6個，人間遊戲；6個，破局之法。（上）

11月16日，我的企業家私董會小組（領教工坊的1622小組）有幸請來李松蔚博士，做了一場主題是《人間遊戲》的精彩分享。

李松蔚，北京大學臨床心理學博士，資深心理咨詢師，系統式家庭咨詢專家，得到課程《跟李松蔚學心理咨詢》主理人。

針對我們在企業管理中可能遇到的很多龐雜難題，

比如，下屬什麼事都依賴你；

比如，下屬推一步動一步，不說不動；

比如，下屬沒有信心，被目標嚇到，感覺自己很糟糕；

等等。

李松蔚老師，都把它們通過類比成遊戲的方式，給了我們一個有趣、新穎的解決角度。

我聽後，醍醐灌頂。

今天，我就把他列舉的6個遊戲，也毫無保留地分享給你。

期待能給你一些幫助和啟發。

（以下內容為李松蔚老師的分享，第一人稱為李松蔚老師。）

註：由於文章字數限制，本文僅列舉其中前三個遊戲。

—1 —

什麼是遊戲？

在介紹這6個遊戲之前，我們首先要定義一下，什麼是遊戲？

著有《人生腳本》、《人間遊戲》的美國心理學專家，埃裡克·伯恩指出，角色按特定的規則形成互動，就是「遊戲」。

我們每個人都身處在遊戲之中。

每個人總是按照，自己被劃分的角色做出符合角色期待的行動。

而且，我們並不是「成為」某個角色，只是在關係中「扮演」角色，或「習慣於」扮演特定角色。

用我們耳熟能詳的一句話就是：人在江湖，身不由己。

比如，作為一個管理者。

你是下屬眼中有權力的人，好像很自由，可以任意發號命令。

這時，你會由著自己的性子來做事嗎？

不會的，因為你的一些決策會很大地影響到這些下屬。你要為他們負責。

所以，你可能會脫口而出那句：人在江湖，身不由己。

那在埃裡克·伯恩眼中，你是領導者，下屬是追隨者。

這是你們的角色。

你們按特定的規則，比如你發號施令，他高效完成；你負責找到正確的事，他負責把事做正確。

這就是你們的遊戲。

— —

再舉個生活中的小例子。

去親戚家做客，熱情的對方長輩，反覆勸你吃蘋果，在你很認真地表示自己不餓，不想吃蘋果後。

長輩一邊說著你別客氣，一邊把蘋果削好皮，最後遞到你手裡。

沒辦法，你只好接過來吃。

這個事很有趣，也是很常見的一個生活中場景。

但這其實也是遊戲。

在這個遊戲中，你扮演了一個懂事的客人角色，那位長輩扮演了一個懂事的主人角色。

你們遵循的規則是，都給對方懂事禮貌的印象。

什麼是懂事的主人？

客人說不要吃，就真不給吃了嗎？

不是的。

那是客人客氣。要再讓一讓。

如果還不吃，就算了？

不是的，要把蘋果削了皮遞給客人。

這才是一個懂事、好客的主人應該做的事。

那懂事的客人呢？

因為真不餓，不想吃，主人削了皮你也不接嗎？

不是的。

那太不禮貌了，不給面子了。你只能接過來。

這才是一個懂事、懂禮貌的客人應該做的事，即使背負「太客氣」的印象。

你看，在這個例子中，主人家是蘋果多的吃不完嗎？

她是真的太客氣了嗎？

不是的。

只不過，他們在這個場景裡，在這個遊戲中，不由自主地扮演了懂事的主人和懂事的客人的角色。

他們也身不由己。

— —

其實生活中，還有很多類似的例子。

所以，很多時候，我們做的事情，並不是我們一定要做的事。

只是你處在那樣的一個關係裡面，你處在那個角色，你要符合身邊其他人對你的期待。

有些事，你就不得不做。

這些事，就是你角色對應的腳本。

人在江湖，身不由己。

我們總是按照自己被劃分的角色，做出符合角色期待的行動。

所以，在企業管理中的一些問題，你認為是某個人的問題，其實可能是關係、角色的問題；

是你們所扮演的角色所運行的遊戲腳本問題；

是你們的遊戲出了問題。

接下來，我就列舉6個在企業管理中常常會出問題的遊戲，並告知遇到後，我們應該怎麼辦，如何打破？

一個一個來說。

—2 —

是的，但是

第一個遊戲，Yes，But；是的，但是（YDYB） 。

角色：無助者，建議者。

這個遊戲的全名是：why don’t you do something？Yes，but…

建議者：你為什麼不這樣做呢？

無助者：對，但是……

什麼意思？

舉個例子。

你的一個下屬來找你幫助解決問題。

在這個遊戲裡，你是建議者，他是無助者。

你給了他一個建議，說，你為什麼不試著這樣做呢？

他回答你，你說得對（Yes），但是(but)，這種方法因為這樣這樣，所以是不可行的。

你再給他個建議，他會又告訴你，你說得對，但是，這個方法因為那樣那樣也不可行。

總之，無論你（建議者）提出什麼建議，他（無助者）都會先說是的（yes），然後給出這個建議不合適的理由，把你的建議用一些合理的方式給擋（but）回去。

— —

朋友之間也經常會玩這個遊戲。

好友（無助者）向你（建設者）尋求幫助，你掏心掏肺、巴心巴肝地把你能想到的辦法都告訴他了。

他最後還是說，你說得都對（yes），我都試過了，不行的（but），然後巴拉巴拉。

為什麼會這樣？

這事，明明是他在負責，你是在幫他啊。

因為有研究表明，很多人其實在日常工作、生活中都會去想辦法證明自己正處在一個痛苦的狀態裡時，不是我的錯。

It’s not my fault。

所以，當別人給我一個建議時。

我聽到的其實不是建議，而是那句「你為什麼不試試…」

Why don’t you do that ？

我聽到這句，感覺就像指責我，幹嘛不這麼做呢？你看你把自己搞得這麼痛苦。

所以，我就會證明別人的建議我試過，沒用的。

那這時，本質上，在我心裡，就挫敗了那個指責我的人。

最後，證明我現在這麼痛苦，事情沒辦好，不是我的錯，我沒有責任。

我是一個被同情、被照顧、被安慰的對象。

這就是我們在職場裡、生活中非常普遍的一個遊戲：Yes,But遊戲。

— —

當然，對這位下屬（無助者）來說，很可能並不是不想負責。

只是你們一旦開啟了這個遊戲，你們都已經不知不覺去按照這個遊戲腳本，去扮演這個遊戲裡面的角色了。

那遇到這種情況，（也就是當你意識到你和下屬開始玩這個遊戲後），你應該怎麼辦呢？

你應該說：「這件事，我也不知道應該怎麼辦了？你是怎麼想的呢？」

如果下屬說了他的想法。

那你緊接著說：「哦，你還可以這麼做？這個我之前都沒想過。」

你這樣做了之後，你就打破了這個遊戲。

下屬，也就從一個無助者，覺得這事已經沒辦法完成的角色，慢慢轉變回對事情負責的角色。

為什麼會這樣？

— —

因為，當你說出，「我也不知道，該怎麼辦了？你是怎麼想的呢？」這句話的時候，你把自己放在了一個更低的位置。

讓下屬覺得，針對他負責的事，他比你懂得更多，那你想聽聽他的想法。

而不是像最開始那樣，試著給下屬建議，還會說「你為什麼不試試這個方法呢？」。

這句話會有那麼一丟丟，讓下屬覺得你比他高明，比他懂得更多的那種感覺。

所以，當你把位置擺低之後，你就打破了這個遊戲，讓本來就對這個事了解更多的他，回到負責這個事上來。

這就是第一個遊戲，Yes，But；是的，但是（YDYB）。

—3 —

逮住你了

第二個遊戲：逮住你了（NIGYSOB）。

角色：挑釁者/監察者、受害者。

監察者這個角色，他的目標就是找出犯錯的受害者。

為此，他不惜放任、或者勾引別人犯錯，以完成他的目標。

舉個例子。

有的領導，他們發現下屬犯得一些小錯誤，可能會造成一些不好的影響。

但是他不會及時指出。

而是任由事態發展，等到真的造成了一些不好的影響後。

他才會出現，然後指出這個過程中你（受害者）都犯了什麼錯。

給人一種「看，我逮到你了吧」的感覺。

— —

生活中這樣的情況也很多。

家長（監察者）接到老師電話，說孩子（受害者）在學校裡犯了什麼錯誤了。

於是孩子回家後。他不直接說和老師通過電話的事，而是說，

你今天在學校怎麼樣？有沒有犯錯？

然後孩子說，沒有。

家長的表情會特別曖昧，一副洞察天機的表情，繼續追問，

真的嗎？真的沒有嗎？千萬別撒謊，要做誠實的孩子。

你看這個家長在做什麼，他在引導他的孩子犯更大的，關於誠實的錯誤。

然後，等孩子確實撒了謊後。

這個家長，在告知和老師通過電話的真相，揭穿孩子謊言。

給人一種「看，我逮到你了吧」的感覺。

然後開始批評教育孩子。

這就是第二個「逮住你了」的遊戲。

— —

為什麼會這樣？

為什麼管理者不及時指出下屬的錯誤，把錯誤扼殺在搖籃裡？

因為有些管理者想通過這樣的方式，樹立自己的權威。

抓住了下屬的小尾巴，就可以指責、批評下屬，證明自己的光亮正確。

和孩子玩這個遊戲的家長，也有這樣的心理。

當然，對這位管理者、家長（挑釁者/監察者）來說，很可能他們自己也沒有意識到這個問題。

只是一旦開啟了這個遊戲，他們都已經不知不覺去按照這個遊戲腳本，去扮演這個遊戲裡面的角色了。

那，應該怎麼破解這個遊戲呢？

這就要求管理者、家長(挑釁者/監察者)，要從更高的角度去思考這個問題。

只要犯了錯，雖然不是你的問題，但是是你下屬、孩子（受害者）出問題，不也是你沒有管理好的問題嗎。

所以，發現有錯誤苗頭，就直接提醒，把自己的擔心說出來。

而且溝通的時候，坦誠相待，告訴下屬、孩子，我們共同面對這個問題。

不要給人，你在看他們笑話、逮到他們犯錯、而自己光亮正確的感覺。

這是第二個遊戲：逮住你了（NIGYSOB）。

—4 —

這難道不糟糕嗎？

第三個遊戲：這難道不糟糕嗎？（AIA）

角色：迫害者、受害者/控訴者、知己。

這個遊戲和前面兩個遊戲不同的是，這個遊戲有三個角色。

一個人（迫害者）做了一些糟糕的事，傷害到另一個人（受害者）；

但是這個受害者其實不完全只是一個受害者，他會把他受傷害這個事，找另外一個人（知己）去傾訴。

這時，他就不是一個受害者了，而是一個控訴者。

舉個例子。

有個同事（受害者/控訴者）負責的項目沒做好，可能是被甲方（迫害者）耽誤了，來找你（知己）訴說，

「我真的很糟糕，一個項目做了大半年，結果還沒做好。」

你安慰他說：「這也不能怪你，我了解了你的項目，這是甲方內部的事。」

他接著說：「為什麼同樣的甲方，別人能做好，我卻沒做好呢。」

你繼續安慰他說：「你已經盡力了，做了很多努力。」

他說，努力有什麼用，這麼努力都不行，別人感覺都沒怎麼費力，還是我太糟糕了。

……

在這個遊戲裡，你要不斷地給他正能量，證明他其實還不錯。

但是，他就像一個無底洞。

無論你給他多少正能量，他都照單全收，然後一直控訴下去，說，我很糟糕，我真的很糟糕。

— —

作為心理咨詢師（知己），我遇到的這種情況特別多。

比如來訪者（受害者/控訴者）一上來會說，你知道嗎？我童年連個新衣服都沒穿過。

我說，你現在已經很好了，事業家庭都讓人羨慕。

他會繼續說，我沒你看到的那麼厲害，我其實內心特別脆弱。

……

這是我們心理咨詢師，每天都會遇到的情況。

這個遊戲裡很有意思的部分是，其實在生活中，他本身是一個很優秀的人。

但是在這個遊戲裡，他就是要把自己打扮成一個能力比較低的人，極端情況，有些人甚至會撒謊，編造自己犯錯、應付不來的事。

控訴者為什麼會這樣？

因為，如果他承認他沒那麼糟糕，或者說其實還挺好的。

那麼第一，知己給他的安慰、幫助，可能就沒有了。

第二、他會有一種負擔，就是他剛才說了那一大堆成什麼了？逗知己玩呢嗎？如果承認了，自己不就是一個不知滿足的人了嗎。

所以，控訴者不會承認他很強，他厲害的一面；而是要一直強調，這難道還不夠糟糕嗎？

所以，這個遊戲裡真正的受害者，其實是知己。

因為他不但要打起十二分精神聆聽傾訴者的「悲慘」故事，還要一直給正能量反饋。

太難了。

— —

所以你看，其實控訴者可能並沒有那麼糟糕。

只是一旦開啟了這個遊戲，你們都已經不知不覺去按照這個遊戲腳本，去扮演這個遊戲裡面的角色了。

那作為知己，你應該怎麼破？

停止。

不要順著傾訴者的話題繼續下去，停止自己作為一個知己，停止一直給他正能量。

甚至，如果對方一直讓你聽他的「悲慘」故事，你可以遠離他。

堅決不要做他的「垃圾桶」。

這就是第三個遊戲：這難道不糟糕嗎（AIA）。

最後的話

以上，就是李松蔚老師介紹的6個我們在管理中常遇到的遊戲。

我們在這些遊戲中，會不知不覺扮演一些角色。

角色能降低決策龐雜度，讓我們獲得成績、心理快感、避免沖突。

但是遊戲，也降低了你的自由，讓我們不知不覺會按照遊戲腳本進行下去。

比如，那位不能負責的下屬，不是沒有能力負責；

那位說自己真的很糟糕的人，可能真的沒那麼糟糕；

只是你們開啟的遊戲，讓他不由自主的去扮演他的角色。

人在江湖、身不由己。

所以作為管理者，我們在企業管理中遇到的一些問題，你原本認為可能是某個人的問題，其實可能是關係、角色的問題；

是你們扮演的角色所運行的腳本問題；

是你們開啟的遊戲出了問題。

怎麼解決？

首先你要發覺遊戲，並在必要的時候，跳出遊戲，打破遊戲。

而且，在企業管理中。

你完全可以，面對有些員工，去做一個控制性領導，成為一個控制性角色。

但是面對另外一些員工，我們可能要做放權型、傾聽型的角色。

最大的阻礙，只存在於我們頭腦中。

>6個，人間遊戲；6個，破局之法。（上）