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摘要：大家都知道豐田公司屬於有名的「行銷專業戶」，豐田在起步初期所使用的經營模式正是「產銷一體」模式，在豐田獲得了一定的市場規模後，廠方果斷地捨棄了「產銷一體」，成立了豐田汽車銷售公司，搞起了「產銷分離」。並且，產銷分離可以減少管理層次，提高決策效率和政策執行效率、有利於在成熟市場情況下，提高公司競爭力。
前幾天車行哥剛剛八完廣汽菲克與鄭傑的成長經歷，假期還沒結束廣汽菲克就又搞出來了個大事情——產銷一體。為做到產銷融合，廣汽集團與菲克集團兩家公司將整合為「一體化合資公司」，由股東雙方各派一名高管分別擔任「一體化合資公司」的總裁和執行副總裁，同時還將整合兩家公司的職能部門。
廣汽集團方面稱，此次調整將有助於廣汽菲克進一步理順機制，做到產銷融合。目前雙方正加緊研究中長期產品規劃，將於近期發布。一直以來，菲克集團就因為不重視中國市場而被股東們詬病。廣汽菲克前幾天的良好發展勢頭剛剛有點眉目就倒霉催的遇上了中國車市低谷期。為了菲克品牌在國內的復蘇，廠家左右開弓搞產銷一體有沒有必要？其作用又有多大？
產銷分離其實為業界主流模式
也許我們在農業、輕工業等行業聽說過「產銷一體」、「前店後廠」的字眼。對於某些行業而言，產銷一體確確實實可以提升產品轉化效率並減少成本支出。但在汽車行業內部，「產銷分離」才是主流模式。不論大名鼎鼎的北京賓士還是自主新貴吉利，這些知名品牌幾乎都專門成立了汽車銷售公司負責銷售、售後服務等環節。
相比產銷一體模式，產銷分離可以充分利用分工的優勢，調動各自的積極性和創造性，發展核心能力。這有利於各自集中精力，各司其職。生產公司致力於產品設計、產品改進、提高質量、降低成本；銷售公司致力於各種行銷活動和銷售管理，包括市場調研、新產品推廣、市場開拓、樹立品牌、廣告宣傳、產品服務、銷售人員的培養、市場管理、經銷店的管理、顧客管理等。
對於汽車產品來說，企業早期都是生產導向的，而成熟的市場要求行銷導向，但一個企業要由生產導向轉向行銷導向往往會遇到內部的巨大阻力。產銷分離體制銷售和行銷職能與生產職能從組織上加以分離，有利於企業真正轉向行銷導向，更好地適應成熟市場競爭的要求，更好地滿足不同顧客群體的不同需要。從這一角度來看，許多國際大公司都經歷了一個由產銷一體到產銷分離的過程。
並且，產銷分離可以減少管理層次，提高決策效率和政策執行效率、有利於在成熟市場情況下，提高公司競爭力。產銷分離之後，銷售體系的決策層次至少可以減少兩層。這有利於銷售體系的重心下移，提高決策效率和反應速度。另一方面銷售公司決策層、核心層，銷售組織和隊伍相對穩定，有利於銷售政策的的連貫性和持續性，有利於企業突破銷售「瓶頸」。
可以說，大部分廠家在經歷了長足的發展後都會選擇「產銷分離」模式。可偏偏廣汽菲克就是不吃這一套，反其道而行之選擇產銷一體化模式，還頗有些「特斯拉關閉實體店轉向在線售車」的意思。事實上，並不是廣汽菲克不懂產銷分離的好處，而是靠著年產銷20萬台的業績不僅喂不飽400多家經銷商，就連自己品牌的生存都難以維系，產銷一體化實屬無奈之舉。
產銷一體能讓廣汽菲克走出低谷嗎？
施行產銷一體，最直觀的改變當屬企業籌集資金的能力更強了。由於產銷分離時，兩公司間資金融通的難度加大，資金相對分散，對自有資金的需求增多。而廣汽菲克正面臨著錢荒。公司合二為一，統一結算。減少了經營成本不說，資金的流動性大大加強。廣汽菲克可以拿著這些錢搞市場、搞行銷、搞新車研究，總之一句話——刀刃終於能用上好鋼了。
要知道廣汽菲克成立之初，全國有著大大小小400多家菲克經銷商，他們所銷售的車型有進口的有國產的，品牌也是五花八門。通過鄭傑團隊近一年的整合，這400多家經銷商被快速組網，成為了廣汽菲克的經銷商。但這些經銷商們由於原來都是「單打獨鬥」，很難靠著孱弱的銷售公司維系起來。而產銷一體化後眾多經銷商都將統一納入廠家直管，這一舉措或能提升廣汽菲克終端經銷方面的效率。
不論是統一協調還是決策、政策的執行效率，產銷一體顯然更符合廣汽菲克目前四面楚歌的尷尬境地。對於廣汽菲克而言，現在最要緊的事情就是能知道市場的需求和把車造出來、賣出去。廣汽菲克自己都承認了——「我們相信，本次調整將進一步優化資源整合、加快流程、提升效率，以適應市場環境的變化。我們有信心，在雙方共同努力下，為中國消費者提供超越期待的產品和服務，創造移動生活價值。」
走不走得出低谷誰也不敢說，但產銷一體化這種可以「減掉臃腫的辦事機構，提升企業運行效率」的路線廣汽菲克應該是選對了。如今的大環境不太好，廣汽菲克想完成徹底的逆襲還有些不現實，但如果能重視中國市場，多投放一些對路的車型，那麼廣汽菲克最起碼不會被壓在大盤走勢以下，等市場環境復蘇後，一切都會好起來。
產銷一體與產銷分離並不是對立關係
事實上，產銷一體與產銷分離並不是完全對立的關係。廠家在面對不同的經營環境時如果能夠靈活運用完全能夠化腐朽為神奇。大家都知道豐田公司屬於有名的「行銷專業戶」，豐田在起步初期所使用的經營模式正是「產銷一體」模式，在豐田獲得了一定的市場規模後，廠方果斷地捨棄了「產銷一體」，成立了豐田汽車銷售公司，搞起了「產銷分離」。
即便是菲克集團，在北美老家所使用的也是「產銷分離」經營模式，由於Jeep、克萊斯勒等品牌在北美屬於人盡皆知和保有量較高的平民化品牌，菲克集團使用「產銷分離」可以獲得更大規模的市場收益。可以預見，如果廣汽菲克在今後能獲得成功，銷量提上去了，廣汽菲克還是會重新選擇「產銷分離」銷售模式，畢竟誰也不是傻子，怎麼來錢多來錢快就怎麼玩兒唄。
結語：廣汽菲克的產銷一體只是戰略性調整
就像車行哥剛才說的那樣，廠家如何選擇經營模式主要還是看在市場上的表現情況。廣汽菲克遇到了麻煩能夠快速調整經營模式就說明了廠家擁有相對積極的態度。都說「船大難掉頭」，當年的美國柯達公司就是因為躲在膠卷行業遲遲沒有行動而在數位時代吃了大虧。而廣汽菲克在面對問題時做出了快速反應，果斷進行戰略性調整，其決策層的手段和意志都著實令人佩服。