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9月21日，騰訊遊戲學院舉辦了第三屆遊戲開發者大會（TGDC）。會上，擔任《穿越火線》端遊和手遊發行製作人的陳侃帶來了關於遊戲長線經營的相關分享。從這篇主題為《 從CF到CFM，談FPS遊戲的長青之路》的演講中，我們可以一窺《穿越火線》系列產品在長線經營方面取得成功的秘訣。
以下為遊戲陀螺節選整理的演講實錄：
大背景：用戶代際遷移明顯，「泛遊戲」群體逐漸擴張
首先，中國遊戲市場最近兩年中出現了非常明顯的用戶代際遷移，遊戲主力人群已經從過去我們非常熟悉的80、90用戶群體開始向95、00後遷移了。從人口調查的用戶比例上可以看出，24歲以下的用戶是占比最多的，而80後及90初的玩家已然邁入了30歲的人生階段。另外，中國人口的出生比例從1987年開始就在逐漸下降。1987年大陸新增人口約2500萬，而現在一年的出生人口卻只有1500萬。隨著出生率下降及人口的代際遷移，過去幾年我們享受的高速增長的人口紅利正在逐漸消失。
另外對遊戲行業衝擊比較大的是「泛遊戲」受眾的快速增長。所謂的「泛遊戲」群體，就是通過遊戲視頻、直播和小遊戲等輕度遊戲形式進行體驗的「玩家群體」。他們是遊戲衍生內容的消費者，看直播、玩小遊戲的行為擠壓了他們體驗大型遊戲的時間。「泛遊戲」群體的增長，會導致主流遊戲的用戶增長趨於停滯。尤其是用戶進入到一定年齡之後，將會更加容易向「泛遊戲」領域遷移。
最近5年中國市場上崛起的大型爆款遊戲實際上是不多的。這個餅圖代表的是中國網吧遊戲的啟動率，這是今年公開的第三方數據，前幾名基本上都是一些傳統大作，除了2017年開始崛起的《絕地求生》，其他的作品基本都有8年以上的歷史。端遊市場基本已經進入了數年才會出現一款真正影響行業大作的境遇。手遊市場過去幾年保持了高速增長，但最近兩年越來越多的用戶都聚集到了頭部作品中。隨著用戶紅利的消失和玩法紅利的減弱，整個市場正在進入存量市場，找到市場的空白地區進行突破是很難的。
應對大環境更迭，從爆款思維到長線思維的轉變
鑒於上述的市場環境變化，我們目前面臨最大的問題無疑就是怎麼對遊戲進行長周期的設計和經營，來保證我們現有的遊戲能擁有更長的生命力。那麼《穿越火線》這款2008年的爆款遊戲，為何11年後還能在紅海市場中保持持續增長的生命力呢？這主要源於兩個思維的轉變。
第一是從爆款思維到長線思維的轉變，第二則從遊戲打造到情懷打造的轉變。
那麼長線思維的轉變，是基於哪些具體的因素呢？
- 對核心玩法框架的堅持
首先來講講長線遊戲的設計，長線遊戲的概念在過去很少被提出來，相比之下，大家會更專注於系統設計、數值設計和GamePlay的設計。對於長線遊戲的設計，我們一直堅持以PVP為核心，而PVP設計的要點就是堅持。玩家對於PVE追求的是新鮮感、體驗和數值成長，但是對於PVP遊戲，數值的成長和體驗的更迭是很禁忌的事，是不能輕易做的。因此我們在這11年當中，一直努力在數值和手感上做堅持。
比如這梯形彈道的分布，這是11年前我們定下來的武器設計框架，即使今天我們已經推出了上千把不同類型的武器，但這個基礎框架仍然沒有被打破，最高傷害的武器和最穩定武器作為標桿至今沒有被突破過。
為什麼我們要這樣堅持？因為我們認為玩家在PVP遊戲中長期的追求是來自於對自身技巧的打磨，而這個技巧的打磨需要有個學習的過程和學習的結果，如果輕易改變這種學習的天花板和目標，就會造成玩家在這個過程中目標的錯亂、丟失，進而使玩家長時間的付出無用化。堅持PVP部分的設計，就可以讓玩家一直堅持探索遊戲天花板的上限，這是讓玩家能持續玩下去的動力。
- 圍繞統一理念進行長期規劃
而在增強重復可玩性方面，我們認為「長時間的內容規劃」是非常重要的，這和現在很多遊戲設計的基礎想法是有違背的。我們做的產品在剛上線階段，一般都會以較為靈活的目標作為開發計劃。比如月度、季度目標，又或者是以雙月度目標為開發計劃來制定我們每個階段要要完成什麼。
但就長周期經營而言，遊戲經營第一年之後就應該做更長周期的、以數年計為單位的規劃設計。這是因為我們需要在更長的周期里堅持同一個開發理念。比如我們認為電子競技是未來三年整個行業的發展趨勢也是用戶的訴求，那麼未來三年的開發就應該圍繞著這個主題做規劃設計。
最不能出現的致命問題是，今天什麼東西流行就做一個，到了下半年另外一個東西流行就又做一個，這樣會造成開發資源的浪費以及更新內容的長時間混亂，最終在經年累月的經營下，玩家會對這個產品失去信任感和忠誠度。
我們做長線年度規劃通常是以三年甚至五年來進行規劃的，比如在《穿越火線》上線的前三年，我們圍繞的核心是豐富遊戲的內容並打造更多的模式。而在中間三到五年的開發過程中，我們則是以與其他遊戲的融合作為遊戲的開發主題，因為當時我們擁有的用戶群體非常廣泛，在不同的遊戲類型上都可以做嘗試。最近五年的開發內容其實是圍繞著電競核心及核心用戶體驗進行的打造，包括電競相關的模式，排位相關的模式、電競相關的商業規劃等等。這其實也是在培養用戶群體在連續數年中對遊戲產品認知的統一性。這是我們對於長線設計中重復可玩內容的追求。
- 持續迭代打磨產品
長線產品還有一個非常重要的點，就是在經營階段的持續迭代打磨。以CF系列為例，基本上在經營階段遊戲還在持續增加人力來確保更新內容。這樣做一方面是因為需要持續迭代版本來保持玩家的新鮮感，另一方面則是需要根據玩家的反饋及當時行業流行的內容來及時調整和優化過去的一些陳舊設定。
這個點在短線來看可能不是特別重要，但是對於長線經營而言，只有通過這種持續不斷的更新來保證質量。《穿越火線》基本上一年就有9到10個新版本，《穿越火線手遊》則是10個版本左右，這基本可以保證玩家在這一年中都有新鮮內容可以體驗了，而且通過我們的驗證和玩家反饋，還可以在一到兩個月內改掉那些不合時宜的設定。
這樣做的好處就是，剛上線七八分左右的作品，可能在三年以後就變成20-30分了，五年後內容的堆積已經形成了行業壁壘，新的競爭者進入到這個領域，就會遭遇無論是在內容量還是在平衡性抑或是細節的打磨上都難以超越的長線積累。
長線經營要點一：緊跟潮流，但要做有效的玩法融合
- 從流行文化中汲取生機
在迭代的過程中，反復觀察文化行業是非常重要的，特別是娛樂行業中流行的新動向。例如這一兩年「戰術競技玩法」的崛起其實就和前幾年生存類影視作品的流行有很大的關係。再比如早些年生化感染文化的流行，也為遊戲行業帶來了潛移默化的大機遇。如果能捕捉到這些元素來跟自己的長線作品做結合，往往就可以帶來質的增長。
比如當年《穿越火線》第一次推出生化模式時，就帶來了超過30%的用戶量增長。而戰術競技玩法的增加，也為2017年的《穿越火線》手遊帶來了接近100%的增長。所以，我們會非常重視在長線遊戲中迭代新的創意和新的流行文化。
- 硬性結合必然導致失敗
說到與流行元素的具體融合問題。2013年MOBA品類的崛起其實帶給了我們非常多的衝擊，當時很多用戶都從槍戰領域轉向了MOBA領域。所以我們就嘗試來做了一個玩法融合，既有傳統的FPS射擊元素也有MOBA遊戲中英雄、小兵的概念，並且地圖會分三條路線供玩家進行等級成長。
最終推出後我們發現短時間內確實能吸引非常大的流量和關注，有大量的用戶因此進行了回流嘗試。但是MOBA和FPS在體驗上存在著天然的割裂感，MOBA講究以上帝視角對戰局進行把握，而FPS的第一人稱視角則很難做到掌控全局，MOBA遊戲的裝備系統會深刻影響到整個遊戲的玩法和節奏，但是FPS模式中給玩家設計那麼多的武器裝備就會非常脫離現實。
所以硬性結合的效果並不好，在長期留存上也沒有好的表現，我們花了半年時間做的開發和融合，基本在三個月之後就宣告失敗了，這件事對我們團隊的理念造成了相當的衝擊。當時我們反思為什麼最流行的兩種玩法結合在一起反而沒有得到好的市場反饋，甚至玩家都覺得不倫不類呢？
我們覺得在長線玩法的設計，玩家會有很強的心理預期，如果把不符合遊戲設計的元素融合進去，基本上不會收到好的效果，這一點也讓我們更加謹慎地進行槍戰類遊戲和傳統遊戲看似有可能但實則非常生硬的結合。
- 融合的前提是核心框架的契合
第二次對潮流的跟進則是針對2016-2017年流行的戰術競技模式。2016年之前我們認為生存類的玩法有流行的客觀性，於是我們就嘗試在遊戲中加入戰術競技類玩法。但是由於當時《穿越火線》端遊的引擎比較老，很難支持這種大地圖和上百人同屏對戰的玩法，所以進行了大半年的開發就宣告失敗。但是我們並沒有放棄，因為我們認為戰術競技和FPS有天然結合的可能。於是我們就在手遊上進行了嘗試，將小的地圖做大，將16人對戰改成60人對戰後來又增加到120人對戰。
這個模式一經推出效果非常好，帶來了DAU的翻倍式增長。我們後來也反思做戰術競技模式對於我們這樣的長線遊戲到底對不對，最終得出的結論是，相比之前做的MOBA結合，戰術競技無疑是更加正確和正面的。因為在玩法的融合上，戰術競技玩法的融合會更加符合遊戲原本Game play的核心方向。我們在這個過程中可以加入很多傳統CF的元素，且不會與原來的FPS體驗太過割裂。即使用戶最終選擇了更高品質的純戰術競技遊戲，我們的團隊也因此積累了非常豐富的開發經驗。
所以在長線遊戲設計中，每一次浪潮的興起都會給開發團隊和發行團隊帶來非常大的衝擊和誘惑。這既是一個機會，也可能是個錯誤的誘惑，所以在這個過程中做好取舍和放棄是非常關鍵的。做融合的核心就在於，這些流行玩法和新體驗是否與你原始的Game Play能夠很好的融合，如果強行融合大部分情況下都會是失敗的嘗試。
長線經營要點二：「用戶研究」思路為導向，推動商業模式迭代
- 尊重用戶的牽引
在這十幾年的經營中，我們還有一件做的比較有價值的事情，就是堅持了「用戶研究」的導向。大部分遊戲在設計初期都是以創意和策劃為主，一旦上線後，創意和策劃就不能代表這個遊戲的真實走向了。因為已經有萬千玩家湧入到了產品中，而他們對遊戲的預想和策劃往往是背道而馳的。
我們非常尊重玩家的牽引，當基礎的Game play玩法原型出來後，我們會進行非常詳盡的用戶測試，在CF手遊研發中，高頻階段一周就會進行一到兩次測試。在端遊和手遊經營過程中我們有非常完整的用戶驗證方法論，一個新的內容出來後，我們會進行一輪針對用戶的訪談式摸底。玩家和核心玩家的反饋，如果是小問題就進行優化，如果是大的問題，那這個新內容就不會上線了。能進入最終正式服的遊戲內容都是經過完整驗證後的內容，這會保證我們產出的內容不會與玩家的預期相悖。
- 持續關注用戶構成變更情況
在長線遊戲經營中，你不能把用戶看成是單一的一群人。當把經營周期拉長到五年或更長，你就會發現你的用戶出現了代際遷移。原來可能是80後，之後可能就變成了90後、95後，而這些人的素質會有本質的差異。在2014年以前我們做《穿越火線》的用戶畫像時，我們發現每一年平均用戶的年齡都是在縮小的。
剛開始時是24歲出頭，每一年會縮小零點幾年，也就是說越來越多的年輕用戶湧入了這個遊戲，而很多老用戶在25歲之後會選擇進入到其他遊戲中。為此我們做了很多適合年輕人的遊戲內容開發，無論是道具的選擇上還是在遊戲模式、話題設置上甚至包括的品牌行銷上都做更加年輕化的選擇。
但在最近四年中我們又發現，隨著用戶年紀的自然增長，用戶的忠誠度在上升，流失率在下降，越來越多的用戶選擇留在一款遊戲中進行長時間的遊戲。這時我們在遊戲的開發方向上就相應進行了超過四年的規劃的調整，方向往電子競技上轉移，在平衡性上進行更大規模的投入。所以保持你對用戶的走訪和理解對於長線產品設計思考是非常重要的。
- 緊跟用戶習慣，完成商業模式迭代
除了設計上的差異，長線產品在經營方法上也有一些不同。我們對於產品的追求一直是以付費滲透率為目標而非用戶的UP值，就長周期遊戲來說，如果單純追求UP值提升，會容易忍不住做一些殺雞取卵的舉動。而提高付費滲透率則會逼迫設計團隊去從各種思路上想辦法讓客戶以合理的方式進行合理的消費。
我們在商業化模式上也做了相應的調整，在《穿越火線》的11年歷程中就進行了三次比較大的商業模式調整。2008年面向市場時，中國消費者付費能力不高，大部分用戶只能接受100塊左右的單次付費。因此我們考慮到的就是租賃時長制，讓用戶花幾塊錢就可以享受商城道具一個月的使用權限。而到2013年我們發現市場由於各種產品的教育和用戶付費能力的提升，玩家開始接受一次性幾百元的消費，而且越來越多的玩家認為商城道具應該是永久買斷制的，所以2013年我們就進行了相應的調整。
2017年我們發現玩家又變了，不喜歡付費就變強，而是享受付費後向朋友炫耀的成就感，這個時候我們認為玩家的意願在從數值付費向社交付費做轉變。這種社交付費主要來自於玩家要彰顯個人特色，單純花錢多已經不再是值得炫耀的事，更好的戰績和更炫的皮膚才是用戶需求的重點。所以我們又進行了商業化調整，在沒有打破原有數值平衡的基礎上，進行皮膚和特殊套裝系列的發售。我們現在的美術開發團隊比十年前多了一倍，有一百多人，專門在支撐收集類皮膚道具的開發需求。
傳統網路遊戲大多都選擇在遊戲商城中進行道具售賣，但最近一年我們選擇了借助KOL來推動銷售。比如用小紅書一類網紅平台來帶貨，又或者嘗試用明星電競選手、大主播來進行商業化促銷。與KOL合作進行一些道具的推廣銷售以及商業化活動的推廣，並從中與他們進行分成。明星選手和意見領袖為產品做背書，更容易提升玩家對商品的信任程度。同樣的商品，使用KOL帶貨與商城販賣形式做對比，可以看到KOL帶貨的形式提高了約10-20%的銷售量。
長線經營要點三：數據化經營管理體系，提升每個用戶的活躍度
- 月度統計更適合長線遊戲
數據化的經營管理體系也是做長線遊戲經營中非常重要的一點。我們與傳統衡量標準其實不太一樣，行業中大家一般都是以次留、7留甚至是30留這樣的標準進行數據統計，而我們在內部做這樣的產品指標和健康度監測時，更多使用的其實是月度有效留存。
它是指上個月活躍用戶在下一個月的留存，甚至包括回流留存率，對於月目標而言，只要月新增加月回流大於月流失就可以保證產品的健康經營。對於長周期遊戲而言，短期的用戶流失並不一定是致命的，因為用戶可能會隔三五個月之後因為新內容或者有一些電競賽事選擇回流到遊戲中，所以我們更側重於看用戶月/季的流轉情況。
- 「社交拉動率」往往更有效果
在我們的數值考核目標上，新遊戲中大家會更注重於買量CPA的數值，但我們更注重的是「社交拉動率」，這個詞在很多遊戲中可能是沒有的。「社交拉動率」是指一個活躍玩家平均在一個月中可能拉動多少老玩家或新玩家進入到這個產品。
對於一款長周期的產品而言，市場資源和市場熱度是有限的，而且大部分用戶會因為這是個上線很久的產品而認為產品缺乏新意。玩家通常不會因為廣告或推廣活動而進入遊戲，更多的用戶是因為朋友的推薦或者是看到好友的相關社交分享才會考慮體驗產品。所以我們現在越來越重視去考核社交分享率和社交分享產生的拉動率，這些數據可以保證在長線周期中只要擁有基礎的用戶量就可以持續不斷地獲得新增。放眼更長的周期則要關注用戶回流率，關於用戶跨年的回流，我們還沒有做具體的管理拆分。
- 對用戶周期做精細化管理
而對於所有的用戶，我們五年前就建立了一套非常完整的管理體系應用於《穿越火線》的端遊和手遊以及騰訊的其他遊戲中。這套管理體系對用戶周期進行了完整的觀察，既不看單月也不看一年，而是針對用戶從潛在到新增的完整周期來進行觀察。很多遊戲完整的用戶周期在6個月左右，留存度高的可以達到9個月。在這9個月中，玩家可能會從對遊戲感興趣進而成為活躍用戶，加入戰隊、進行付費然後開始厭倦、活躍度降低並在最後成為流失用戶。綜合所有的用戶數據來看，以建模的方式進行數據挖掘，就可以發現他們的行為規律。
我們在基於所有用戶數據分析的情況下，對用戶進行五個階段的劃分，每個階段會對他的行為進行建模，進而可以輕易幫用戶尋找到他們的標籤。比如這個用戶有可能會進入到有付費意願的活躍階段，而另外一個用戶已經進入到他活躍周期的尾聲即將流失。
如果我們能夠對不同的用戶進行精細化的遊戲行為干預，就會發現他的留存率將擁有超過4個點以上的提升。所以對於全周期的用戶管理，將極大程度地幫助一個長線遊戲延續每個用戶的生命力。長線作品中每一個用戶的生命力都是相似的，我們可以用自動化、系統化的工具進行全自動化經營，進而在相當程度上拉長用戶在長周期中的活躍度。
長線經營要點四：將「流失用戶」經營成「雲用戶」
- 什麼是「雲用戶」？
最後，我就長周期遊戲設計的角度，以單個作品為單位來說一下「雲用戶的經營」。「雲用戶」通常都是已經徹底離開一款遊戲並不會再玩的用戶。比如最近的《魔獸世界》懷舊服，開了以後有很多十年前的老玩家都回到了這款遊戲，但是如果不開懷舊服他們就仍然是「雲用戶」。他們保持了對這款產品的關注，對遊戲行業的關注，但是卻不會去玩這款產品。
- 正視「雲用戶」的潛力
對於一款長線產品來說，雲用戶的比例往往會大幅度提升。很多用戶隨著他的年齡增長會徹底離開一款產品，但是他對於這款產品的情懷是永遠不會改變的。流失用戶的說法是徹底將一個用戶否定了，但是如果我們把流失用戶看作是雲用戶的話，那就是把他再次納入了我們經營的考慮當中。雲用戶是可以煥發其活力的，他可能不玩你的遊戲了，但是可能會看你的賽事、看你的直播，可能會買周邊，也可能會因為賽事而去懷念一下遊戲，甚至成為你下一款產品的用戶。
所以隨著我們的短視頻觀看人數和雲用戶的持續上升，我們現在做的事就是自建用戶社區，希望用戶即使離開了遊戲，也可以通過某APP或某社區方便地觸達到遊戲產品。我們現在的掌上《穿越火線》DAU已經超越百萬，用戶會看資訊和比賽甚至也會參與抽獎付費，如果把這部分用戶納入遊戲周期中來看，整個遊戲的壽命又會被大範圍的延長。
- 用矩陣觸達用戶
從長周期經營的角度來看，我們不應僅用一款遊戲，而是應該用產品矩陣去觸達你的用戶。因為玩家「玩」的階段通常只是他人生中的三年五年，但是他的人生後續還有五十年或更長的時間，他們會用不同的形式去理解這個世界，但是用戶對你的這份情懷將一直深埋在他們的心中。過去玩PC的用戶，現在有了小孩沒時間玩PC端了，那他可以去玩一下手機，未來可能手機都不再玩了，那他可能會去看個劇或者電影，也可能會陪他的孩子去玩下一代的主機或遊戲形式。
所以你需要打造這樣的產品矩陣，對不同階段的不同用戶進行不同產品形式的觸達。同時這也是保持雲用戶對產品持續關注、甚至被激活的方式。我們從《穿越火線》到《穿越火線》手遊的經營過程中已經發現了雲用戶被激活的例子。在《穿越火線》手遊第一年的經營中，我們就發現有70%的用戶是玩過《穿越火線》端遊並在後續流失的用戶。我們下一步會推出CFHD這樣的高清重制版和《穿越火線》的網劇等，希望通過不同的作品載體反復向用戶傳達產品的精神和理念，進而獲得新的商業價值。
最終，我們希望也能打造在中國範圍內類似於西方世界的哈利波特、COD這樣的系列作品，保持一代又一代玩家對作品的熱衷，我們希望看到一家老小在電視上觀看我們的作品，最終達成情懷上的連接，而不是單款作品的連接。我今天就分享到這里，謝謝大家。
>讓付費從數值向社交轉變，這款遊戲背後有怎樣的一套長線經營公式