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摘要
在所有人踩油門往前沖時，他出人意料的掛上了「倒擋」。
編者按：
我們似乎早已經習慣了對於那些優秀企業家們的膜拜仰止，將他們創造的不可思議，稱為奇跡般的神話。
然而，崇拜都是信息不對稱帶來的誤解，真正去理解他們思考和成長的路徑，才是最大的尊重。
他們創造的不可思議，往往源於對世界、對他人、甚至對自己過往經驗的獨立思考。
而獨立思考是艱難和反人性的事情。即便是那些優秀的企業家，也不是天生注定如此。他們敢於、和能夠以獨立思考去創造別人意想不到的成就，很多時候是因為在那些關鍵的時刻，他們做了正確的思考，也得到了關鍵的驗證。
於是他們的自信被鞏固成為獨特的方法論，他們也因此贏得了外部資源的信任，有能力大踏步地去向前踐行。
他們一路向前當然不止於此刻，但確實源於此刻。這是他們對世界產生「化學反應」的起點。
還原是最好的記錄，也是對時代推動者最大的尊重。極客公園聯合 BMW，共同努力追溯與解讀這些優秀企業家的「原點時刻」（moment zero），以此，推動更多的獨立思考者，去書寫更多不可思議的故事。
王興走上台時，躁動的人群安靜下來。所有人把目光聚向他，有些人想看他熱淚盈眶，有些人等著看他動情的擁抱，當然，所有人都期待他開始一場百感交集的演說。然而，一切都沒發生。
這是 2018 年 9 月 20 日美團上市後的慶功宴。經歷八年殘酷的淘汰排位賽，美團在這天於香港掛牌上市。當天早晨的敲鐘儀式上，王興不像其他創始人那樣象徵性地敲鑼，而是掄圓胳膊敲響了面前的銅鑼，以至於自己都被震天的響聲嚇了一跳。而現在，王興又顯然處在一個過分平靜的狀態。他只是感謝了列席的各位嘉賓、美團員工、曾經的競爭對手，以及已故的喬布斯，然後匆匆下台，結束了這場簡短的祝酒詞。仿佛公司上市這一頁，就這樣被輕飄飄地翻過去了。
從很多角度來說，這是一場讓人「意外」的上市儀式。但這一切又「很王興」。鮮有公司創始人像王興一樣性格鮮明：特立獨行、不按常理出牌、強烈的好奇心、保持質疑。所有人習以為常的事，王興總喜歡探究「為什麼」。
在全球互聯網版圖上，也很難找到一家和美團相似的公司。這是一家時刻緊繃、處於高度競爭中的公司。創業 8 年，王興帶領美團從零開始，穿越千團大戰、外賣大戰，美團先後在 BAT、攜程以及一批創業公司的業務中樹敵，業務橫跨團購、外賣、酒店、旅遊、民宿、電影、到店綜合、生鮮……最終以 483 億美元市值登陸資本市場。它希望從「吃」的業務入手，規整龐雜無序又前景誘人的本地生活業務。
在通向一家互聯網小巨頭的路上，美團路過了無數個可能性瞬間。但它為什麼能不斷攀向高處？
也許只有回到原點，才能清晰地了解，這家公司和他的創始人是怎樣找到了這把「無限遊戲」的關鍵通關鑰匙。
掛上「倒擋」
王興的「遊戲」很早就開啟了。
在美團之前，王興已經連續「失敗」了兩次。在許多領域，他幾乎都是國內的開創者，比如，他率先推出了中國版的 Facebook——校內網（人人網前身），也做了中國版的 Twitter——飯否網……但王興也遭遇了所有草根創業者可能遇到的一切困難：融資失敗、團隊分崩離析、資金窘迫，最終賣出公司……
不過，在這場「遊戲」里，王興是什麼時候成為「頭號玩家」的，卻有著明確的信號。
王興 2010 年又創辦美團。這一次，他又率先將矽谷團購公司 Groupon 的模式引入中國。
王興似乎被「幸運」籠罩了。一方面，團購業務一旦打開局面，靠收取商家的推廣費用，就能快速帶來現金流和豐厚的利潤——至少矽谷先行者的故事印證了這一點；另一方面，2010 年前後，一場持續十年之久的創業「黃金時代」正式開啟，融資、並購、鈔票漫天飛，王興也不再是最初那個一無所有的「草根創業者」了。
但這份「幸運」不獨屬於王興。由於團購業務的門檻極低，迅速成為了互聯網領域最火爆的創業風口。資料顯示，從 2010 年到 2011 年間就冒出了數千家團購網站。競爭進入白熱化的 2011 年，每周都有團購網站死掉的噩耗傳來。
如果開啟上帝視角，當時的混戰中，一切理性都在被瘋狂碾壓。人人都在偷師 Groupon 的既有經驗，那是「最安全」的路線。在關係消費者和商家雙邊市場的團購業務中，商家一端獲得了前所未有的重視。以當時賽道上的頭部玩家拉手網為例，為了拉動更多商家入駐，相比於當時同行 20% 左右的分成比例，拉手網大幅將平台的銷售分成比例降低到 10% 以下，並在客戶端大量補貼；同時，從 2010 年開始，拉手豪擲巨額廣告費用，將由葛優代言的廣告鋪滿了公車站、地鐵和電梯間。
高舉高打的燒錢搶規模，這是當時行業里的普遍做法，結果也「看上去很美」。2010 年 10 月，拉手網高舉高打地進入了全國超過 500 個城市，用戶飛速增長，不僅迅速拿下三輪共計 1.6 億美元的融資，還開始準備衝擊 IPO。大眾點評也在類似的策略下攻城略地，完成 C 輪融資 1 億美元融資。
而這時的美團也在頻繁地接觸投資人，但是大部分人都覺得它不夠「快」，「對明擺著的路徑不夠堅決」，因此，當時的多數投資人都選擇了那些一路狂奔的創業團隊。美團的帳目上，只拿到紅杉 1200 萬美元的融資，與同行有將近 10 倍差距。
如果說美團和王興完全對眼前的狀況不感到心焦，也不太可能。作為先行者，美團才是第一個大規模推廣團購的公司，但這時，一直採取相對「保守」策略的美團卻陷入了被動狀態。當時有媒體預測，王興或許會再一次「鎩羽而歸」，美團內部士氣也一度低落。據說，團隊內部的共識是「我們努力明年殺進前五名」——雖然這個模式在中國，美團才是開啟者。
美團高級副總裁王慧文記得，拉手網鋪天蓋地的廣告轟炸曾讓美團感到巨大壓力。「要不要跟進投放策略?」管理層曾花時間評估線下廣告的效果，卻發現美團的用戶更多是由線上口碑傳播轉化而來的，線上投放性價比更高。
沒人有十足的把握。在浮躁的高速競爭中，一個錯誤決策就會將公司拉入龍潭虎穴，再難反超。但王興習慣對既有思維保持警惕，他更看重一場馬拉松中公司的判斷力和耐力。
王興對矽谷模式代表的「安全」理解不同。一次採訪中，王興表示，矽谷公司的高毛利可以支撐他用粗放的管理方式快速增長，但在團購競爭激烈的中國，這並不是好辦法，美團只能走低毛利、精細化管理的策略。另一方面，消費者才是第一位的，「團購幫助商家宣傳，節省下來的廣告成本，一部分讓利給消費者，一部分是商家的，剩下的才是美團的利益。這是賺錢的根本方法。」
在整個行業建立了所謂的「共識」而停止深度思考的時候，王興的美團，就像一個被人群擠到邊上的孤家寡人。
於是 2011 年 3 月，在行業集體蒙眼狂奔時，美團率先決定推出「過期未消費包退」功能，全額返還消費者參與、卻又因故沒有消費的餘額——在當時的行業玩法里，這部分沉淀資金被粗暴歸為了平台利潤的一部分。美團成為了第一個放棄這份「隱形收入」的公司。
從當時的競爭態勢來看，這不是輕鬆的決定，也很難預判王興一系列和行業「逆行」的策略能否奏效，美團面臨的不確定性被進一步放大了。
但現在回看，當時的王興像足了電影《頭號玩家》的男主角，在所有人踩油門往前沖時，他出人意料地掛上了「倒擋」，卻因此找到了正確的賽道，握住了獲取寶藏的入門券。
「無限遊戲」
王興的沉默和慢決策，並不代表他停止思考。前創新工廠投資總監張亮記得，與王興去柬埔寨旅遊，發現他站在水果攤前，要買一個熱帶水果前都翻來覆去地斟酌。張亮感慨：「你能想像他在複雜的市場競爭中，要做出無數個決策，還要做對有多費勁嗎？」
王興決策速度慢是出名的，經常要反復思考很久。但他也是一個邏輯縝密、謹慎判斷的人，外界環境對他決策的影響不大。王興渴望追求本質，在團購這場燒錢大戰里，王興不斷對團隊強調，回到價值排序，如果商家和消費者有衝突，消費者才是第一位的。「消費者要什麼？永遠要低價格、高品質，如何做到？要高效率、低成本，只有做到這個，你才能讓利」。
建立起這樣的認知後，憑借團隊的執行力和精細化經營，2011 年美團的一系列「逆行」策略逐漸奏效了。繼「過期未消費包退」之後，美團又發起了商家半自動結款系統，擊中商家需求。同時，內部還在持續優化生產管理模式和團隊執行力。
到這一年下半年，一級市場熱情伴隨二級市場資金吃緊開始退散，一波熱錢燒完後，拉手網們在狂飆突進時期深藏的隱疾集中爆發，在資本撤退、裁員、公司收縮的主基調里，這些問題成為了「壓垮駱駝的那根稻草」。
擴張步伐一度落後的美團卻在此時找到了發力點。到 2011 年 11 月，美團業績增長 40%，戲劇化地反身超越競爭對手，不僅擺脫頹勢，重拾信心，而且沖到了行業最前端。團隊里很多人想起當年「勇爭前五」的決心，都會啞然失笑，因為突然發現原先的領跑者都跑錯了路，直接退場了。
高速跑道上創業的殘酷程度，就像開著飛機修引擎。一個細微的失誤就會帶來與對手之間巨大的鴻溝，即便回頭再做彌補也無濟於事。回顧 2010-2011 年千團大戰中的美團，王興曾經表示：「我們不是第一，但沒有被落下，他們瘋狂冒進的時候，我們能夠穩步推進，沒有大起大落。」
如果說王興此前備受關注，是因為他被冠以「中國最好的產品經理之一」、「矽谷極客式創業者」的盛名，那麼千團大戰一役後，他展示給外界的不再只是創業激情與理想主義，而是面對複雜局勢的判斷和耐心。
這套不吝打破常規、特立獨行的戰術，不僅僅讓資本圈重新認識了王興。也成為了美團此後從團購走向多元業務的基礎。團購之後，美團先後將戰車開進了外賣、電影、酒店、生鮮、出行、新零售等多個高飽和競爭的戰場。企圖覆蓋所有高頻、剛需、能產生交易的本地生活領域。「後來居上」的情節也不斷發生，比如在外賣領域，2009 年就進入了市場的餓了麼，至今還在與 2013 年中進入市場的美團纏鬥。
上市後，美團調整戰略，聚焦「Food+Platform」，即建立一個技術平台，支撐吃喝玩樂多個品類，其中「吃」為核心。這一戰略聚焦在隨後的互聯網「退潮期」，顯示了其前瞻性。
美團點評高級副總裁陳少暉曾經表示：「從第一天起，美團就是一家特立獨行的公司。在市場很激進的時候，美團是非常保守的；在大家保守的時候，美團是比較激進的。」
2018 年 10 月美團對組織進行了調整，將快驢和小象生鮮單獨作為事業部，深入餐飲產業鏈 B 端，發力供給側數字化，王興說，「科技企業助力傳統行業要融合發展，不要想顛覆。」2019 年，圍繞著消費者日常「吃」的場景，美團又迅速的布局美團買菜業務。王興對於新的「戰爭」領域，總在謀定而後動。
王興曾說：「只有死者才能看到戰爭的結束。」看上去，於沒有休止的競爭中控制風險、在市場變化中等待機會，再在關鍵時刻發力，已經成為公司上下的默契，也是美團感到「安全」的打法。或者可以說，競爭並不是這家公司第一優先級考慮的因素。
名列全球最佳投資人榜首的紅杉資本全球執行合夥人沈南鵬，曾經說投資王興是他投資生涯非常重要的一個時刻，他認為王興是「think long term」的創業者。在王興自己這里，他追求的是「企業家精神」，「本質是對機會的追求，暫時無視自己現在控制多少資源。」這是每個投資人都青睞的創業者氣質。
能不斷登上高峰的創業者靠的是運氣麼？這恐怕是這個時代對創業者最大的誤解，至少王興已經用 8 年的時間證明，美團如今的成就不是偶然，它是時代推動、獨立判斷和主管力不斷進化的勝利。
但終局還沒來。無限遊戲變得更加高階燒腦，王興和美團必須保持好奇，持續戰鬥。王興說：「我不太擔心現有的競爭對手，我一直在思考有沒有更新的模式。如果要革命，我希望自己革自己的命。」
今天當外界覺得他已經成就大勢，他卻依舊覺得自己和多年前沒什麼區別：
「我始終戰戰兢兢，如履薄冰。」
當輝煌的「以退為進」已經遠去，在這「無限遊戲」當中，能夠激起人們興奮感的下一個關卡會在哪里？對於世界的獨立思考和無限發問，是否能繼續成為他的鎧甲和利刃？從王興的獨立思考當中，我們是否可以提煉出自己在浮躁世界中的進退之法？
對於這些問題的回答，或許將成為我們每一個人邁向各自無限遊戲更高階難度的第一把秘鑰。
圖片來源：視覺中國
BMW 的回答：
如果對王興本人和美團的成功進行復盤，我們很難用一個詞來囊括所有。「好奇心」、「耐心」或是「以退為進」，可能都是讓王興最終站上巔峰的特質。
在一次次關鍵時刻，「以退為進」成為了美團的秘訣。在眾人加速前進時，向後退一步反而是對「獨立思考」的最佳詮釋。
這讓 BMW 想到其在對不斷迭代的設計語言的獨立思考。新 BMW 7 系在這一次，選擇了「化繁為簡」，大量的平直線條的運用，與雙腎格柵相同的車身四周標誌性元素的擴大，讓其擁有了更強的辨識度，和更專屬、更豪華的「自我表達」。或許表面看來，這是一種「退步」式的設計。但這種「沒有設計的設計」並不是單純的減法，而豪華也從來不是繁復的堆砌。其實，每前進一步，我們都需要獨立思考「要解決的問題的本質到底是什麼」—— 在每一次設計語言的迭代中，都需要嘗試在「經典」與「突破」之間找到平衡。有所取舍，才能更好地前行。