魔圈所的「繼承者們」

來源 /智合研究院

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魔圈所（Magic Circle）常用來代指倫敦法律服務市場中的幾家老牌強所。

該詞由英國雜誌The Lawyer創造，評論家們普遍認為魔圈所由安理（Allen & Overy）、年利達（Linklaters）、富而德（Freshfields Bruckhaus Deringer）、高偉紳（Clifford Chance）、司力達（Slaughter and May）五家組成。

無論是以創收能力、國際化水平，還是用PEP（average profits per partner）和RPL (average revenue per lawyer)作為衡量指標，這幾家所的實力都毋庸置疑，同時也具有一定規模。規模化，逐步構建成熟管理體系，繼任問題則是在律所發展到一定階段後所必須面對的。特別是管理崗位合夥人的繼任問題，是會影響律所未來發展方向的重要因素之一。

國內律所相對比較年輕，雖然對退休、傳承問題一直有所探索，但至今仍未有比較成功的可復制的經驗。而以魔圈所頂層的管理者繼任為例，我們發現繼任並不是這些律所現階段發展的主要矛盾，或許能給到內資所一些參考。

01

「繼承者們」的三大特點

要能幹，還要會管

安理現任高級合夥人是Wim Dejonghe，他於2001年加入成為合夥人，以公司並購領域見長。在2008年5月至2016年5月期間，連續兩個任期擔任安理的全球管理合夥人，於2016年5月接替David Morley擔任高級合夥人。

即將接任Wim全球管理合夥人位置的是Andrew Ballheimer，他在跨管轄權的並購交易中有豐富經驗，2010-2016年期間擔任律所公司業務的全球聯席主管。

AndrewBallheimer

WimDejonghe

安理的高層繼任競爭較為穩定，Wim和David自2008年以來便一直在安理擔任頂級職位，而且在他們的主管下，安理的盈利能力增長強勁，在金融危機後成為魔術圈中的佼佼者。2008-2009年創收為10.9億英鎊，到2014-2015年，創收增長到12.3億英鎊，PEP從100萬英鎊提升至121萬英鎊。

安理的優勢領域在並購等資本商事業務，而高級合夥人和管理合夥人的競爭者中，以精通金融、公司業務的合夥人為主。「學而優則仕」是這家律所的繼任們體現出來的特點，但一定的管理經驗也同樣重要。

在安理現在的並購團隊里Andrew仍是核心人物，此外還有一名叫做Dirk Meeus的合夥人值得關注。Dirk Meeus不僅是安理比利時地區的管理合夥人，還是一名以並購、資本市場領域見長的律師，具有同Andrew相似的執業類型和執業地域，而這種直系的培養也是繼任過程中的重要環節之一，就像俗稱的「關門弟子」。

繼任過程中，直系培養更能體現繼任的連續性。除此之外，對律所發展有重大貢獻的律師、合夥人也有晉升潛力。

此處以錢伯斯排行榜中排名為例，我們整理了安理在UK市場的各個領域中排名BAND 1的律師，他們是業務和管理能力雙重關卡中，已做好一半準備的繼任選手:

沒有誰是不二之選

年利達的並購明星Charles Jacobs於2016年接任Robert Elliott成為高級合夥人。而Gideon Moore在2016年1月接替了在管理合夥人位置坐了八年的Simon Davies，成為新的管理合夥人，在這之前的5年里他一直擔任年利達全球銀行業務的主管。

Charles Jacobs

Gideon Moore

Gideon最初的身份是板球運動員，接受著專業訓練，之後由於傷病原因放棄這項運動，將重心放在法律上。他先是加入高偉紳成為一名律師，後來以合夥人的身份加入DLA三年，在1999年加入年利達。

相比前任的管理風格而言，Gideon從未為世界範圍內的律所制定戰略，他對於管理中的問題採取不同方法進行處理。比如在戰略計劃制定時，他一方面和300多名合夥人和管理人員共同合作制定戰略計劃，另一方面聽取每個想參與制定的員工想法，戰略的制定共有2300人參加，也就是說40%的年利達員工直接促成了戰略設定。

安理的管理層繼任有一定連續性，管理風格上也具有相似性，但年利達的管理者更迭相對隨機。Gideon說，在2015年6月他接到一個電話，說他的名字正在管理合夥人的考慮名單中，而當時名單中有11個候選人，最終進入面試環節的只有6個人。全球商事業務負責人Aedamar Comiskey說過，比起努力去獲得一個任命，繼任計劃更像是一個時機和運氣的問題。

繼任並不是百分百的準確匹配，很多時候是在劃定的一個範圍里尋找下一任管理人。候選人的水平相當，沒有具體量化的標準對比，此時能否繼任就是一個時機和運氣的問題。

節流提效更重要

富而德的Edward Braham在1995年成為合夥人，2009年以來一直擔任該所全球商事業務的負責人，在2016年成為高級合夥人。他的搭檔Chris Pugh和Stephan Eilers是兩位全球聯營管理合夥人。

1991年成為合夥人的Chris主管了全球爭議解決領域6年時間，在2016年當上全球聯營管理合夥人。但是由於公司對管理層進行變革，任職18個月後，他便重新回到業務領域繼續為團隊創收而努力，而Stephan Eilers則連續擔任了兩屆全球管理合夥人。

Edward Braham

Stephan Eilers

為了減少管理成本而選擇削減管理人員數量表明了富而德的態度:管理崗位是為了更好地服務律所創收。至於為什麼Stephan能夠連續擔任兩屆管理人員，這值得我們進一步探究:

現在我們所說的富而德全名是Freshfields Bruckhaus Deringer，是原來英國的Freshfieds與德國兩家律所Deringer Tessin Herrmann & Sedemund 和Bruckhaus Westrick Heller Löber於2000年合併而成。所以在繼任問題上既要考慮原來的律所元老級人物的職位安排，也要注意德國和英國市場平衡關係。

Stephan就是這樣的一個連接性人物，他於1992年加入富而德，1994年開始擔任科隆辦公室合夥人。一是資歷老，二是管理理念符合富而德現在的經營情況。

富而德在合併初期，多採用英國和德國的雙高級合夥人制度來解決律所合併後的管理過渡問題，這樣一來管理成本自然有所上升，加上富而德起起伏伏的創收狀況，聯營合夥人制度成為了經營中的負擔。

Stephan Eilers作為德國頂級稅法律師之一，並不局限於德國法律服務市場，他更注重富而德這家律所的整體發展，經營管理中考慮的是高效和經濟兩個要點，並沒有對德國有特別傾向。

雖然沒有一家律所願意放棄德國杜塞爾多夫的辦公室，比如年利達就選擇關閉科隆辦事處而專注於杜塞爾多夫地區。但Stephan卻進行整頓，著手縮小了杜塞爾多夫的團隊規模，同時將富而德的行政職能逐漸轉移到曼徹斯特。此舉一方面是為了加強聯營後英國地區對於整個團隊的管理控制力，另一方面則是要通過更加經濟的方式來維持律所的高效運作。

同樣是降低成本，高偉紳管理合夥人Matthew Layton不但對公司治理結構進行重組，從管理層入手縮減了執行小組成員，還推動了創新技術的運用。通過全球創新戰略，高偉紳在紐卡斯爾購買了低成本法律服務基地，利用各類技術來提高工作效率，在2016-2017財年共節約1500萬英鎊。

02

魔圈所的繼任並不是優先級問題

金字招牌的吸引力不減

業務能力和管理能力是一個合格管理者所必須兼備的素質，但對於魔圈所而言，這樣的人才基數足夠大，足以讓他們Pick。

以安理為例，這家成立於1930年，總部設於倫敦的律所，英國地區有184名合夥人，603名律師，174名學員。The Lawyer對他們的合夥人年齡進行了調查匯總:

圖片來源:The Lawyer網站截圖

可以看出，合夥人年齡集中於40-50歲之間，正值青壯年，且律所合夥人的年齡結構穩定。也就是說，律所的中層力量堅固，繼任待選人員足夠多，在律師基數上對律所繼任有一定的保障。其他魔圈所的年齡結構也是相似的，律所成員年齡以中間階段居多，呈現橄欖型。所以單從年齡這一角度考慮，繼任並不是魔圈所現在階段要關注的絕對重點。

實際上，法律人才的新鮮血液每年都有，而魔圈所這塊金字招牌仍是極具吸引力的。就像觀滄海的曹操一樣，魔圈所的影響力足以支撐他們說出:「縱我不往，子寧不嗣音?」每年都有大量的「法律小鮮肉」去魔圈所里實習，通過完善的培養機制一步步晉升，那麼繼任只是一個時間過程。

品牌建設才是重頭戲

魔圈所需要的不是一個響當當的名字，而是一個響當當的牌子。

安理聯席主管Richard Browne表示，相比較於合夥人個人的成長，他們更重視對品牌的維護和發展。也就是說比起領頭羊式的繼任者培養，他們更重視基層建築和中堅力量培養。在過去十年內，安理培養出一大批合夥人，而現在這群合夥人成為了安理的「中產階級」，也是現在律所在品牌發展過程中的中堅力量。

魔圈所成員都是老牌英國所，有一定的模式，暫且稱為英國模式。在這種模式下，律所管理者會對品牌更加看重，如同英國紳士重視自己的家族姓氏一般，所以對繼任者的培養往往會放置在品牌建設的後面。而且給予高級員工業務的發展自由程度較低，一方面是以現有的狀態高效率工作，不嘗試就不會錯，另一方面則是防止員工翅膀硬後，展翅高飛。

比如年利達前任管理合夥人Simon Davies，在40歲的時候成為年利達最年輕的管理合夥人。他便是個能力極強的管理者，在他擔任管理合夥人期間主管年利達向著更加多元化、前沿化的業務發展。此外他還推動律所內部的制度改革，要求至少有30%的女性加入律所合夥人委員會和執行委員會，後者讓年利達成為英國首個獲得UKNational Equality Standard的組織。雖然他在2016年退任，但已經制定並推出了律所未來一年的戰略。

連續擔任兩個任期後，Simon嘗試尋求第三個任期的連任計劃失敗後，便跳槽到年利達的客戶之一Lloyds Banking Group擔任高層。

除此之外，魔圈所成員所擅長且創收最多的是大型並購等商事業務，團隊協作是業務處理的主要方式，這時律師個人能力的展現就顯得不是那麼亮眼了。在繼任問題上，魔圈所要考慮的是如何找到一個合適的零件，保證律所這個穩定運行的機器繼續運轉下去，而不是尋找一個主管機器革命的人。

過於突出的個人很可能會和團隊建設產生矛盾，這樣一來不但成不了繼任者，可能還會被現任管理者的「打壓」。

高偉紳的一合夥人形容他們所的高層管理團隊「有點低調」，相比之下全球商業領域負責人Guy Norman則是有點高調。Guy被他的團隊高度依賴，已經達到了這樣的程度:如果他離開高偉紳，在短時間內將無法有人代替他的位置。也許是為了避免這種情況延續，管理合夥人Matthew在任期內支持縮減地區和實踐領域中主管合夥人的選舉，從而避免律所走向一個個獨立的小團體，也盡可能減少出現過於突出的個人的情況。

總而言之，律所的發展是以品牌建設為優先項，而繼任問題也是為了更好地發展品牌。

「佛系」律所:繼任就是順水推舟

不貪戀，不強求，命里有時終須有……

司力達總是以特立獨行的姿態混跡在魔圈所中。這家律所在2000-2016年間合夥人數量只增長了7個，而安理為282名，高偉紳為269名，年利達為215名，富而德為149名。其實司力達的合夥人數量從未超過133名，在海外開設的辦事處也只有北京、香港和布魯塞爾三個。

Steve Cooke

Paul Stacey

律所的高級合夥人Stephen Cooke在1982年加入司力達，1991年成為合夥人，2001-2016年擔任並購業務主管。與其他管理合夥人不太一樣的是，Stephen在做管理的同時也處理業務領域，他主管司力達團隊完成了2016-2017年間最大的並購交易。

他表示，如果一個領域發展的好就不要去動搖它，如果擔任管理角色意味著放棄這塊發展較好的領域，那這個管理角色的價值就沒那麼大了。

管理者如此明確地堅定業務為核心，使得司力達的業務發展強勁，相關數據十分搶眼:在2014-2015財年，司力達創收 4.75億英鎊，PEP 為223萬英鎊，達到歷史新高。從2018年1月起，該所的實習生薪水將上漲1000英鎊，NQ（newly qualified solicitor）薪水上漲2000英鎊，6個月PQE(post qualification experience)和1PQE分別上漲1500和1000英鎊。

司力達的合夥人數量少，而且關係緊密，其高級合夥人Stephen Cooke和執行合夥人Paul Stacey都是1982年加入司力達且1991年成為合夥人。之前的高層管理基本上都是在任期結束後離開職位，在繼任方面具有較強的穩定性。

而且司力達注重用技術代替人力，在2016-2017年度司力達共有84名技術人員，占其754名員工比例的11%，以技術手段保障團隊的小而美。從而使得團隊成員更加精簡、緊密，繼任問題就成了團隊發展過程中順水推舟的事情。

03

魚大難再躍龍門

都說人才是二十一世紀最重要的資源之一，但金字招牌又何嘗不是重要的資源?

當魔圈所走到魔圈所這個位置，最擔心的不再是繼任問題，管理層的人來人往就像是在層層疊積木中換取木料，只要積木堆夠大又不是釜底抽薪，那麼這個龐大的積木堆就不會倒塌。

但同樣的，不易倒塌也不易突破式創新。已經是金字塔式的建築要想再擴大，就要圍繞著現有的基石再鑄造一圈，既困難又不易看到成果。

魚大難再躍龍門。要不就以現在的狀態平穩地發展，要不就轟轟烈烈改革，化而為鵬「徙於南冥」。

再回看魔圈所的「繼承者們」，保守的英國紳士們似乎更加傾向於前者。

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責編/Joe 編輯/Angie 分類/原創