是一個特別遵從個性化、自由化和獨立的時代。這就意味著我們所有人有更多的差異化和更多的不同。大家記住，最能夠把萬千差異達成共識的，其實只有美能完成這件事情。就是不管什麼時代、不管什麼地區，人類對美的共同追求是完全一致的。
蔣勛寫的《美是一種看不見的競爭力》中有一個令我印象特別深的故事，當他去訪問遠古的歷史的時候，他竟然看到了八千年前的一個木雕，一個少女在聞花香。在那一瞬間，他覺得非常美。而在那之後他來到北京，非常巧合的是，他在路邊看到少女聞花香，他的腦海當中一瞬間映出來的就是八千年前的這個木雕。他通過這個來告訴各位，美可以超越八千年，美可以超越千萬里，在少女聞花香的瞬間達成共識。
我們今天一定要尊重差異，當你尊重這個差異的時候，你需要找到一個共識點，那麼這個共識點是什麼？其實就是美感度，就是你對美有沒有感覺。
我其實是很緊張這件事情的，我們的未來主管力模型正在測試，現在已經有5萬人參與了，可是在這5萬人中，美感度的得分非常低。換個角度說，我們跟差異性保持一致的能力相對來說是弱的，因為我們對美的感覺不夠。
那你可能會問，老師我怎麼獲得這個部分呢？從這三個方面去訓練。
1.審美，核心是欣賞
就是你確實能夠欣賞到美，審美的核心其實是欣賞。欣賞其實只需要注意你的體驗就好了。
朗潤園有一個很獨特的地方，就是每個時間開的花不一樣，我第一次進朗潤園，跨入那個門之後我就深深地喜歡上它。因為那個園子非常獨特，它的獨特不僅是建築，吸引我的真的就是那里不同的花香。在這個園子，有兩個最重要的感覺，一個感覺就是你會很靜，另一個感覺就是你會很有內在的力量。
所以你要去體驗它，去體味它。但是很多時候我們並不能安靜下來去體味。
比如我之前在海外，我們從國內派去的經理人就跟我說，陳老師我們當地的員工比較難溝通，沒辦法約束他。他就給我講了一個故事，這個員工上班的時候遲到，他就問他為什麼遲到，他說我來的路上竟然看到了一朵花要開，我就決定在那等它花開，然後就一直等到它開了，我才來上班，所以我遲到了。然後我們的經理人就批評他，但是員工問經理人，人生能遇到花開的時間沒有多少個，你批評我幹什麼，你連花開都沒見過，你這輩子很悲哀。
可是我反過來告訴各位，這故事給我很大的感觸。某種意義上來講，如果我們不能細致地體味、欣賞生活中的美好事物的時候，也可能我們真的連人生的意義都不知道。
所以從欣賞自己開始，你才會有美的機會。有些時候大家連欣賞自己的心都沒有了，這個是非常可惜的，我很難認為你會有美的感覺。
2.創意，源於克服人類弱點
喬布斯說蘋果的產品必須要有創意，而這個創意不是來源於產品本身，是來源於克服人類的弱點。當你能夠克服人類的弱點的時候，你就會創造出新的成長空間。
iPhone作為一個革命性的產品，真正的原因是什麼？就是喬布斯發現，能夠用鍵盤輸入的人比不能用鍵盤輸入的人少得多。大量的人其實是沒有辦法用鍵盤輸入，然後失去了用手機的這樣一個機會。所以他決定把用鍵盤輸入的手機，改成無鍵盤輸入的手機，你可以用語音，你可以直接去寫，當然你不需要再用鍵盤。
iPhone出現之後，整個手機行業和電腦行業，也就是借助於終端連接世界的方式，因此徹底改變，而且我們所有人就有機會使用它。
這就是蘋果產品的創意。所以美這個概念體現在什麼地方？你拿到蘋果的產品，你一定覺得它非常美，它真正的美不是源於其它的原因，是源於它的創意，這個創意為什麼能打動你？因為它真的克服人類的弱點。
3.人文精神，對人的關愛
人文精神就是你的內心一定要有人，一定要有對人的關愛，以及對社會的關愛。我來國發院還有一個原因是因為國發院本身的價值追求，它跟北大一樣，要有家國情懷——你不僅僅學知識，你的知識還是可以推動進步的；你不僅僅學技能，你的技能還是可以解決實踐問題的。所以從這個意義上來講，我們就找到了人文精神的載體。
審美、創意、人文精神，這三樣東西組合起來的時候，其實你就有了美感度，美感度就是從這個地方來的。
4
開放度
獲取新能量
開放度這個詞大家其實是很熟悉的，我想我不是特別需要過多地展開它。從熱力學定律的角度來講，只有開放才可以交換能量、交換物質、交換信息。
我們EMBA的同學有一個項目是戈壁挑戰賽，我是上過幾次賽道的。我第一次上戈壁賽道的時候，感受最深的是在玉門關看到的蒼涼和空寂，這是我自己不能想像的。但是回看戈壁、敦煌最繁榮的商旅時代、絲綢之路的時候，你絕對不會想像，這個極繁華之地，最後變成荒蕪人煙。
我仔細研究這一段歷史的時候，我發現真正的原因是從某一個朝代開始，把嘉峪關作為最後的一道關口，然後從此關閉，不再給內外開放交流，嘉峪關以外的繁華城市從此沉寂，陷入無人概念。如果你們走戈壁挑戰賽就會走這條路，就會知道六工城，就會知道流沙河之間為什麼會變成荒漠。我當時就很深地感受什麼叫封閉，什麼叫開放。
所以大家一定要理解，開放最重要的是讓你具有無限可能的能量、信息跟物質交換，這是一個非常重要的部分。因此當你要面向未來，我們每個人能力都不夠的時候，我們需要什麼？就是需要通過開放以獲取新的能量。
那我們怎麼做得到它？那我就需要你有四個方面的訓練，就有機會具有開放度。
第一個你一定要擴大共同性，我們應該跟這個時代有更好的共同性，你要擴大它。然後我們才有機會做跨界的合作，接著我們會有一個非常好的協同共生，之後我們會擁有系統知識。那麼擁有這四樣東西的時候，我們才能感受到開放給我們帶來的能量。
比如我在過去六年當中，因為我不斷研究互聯網企業，反而讓我比較好地理解了互聯網技術背景下的一些新的商業邏輯、企業模式和組織管理的理論，也使得我有機會去討論我自己對這個事情的判斷。我個人認為，正是因為我不斷地開放學習，我才獲得了能量交換。
5
內定力
穩定的內在空間
在這樣一個動蕩的時代，未來主管力很重要的一個要求就是你的內定力夠不夠。
我為什麼會用這八個字來做標題和中心思想？就是我們在一個完全不確定的環境當中，最重要的是你得知道能確定什麼。而如果你想知道能確定什麼，這里邊很重要的一個要求，就是你得讓自己有一個穩定的空間。如果你自己沒有這樣一個穩定空間，其實你並不知道在不確定下你應該做什麼。
那麼內定力由什麼構成？就是由這三樣東西構成。
1.確信
我教了非常多年商學課程，我們商學課程一直都有一個環節，就是上完課之後給老師打分。可是我每次看同學打分的時候，我反而是在看他們。就是你給別人打多少分，其實就是你自己對自己的一個打分。如果你給這個老師打分很低的時候，我就清楚知道，你在這門課上沒有學到任何的東西。
所以我自己在做學生的時候，我就對自己說，我一定要找到這個老師的優點，我要給他打高分。你知道我得到了一個什麼好處？就是我反而重新檢討了我在這個課程學習的東西。這意味我對學習這件事情是非常相信的，所以我就會從非常相信的角度來選擇我如何評價這件事情。我有很多的同學、很多的同事都會覺得，好像我的定力會高一點，我定力高的原因是在於這個部分，就是我盡可能從相信這個角度去做，當你能從相信這個角度去做的時候，你的的確確會定力高很多。
我舉另外一個例子，我到企業去的時候，因為要做大面積的變革。在我任期三年當中做五次大的組織變革，我的員工從接近8萬人調到只有5萬多人，所有管理人從中層以上全部被輪換，這實際上是一個巨大的組織轉型和變革，但是我們為什麼能非常順利地走過去？
原因就是從轉型開始，我就不斷地跟大家講一句話，凡是往好處想，往好處做，就會有好結果。這句話是我向另外一個企業家學來的，我問他，為什麼你一直都可以成功，連續創業都可以成功？他只給我這一句話。我就把它變成我自己常常使用的。
所以當我要調整這麼多人的時候，我其實沒有給他講任何的道理，我只是不斷的跟他講這句話，講到我們最後所有人遇到調整就說凡事往好處想，往好處做就會有好結果，最後就形成習慣了。我們就可以在三年內五次變革，把一個企業完整轉型過去，並取得績效增長，其實就是因為確信的力量。
當然，學習是可以質疑的，但是所有的質疑，最終我們要回到一個選擇上來，就是我們相信什麼，如何取得行動和結果，這才是一個完整的訓練。如果你僅僅是能夠不斷地質疑，而不能解決問題的時候，這個訓練並沒有完成。
2.長期主義
你一定要跟自己有一個長期的安排，當你有長期主義的時候，其實你就可以有很大的定力，因為長期主義可以幫助我們抵抗住誘惑，抵抗住暫時的委屈，甚至抵抗住我們某一段時間沒有辦法發揮才能所受的委屈。你一定要耐得住，你不要太著急。我們很多人會認為我會輸在起點上，其實人生從來都是長跑，所以根本沒有起點，你隨時起步都可以，你只要一步一步地往前走就可以了。
為什麼那些企業能夠活過一百年、兩百年，為什麼一個小小的產品就可以讓全世界都去喜歡它，就是因為它里邊放的是愛，是承諾，是信任，而這些是什麼？是普世價值，所以它有長期的意義，它可以超越時間。
3.堅持和韌性
如果有足夠的韌性的時候，其實你的定力是夠的。
6
同理心
彼此信任是績效來源
同理心是一個接著下來非常有意義的能力。因為，同理心有兩個最大的優點，第一個就是可以站在別人的立場，第二個就是它能夠建立彼此的信任。大家記住，只有真正的信任，才會帶來真正的績效。
任何一個人被組織提拔起來，坦白講都不是因為能力，都是因為信任。我們實際上有很多年輕的同學並不了解這個，他總是跟我說，老師我能力非常強，應該給我一個機會。這個觀念是不對的，你能力特別強的時候，也許有可能給你機會，但是當你值得信任的時候，一定所有的機會都會給你，所以績效是來源於信任的。
在組織邏輯中，只要上到更高的崗位，能力都是不夠的，包括陳老師在內，你一定要記住這個。所以你的能力組織會幫你補齊，但是你值不值得信任，組織只能評估你個體。這就是你個人跟組織的關係。
那怎麼才能建立這個信任，以獲得真正的績效？大家記住，就必須要有真正的同理心，因為未來你一定是要跟更多不同的人在一起工作，那麼你可不可以站在別人的角度以獲取真正的信任，這就是對各位的要求。
那我們怎麼獲得這個同理心呢？形成同理心是這四樣東西。
1.尊重差異
這一點不容易，我們每一代人都覺得最苦的是自己這一代，其他代的人都沒有我們苦。
我現在跟接近00後的學生在一起了，我就跟他們說，你們現在太幸福了，你們信息也多，機會也多，學的東西也多，各種東西也多。然後你猜他們說什麼？他們說老師你根本就不懂我們的苦。我說你有什麼苦？他們說我們的苦就是不知道苦在哪里。我晚上回去就想，這個還真是苦。我的苦還知道苦在哪里，他們的苦連苦在哪里都不知道。
所以你就會發現，其實每一代人的差異是非常明確的，但是我們很難感同身受。如果你不能尊重差異，不能感同身受，你實際上不能跟別人達成共識。
2.傾聽和坦誠
實際上這個觀點幾乎所有人都會說，但是我們大部分人都做不到，包括我有時候也做不到。我們常常用自己的觀點來聽別人的觀點。
比如學生跟我說，老師這門課我其實學到很多東西，我馬上就把我腦袋里想的這門課應該學的東西都想出來，我就認為他都學到了，其實他學到最多的東西跟我腦袋想的這門課的東西是不一樣的。我說那就太好了，祝賀你學到了，結果一考試發現他還有一些東西沒有學到，原因就在於我用我的概念去理解他的東西。
人在傾聽的時候是有選擇性的，只選他能聽懂的東西，但是這不是同理心，同理心就是要站在別人這個地方，能聽到別人要說的東西。
3.放棄個人偏好
每個人都有偏好。
我有一個偏好，只要是上課提問，我找回答的人就肯定是戴眼鏡的。
有一次回答是計分數的，一個不戴眼鏡的同學就急了，他就舉手了。我說你舉手有什麼意見？他說老師，我發現你犯了一個錯誤。我說我有什麼錯誤？他說你所有點名提問的全是戴眼鏡的，你偏心。
那這個偏好為什麼會在？就是因為我個人會有一個偏好，我會認為戴眼鏡的同學一定看書多，所以我提問他的時候就不會冷場，他肯定怎麼都能回答我的問題，其實不戴眼鏡的人也許看書更多。
後來有學生就找了一個很厲害的辦法治我，他就戴了一個眼鏡來上課，很高興地坐在前面等我提問。我還真的就提問他了，然後他就站起來，他說，老師你知道嗎，我這里沒有鏡片。
我們可以看到，有些時候我們個人的偏好其實不自覺就流露出來了。比如說你聽到那個人說話的聲音有鄉音，你天然就會對他好，就是你不自覺流露的，那這時候你就不太可能有同理心。
4.直面你不想面對的
這個更難，我們實際上有很多不想面對的，而且往往是有衝突的時候你不想面對，但是當你不想面對這些事情的時候，你的同理心就缺失了。
7
思辨力
平衡衝突和矛盾
思辨力其實是我們在大學當中最應該學到的東西，我自己為我的大學寫過一本書，叫《大學的意義》，作為自己從教多年之後的一個紀念。我在那本書里講大學最大的意義是什麼，其中有一個意義就是教會我們思辨。
思辨是指什麼東西？思辨是指你非常清楚你的立場，但是你又能夠尊重別人的觀點，之後你還可以把這兩者協調起來，獲取最大可能性的整合。所以思辨一個很重要的特點，就是可以平衡衝突和矛盾。
當你有思辨力之後再往上退一步，就是智慧。智慧實際上是要在思辨力的基礎上，智慧一定是能夠更大能量地去處理衝突和矛盾，最後轉化為實際的解決方案，並取得成果。如果你很想有一個智慧的人生，我就希望你先擁有思辨力。面向未來的時候，我們會遇到更多的衝突，所以我們就更需要你有這樣的一個思辨能力。
那如果我們想得到這個思辨能力的時候，我們最重要的要做什麼？我們就是要做這四件事情。
1.界定問題，把真問題找出來
我為什麼還是不斷鼓勵大家不斷學習？因為我們在學習當中給各位最大的一個訓練，就是我們能夠把真的問題找出來。我們常常看到一些人很忙，一些人不忙，真正的差異在哪里？真正的差異就在於，能不能界定那個問題是真的還是假的。
如果你不能界定的時候，你就為一堆假問題在忙活，我自己定義為叫虛假繁忙。其實我們非常多的人就是虛假繁忙。
我做的事情某種意義上來講還真是蠻多的，比如說我基本上平均出書的頻率，一年絕對是超過一本的。然後我自己有一個公眾號「春暖花開」，一年365天，除了周六和周日推的是花語，剩下的時間基本上都是要寫文章的。接下來我們做學術研究的，每年我還要寫幾篇學術論文。再接著下來我還要寫雜誌的專欄。這光是我寫的部分，我還沒說別的事情。
那麼大家就會問我是怎麼做得到的，我來告訴各位，那就是你一定要找到真的問題，那些虛假的問題，就不要去占你的時間。比如說今天你說話別人高不高興這件事情，有些時候也不用那麼在意，那是一個虛假問題。最重要的是，我們把問題解決了沒有？我們很多人時間其實都耗在虛假的概念當中，你一定要學會從這里逃離出來。
所以我一直反對各位「忙」這件事情，你忙就說明你不會思考，所以忙這個字就是豎心旁加一個亡，你的心是死掉的，所以你一定不要忙，不忙的前提條件就是把真問題找到。
2.找到論證和對話的平台
我們怎麼擁有思辨力？就是我們能夠真正有方法去跟別人對話，我們一定要找到這種論證及對話的平台。
我常常喜歡舉的例子就是，有一次我跟學者一起去企業，然後學者就不斷地講，這個企業如果可持續發展你會遇到五個障礙，然後每一個障礙對可持續性的影響是什麼。然後這個老板就沒聽懂，老板就會說我對這個沒有興趣，現在對我來說，唯一討論的話題就是如何活下去。
我就在那笑了，其實他們兩個聊的是同一個話題，我們學者的語言就叫可持續性，老板的語言就叫如何活下去。後來我就教他們，我說你們換一個角度來就可以了，後來這個老板就不斷地講，如何保證企業可持續發展，我們發現老板有知識水平了，然後我跟學者說，你到企業去就講如何活下去，然後學者接地氣了。
我們不能對話的原因就在於，我們沒有用思辨的方法來面對我們真正對話的平台。如果你不能用真正的對話平台，無論你有多好的東西，人家也是沒有辦法接受的。所以，在互聯網背景下的所有變化，也希望你有一個面對未來的對話平台。如果你沒有能力面對未來去做對話，你可能就會錯失這個時代。
3.接受衝突
你一定要接受衝突，不要怕，因為所有的對立和衝突一定是來源於機會。如果它沒有對立，沒有衝突，一片和諧，反而你要緊張，因為這沒有新機會。所以你就應該很高興地去接受衝突和對立，因為這個衝突和對立就一定會產生新的機會。
4.概念化技能
你能不能夠讓所有的複雜問題概念化？比如今天我們中美之間衝突這麼厲害，原因是什麼？原因是我們都希望能夠在未來的全球世界當中擁有話語權。然後大家就會認為未來全球世界擁有話語權，取決於經濟實力，取決於技術。我來告訴各位不是這樣，對世界的話語權，取決於你對於世界複雜程度的概念化能力。
所以我們說鄧小平是一個非常偉大的領袖，在中國經歷十年「文革」之後，他要解決這麼複雜的一個國情，又要把大家帶到一個新的高度上，他其實就用了一個概念，這個概念叫改革開放。我們就走出一條全新的路。我們在香港、澳門回歸、殖民地百年的這個歷史複雜的國際環境下，他就用了一個概念「一國兩制」，把複雜性處理掉。
真正的思辨力最後就是得出這個能力，就是你能不能找出這個概念力來。如果你可以訓練得出來，那你一定可以成為一個主管者，因為你很容易和別人達成共同的認知。達成認知，你就會有追隨者。
以上就是未來主管力的五個維度。我請北大心理學系的三位老師，幫忙把這五個維度從心理、行為的角度開發出45個題項，做了一個未來主管力測試的小程序。
目前有接近5萬人參與這個測試，在20歲的這個年齡段思辨力最弱、美感度最高。進入30歲，美感度就變得最低，這個就讓我很鬱悶，並且在高管、中管、基層中，美感度最弱的是高管，這就讓我非常緊張。換個角度說，如果美感度感知比較弱的時候，你就會發現很多主管人不是特別容易欣賞別人，因為美感度最重要的起點，就是要會欣賞。
但是更讓我感覺緊張的地方是，如果我們不用時間維度，不用年齡維度，不用高管、中管、基層這個維度，就是把這5萬人都打亂，得分最低的維度竟然是開放度。那這意味著什麼？意味著合作是非常困難的。
那麼，對於這個未來主管力測試，我們個人在測試的時候，是看五個維度的相對數，你是哪一項長，哪一項弱？然後再來理解我上面講的這些內容。
如果我們想真正培養自己，其中很重要的就是這個未來主管力。未來主管力，並不僅僅是主管者要具備的，而是未來所有人都要具備的，因為我們所有人在未來需要面對不確定性。
來源|春暖花開
ID | CCH_chunnuanhuaka
《企業家》欄目征文啟事
為貫徹落實《中共中央國務院關於營造企業家健康成長環境弘揚優秀企業家精神更好發揮企業家作用的意見》精神，我刊開辦了旨在「講述企業家故事、分享企業家智慧、弘揚企業家精神」的《企業家》專欄，受到了讀者的廣泛歡迎。
為進一步辦好《企業家》欄目，本刊特推出「企業家」主題征文，歡迎大家踴躍投稿。
一、
征文形式
1.寫企業家。即由管理專家（含咨詢專家）、學者寫企業家。具體形式如下：
（1）根據自己對企業家的觀察，圍繞欄目宗旨對企業家創業或經營管理歷程、事跡進行介紹、分析或點評。
（2）圍繞欄目宗旨與企業家就經營管理，創業創新等問題展開對話。
2.企業家寫。即由企業家圍繞欄目宗旨分享自己在經營管理方面的理念、思想、經驗，創業創新歷程、感悟等。
二、
投稿方式
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