劉熾平：騰訊變革中的「關鍵先生」

2016年，《皇家戰爭》成為全球最具話題性的遊戲大作。開發這款遊戲的芬蘭Supercell工作室彼時因為前作《部落衝突》暴得大名，已不再是初創時那個30平方米辦公室的小公司。

一個中國客人的到來出乎了他們的意料。這個名叫劉熾平的中年男人看上去滿是商務架式，一點兒也不像是手遊愛好者。但他拿出了手機，展示自己在《皇室戰爭》中的戰績——全球排名97。

《皇室戰爭》是一款什麼樣的遊戲呢？在2018年雅加達亞運會上，這款遊戲成為比賽項目之一——足以證明它是一款足夠公平的競技遊戲。打入全球前百強，天賦與心力無一可缺。而遊戲玩家劉熾平的另一個身份，是騰訊的總裁，這是一份不太可能有空閒打遊戲的工作。

沒人相信這是真的，Supercell的CEO帕納寧也不相信。隨後，劉熾平把他的員工高手們紛紛斬落馬下。在這次比試之後不久，Supercell接受了騰訊拍出的86億美元支票，騰訊成功收購了前者超過84%的股份。

這是劉熾平在騰訊近15年來少有的，表現得不那麼像職業經理人的時刻。很多時候，職業經理人被認為是淡漠的、冷靜的，他們也許對成功極度癡狂，但對於「做什麼」來達到成功並不在意，「超脫於業務之外」甚至被認為是一種美德。

劉熾平也經常給人這種感覺——他不是技術出身，而是管理咨詢與投行背景的銀行家、管理學高手，對公司運轉所需的一切事務性工作了若指掌，擅長投資並購、戰略規劃，而非激情澎湃地主導項目「前進、前進、不擇手段地前進」。

但這可能是一種錯覺。劉熾平之於騰訊，絕不僅是一個可替代、升級的「職業經理人模塊」。

在中國互聯網界，馬化騰已經是罕見的低調者。而劉熾平則隱藏在馬化騰的背後。

在公眾媒體上，劉熾平極少出現，他的名字在百度上的搜尋結果不到250萬條，大約是馬化騰的十分之一。但在公司內部，大家已經習慣於聽到業績電話會上，由他的聲音來解答投資者與分析師的提問。

與傳統意義上的職業經理人相比，劉熾平對於騰訊的意義，並不下於其創始團隊。自從2005年進入騰訊開始，騰訊幾乎所有的重要決策背後，都有他的影子。

馬化騰與劉熾平形成了一對獨特的「雙子星」——一顆以創始人身份對外，另一顆則隱於暗面，彼此以引力影響著對方的軌道。維持這種引力的，是兩者間極強的信任。這種信任起於兩人初識時，又在之後的十五年里逐漸強化。

劉熾平第一次見到馬化騰是在2003年。當時，他是高盛亞洲投行部的團隊負責人，負責騰訊在港IPO的業務。

劉熾平有足夠的條件完成這項工作——他少年時便是學霸，25歲擁有史丹佛和西北大學的兩個碩士學位；30歲時已經是高盛亞洲投行部電信、媒體與科技行業組的COO。他的出身也讓他擁有非同一般的視野——父母分別是出生於印度和印尼的華裔，他自己則生於北京，6歲時移居香港。他能說一口流利的普通話，同時又熟悉香港市場，在日後，這對騰訊在資本市場的發展極為重要。

在談判中，從一個細節能夠看出劉熾平的特質——在接待馬化騰時，他的團隊每個人都掏出了印有QQ昵稱的名片，由於香港辦公室的防火牆限制，這些QQ帳號是他請北京的同事們特地申請的。

而另一個細節則更加具有人情味。在雙方因為估值問題爭執不下時，劉熾平拉著馬化騰，離開67樓的豪華辦公室，下樓抽煙。比馬化騰還要年輕兩歲的劉熾平用兩根煙的時間，讓前者平復了心情，重新回到那張與技術、代碼、產品似乎並無太大關聯的談判桌前。

自那時起，這個香港人給馬化騰留下了深刻的印象。2005年，在第二次接到騰訊的邀約後，劉熾平成為了騰訊的首席戰略投資官。當時，除了一個秘書之外，劉熾平沒有任何下屬，他的工作內容連馬化騰都搞不太清楚。而且，這份薪水的薪水只有上一份工作的三分之一。

這是劉熾平開啟一系列大膽押註的開始，也是他人生中另一個「不太像」職業經理人的時刻。當時的騰訊擁有1000名員工，估值13億美元，盡管依靠QQ占據即時通信領域的頭把交椅，但這一領先優勢並不穩固。一方面，彼時即時通訊的壁壘尚未徹底建立，除了MSN之外，諸多競爭對手都有一戰之力；另一方面，前移動互聯網時代，騰訊的收入大部分仰賴於移動增值服務，想要進一步做簡訊互聯、虛擬經營商，多分一杯羹，幾無可能。而已在美國上市的一批中概網路股接連暴跌，令騰訊也陷入風雨飄搖。

在這個時間點選擇加入騰訊，對於「聰明人」來說，並不是一個好決定。但劉熾平意識到，騰訊是能夠真正發揮自身能力的地方——戰略規劃、投資並購、投資者關係是他的長處，美國企業的成熟先進做法也為他熟稔，這些卻是憑產品打天下的騰訊所缺失的技能包。

用不到一年的時間，劉熾平成功地幫助騰訊率先從SP轉身，走出了危機——他屢赴香港，經營投資者關係，說服投資者保持信心，維持股價；兩次主導騰訊回購股票，提振投資者士氣。同時，他進行一系列動作：從郵箱、遊戲到內容增值服務，劉熾平揮舞支票簿，或收購，或投入。

然後，duang的一聲，騰訊變了模樣。以QQ為主幹，以信息、溝通、娛樂、商業為重要分支，騰訊開始拓展、布局。之前看上去莫名其妙的落子，合併在一起，瞬間連綴做活。

2005年，也被後來的中國互聯網史研究者們普遍公認為騰訊的轉型年，當時的幾次收購分別為騰訊帶來了QQ郵箱、《QQ華夏》等優質業務。

能做到這一點，與劉熾平的「通透」不無關係。一位任職於騰訊的安全大牛認為，劉熾平最大的特點就是對事物的洞察力，「對於不懂的業務，只要聽上五分鐘，Martin就能搞清楚關鍵點，並提出犀利的問題。」

這種洞察力此後還會多次發揮作用。以前述的《皇室戰爭》而言，在被騰訊收購的兩年之後，這款老遊戲在換代速度極快的手遊市場「老樹發新枝」，沖入了2018年9月全球遊戲收入榜前十，至今總收入超過20億美元。這筆交易曾被專業人士看作是對騰訊的一次測試，「看看他們是否有能力成功經營從海外收購而來的公司。」

順便說一句，當年在劉熾平的主導下收購的Foxmail是一個叫張小龍的技術人員開發的，後來他做出了微信，並從劉熾平直接主管的CDG（企業發展事業群）旗下成功孵化獨立。

在進入騰訊一年之後，劉熾平已經深得馬化騰信任。2006年，他被任命為騰訊的總裁，負責公司日常經營。據說，在當年進行的一次內部演練中，5位聯合創始人在虛擬演練環節都為自己任命了接班人，而馬化騰選定的是劉熾平。

馬化騰可能是幾大互聯網巨頭中最具包容性的領袖。在目前騰訊的核心管理層中，劉熾平、任宇昕、張小龍都不是創始團隊成員，但他們卻以並不下於創始人的熱愛，成功支撐起了騰訊的高速向前。

劉熾平沒有辜負馬化騰的信任。作為戰略規劃者，他在2006年拿出了一份看上去如同癡人說夢般的商業計劃書——騰訊的「五年百億計劃」。在2005年全年收入14億元的背景下，劉熾平為2010年的騰訊規劃了100億元的收入。

劉熾平四面出擊，以門戶、通訊、遊戲、電商為觸點，向「信息、溝通、娛樂、商業」四大領域發起攻擊。後來的事情證明——騰訊營收破百億不需要花五年時間。2009年，騰訊全年獲得了124億元的營收，基本上在除了電商、搜尋以外的每個領域都拔得頭籌。社交平台、網路遊戲、數字媒體與內容平台，成為劉熾平精心打造的四根支柱。

世間事少有一帆風順，就在騰訊軍旗四出、掃蕩全境之時，謗滿天下的種子也已經埋下。

在當時其他互聯網企業大多仍以專精為業時，騰訊四處開花的模式動了許多人的蛋糕。最終，騰訊在2010年遭遇了前所未有的輿論危機——由那篇轟動全國的《「狗日的」騰訊》始，在「3Q大戰」中達到高潮。

在「3Q」大戰之後，我們見證了可能是中國互聯網歷史上最大的一次「原地掉頭」。有人認為，這是只有馬化騰才能做到的——身為互聯網領域的霸者，卻甘於制度性反思和承認錯誤，將原本以「閉環」為核心的騰訊，徹底轉向「開放」。

劉熾平成為執行「開放」政策的操盤手，資本成為布局生態、連接合作夥伴的重要力量。2011年，騰訊成立50億元規模的騰訊產業共贏基金，在一年里完成了40多次投資——這個數字比騰訊此前11年的總和還要多。「只求共生，不求擁有」，成為騰訊擁抱「開放」的新策略。在與幾大頭部合作夥伴的關鍵交易中，劉熾平都成功贏得了對方的信任，有風險投資家評價他，「總是有能力找到與潛在合作夥伴的共同點。」

在解決外患的同時，還要面對內憂——2012年，是中國互聯網的分水嶺，當年通過手機QQ發送的信息首次超過了PC。在微博戰場失利之後，騰訊面臨著掉隊風險，留待爭取移動互聯網「船票」的時間窗口並不長。

原因並不難找——騰訊變得太大了。以無線業務、互聯網業務劃分的組織架構，很難對單個產品的多平台協同做出有效指揮，速度被拖慢，用戶體驗被忽略，內部協調成了大問題。一個最簡單的例子是，要在PC版的QQ上增加「對已在手機QQ上閱讀的信息取消未讀提醒」的功能，成了一件需要跨部門溝通扯皮的事情。

馬化騰發問：「當團隊規模變大後，很容易會滋生出一些大企業毛病。我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業？」

劉熾平主導的大規模組織架構調整給出了答案，從事業部（BU）化轉向事業群（BG）化。一字之差，背後是管理邏輯的深度變化。對原有業務進行較為徹底的梳理與重構，讓每一個事業群的管理者擁有更高的權限，騰訊變成了一系列「小公司」的聚合體。

對騰訊內部進行大刀闊斧的調整，阻力可想而知。但我們所知道的是，劉熾平在當年的年會上說了四個字「不要抵抗」，之後組織改革順利完成。

這是劉熾平又一個不像職業經理人的瞬間——在騰訊，他擁有不下於創始者的威信，這是他多年深耕與屢次正確判斷所贏得的回報。

開放戰略與組織架構的變革，帶來的是接下來六年間騰訊的蓬勃發展——市值猛增十倍，躋身全球前五大科技公司，從社交通訊到數字內容，「開放平台」與「內部競爭」的合力，使騰訊出產的爆款不斷，以微信為代表的一系列產品幾乎成為互聯網產品設計、經營的標桿。

在張小龍、天美工作室的名聲越來越響的同時，劉熾平依然隱藏在幕後，極少發聲。

形勢變化很快，又一個六七年過去，流量紅利見頂，互聯網進入深耕各行各業的下半場。過去在C端堪稱王者的騰訊，在B端的發展卻難與其地位匹配，「基因論」一時甚囂塵上。

2017年末，劉熾平直接地表示了對公司B端業務的看法：「很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。」

確切地說，自2017年下半年以來，劉熾平對外發聲的次數變多了，除了「To B基因論」外，他還首次解讀了公司的AI戰略：「我們會對AI進行持續、長期而有耐心的投資，因為我們堅信這是令人振奮的長遠投資，而不是要在短期內直接產生收入。」

看過《一代宗師》的人會知道，「里子」出手的時候，一般都是滄海橫流的至暗時刻。

今年，騰訊市值一度跌破3萬億港元，直至下半年才緩緩回升。分析者們紛紛尋找騰訊龐然軀體上的傷痕，其中最大的質疑便是C端流量的接近飽和，可能令原本在C端稱王的騰訊難以延續其高速發展。在這樣的背景下，內部的「賽馬式競爭」不但不再是拓展與占領市場的最優解，反而可能成為低等級重復勞力和內耗的溫床。

2018年上半年的一天上午，騰訊的40多位VP被集中到了深圳總部大廈，他們為騰訊攻城略地，是最了解騰訊的人。

召集者劉熾平準備了一個任務——請他們說出公司遇到的問題，並給出解決方案。一切都可以擺在台面上談，大家互相進行有針對性的討論、「會診」。

下午三點，「總辦」（最高管理層）成員悉數到齊，傾聽各位VP回答一個問題——如果你是公司的CEO，現在你要怎麼辦？

這次會議讓「總辦」進一步明確了問題在哪兒，要怎麼解決。畢竟，此時的騰訊已經是一艘有4萬員工、家大業大的巨輪，自下而上的變革幾無可能，自上而下的調整則必須順勢而行。「如果沒想清楚就直接去做，這不是我們的風格。」參加這次會議的總辦成員劉勝義說。

9月最後一天的清晨，劉熾平代表總辦發出全員信，宣布了戰略升級、組織重構的決定，網路媒體事業群、移動互聯網事業群、社交網路事業群這三個事業群打散重組，成立「雲與智慧產業事業群」 和「內容與平台事業群」。

這一大刀闊斧的組織架構調整需要智慧，也需要勇氣，牽扯部門、業務與員工如此之多，容易讓人視為畏途。但對於劉熾平來說，他知道必須這麼做——這將有效地減少「賽馬式競爭」，讓C端各項業務得到更大程度上的整合而非重疊，而整合的成果又將有效地幫助騰訊在B端打開局面。

當然，內部競爭仍然會存在。如劉熾平的表態：「我們以後會有更多資源投放在激勵能打硬仗、有突破的團隊，對公司增值有貢獻的團隊，可以真正幫助其他團隊成功的團隊。」

這次組織架構調整也讓騰訊的B端戰略浮出水面。劉熾平明確提出「未來十年，將從消費互聯網邁向產業互聯網」，背後的含義不問可知——產業互聯網對B端能力的高要求，將通過雲與智慧事業群的努力來滿足。

對於20歲的騰訊來說，這是一次新的冒險。

12月12日，騰訊2018年度員工大會在深圳春繭體育館舉行。在當天遇上寒潮的天氣里，劉熾平提起冬與春的引喻，「不要小看任何一場危機，要做好充分準備；在最黑暗的時候也不要喪失信心；冬天練好身體，春天會迎來更美好的綻放。」

在遊戲中總是沖在最前面的那個「熱血馬丁」，已經做好了準備。